مدیریت عملکرد تکامل‌یافته‌ی نوین

مدیریت عملکرد تکامل‌یافته‌ی نوین

 

محبوبیت ارزیابی‌های سالانه در حال کاهش است. زیرا شرکت‌ها خطوط ارتباطی متعددی را با کارکنان خود ایجاد کرده‌اند و به دنبال تبادل بازخورد و مربی‌گری مستمر هستند.

بیشتر افراد از گفت‌وگوهای داوطلبانه درباره‌ی «عملکرد در محیط کار»، استقبال می‌کنند. آن‌ها تمایل به دریافت بازخورد مستمر درباره عملکرد خود دارند. با این حال، کارکنان معتقدند که مدیریت درک مطلوبی نسبت به ارزیابی‌های عملکرد و دستورالعمل‌های مرتبط با آن ندارد.

گاهی اوقات مضرات فرآیند ارزیابی، از فواید آن بیشتر می‌شود. بر اساس یک ارزیابی موسسه‌ی Gallup که در سال 2019 انجام گرفت، فقط 10% از نیروی کار پس از دریافت بازخوردهای منسوخ منفی، هم‌چنان نسبت به کار خود احساس تعهد می‌کنند. هم‌چنین، حدود 30% از آن‌ها به حدی از دریافت این بازخوردها ناراحت می‌شوند که با جدیت به دنبال شغلی جدید می‌روند. مطالعه‌ای دیگری که در سال 2019 توسط Workhuman Analytics & Research انجام گرفت نیز، نشان می‌دهد که به عقیده‌ی 55% از کارکنان، ارزیابی‌های سالانه تاثیری در بهبود عملکرد ندارند.

بنابراین، عجیب نیست که استقبال از ارزیابی‌های سالانه یا شش‌ماهه در سال‌های اخیر، کاهش یافته است. در همین رابطه، روزت کاتالدو، نایب رئیس بخش استراتژی عملکرد و استعداد شرکت Workhuman که در حوزه‌ی تولید نرم‌افزار مدیریت سرمایه انسانی فعالیت می‌کند، می‌گوید: «رویکرد سنتی مدیریت عملکرد منسوخ شده است.»

سازمان‌های پیشرفته و موفق، حرکت در مسیر «ارائه‌ی مستمر و آنی بازخورد در تمام طول سال» را آغاز کرده‌اند. کاتالدو چنین می‌گوید: «مدل جدید و بهبودیافته‌، بازتاب دقیق‌تری از نحوه‌ی انجام گرفتن کار ارائه می‌دهد و منجر به افزایش تعهد می‌گردد.»

مواجهه با مشکلات متعدد

اگر در محیط کار از یک متخصص یا کارمند بپرسید که فرآیند ارزیابی عملکرد آن‌ها چه اشکالاتی دارد، احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: «از کدم مشکل شروع کنم؟»

در همین راستا، سوزان کلارک، بنیان‌گذار شرکت Thrive، که در زمینه‌ی مشاوره و مربی‌گری فعالیت می‌کند، می‌گوید: «مشکل ارزیابی‌های سالانه، این است که از مجموعه‌ بازخوردهای غیر مستقیم و نامرتبط تشکیل می‌شوند. این بازخوردها، مدت‌ها پس از اتمام پروژه، از کارکنان دریافت، یا به آن‌ها منتقل می‌شوند. بنابراین، چنین بازخوردهایی دیگر مفید و آموزنده نخواهند بود.»

بنیان‌گذار دیگر Thrive، کریس مری کمپبل، می‌گوید: «دریافت بازخورد برای بسیاری از افراد ترسناک است. آن‌ها معمولا فکر می‌کنند که معنی دریافت بازخورد، این است که کاری را اشتباه انجام داده‌اند، یا کسی از آن‌ها عصبانی است.» به عقیده‌ی وی، همین دلیل باعث می‌شود که از ارائه‌ی بازخورد آنی به دیگران خودداری کنیم.

زمانی‌ که پایش‌های عملکرد به صورت مستمر انجام شوند، عمل بازخورد بسیار کارآمدتر خواهد بود. کمپبل در این رابطه می‌افزاید: «با این کار، می‌توانید پیش از آن که یکی از اعضای تیم، پیشروی زیادی در وظایف خود کرده باشد، انتظاراتی که از او دارید را برایش شفاف کنید.» هم‌چنین، شرکت Workhuman متوجه شد که احتمال از دست رفتن «احساس تعهد» کارکنانی که حداقل یک بار در هفته با مدیران خود ملاقات‌های پایش عملکرد دارند، یک‌پنجم سایر افرادی است که از چنین ملاقات‌هایی محروم هستند.

 

درصد دریافت بازخورد توسط کارکنان در طول سال

به اعتقاد کایل براست، مدیر ارشد اجرایی موسسه‌ی Spark Policy که به ارائه‌ی مشاوره در زمینه استراتژی‌ها و ابزارهای مرتبط با تعهد کارکنان می‌پردازد، سازمان‌ها با تغییر رویکرد خود در مدیریت عملکرد، به دو طریق در قدردانی و ارجمند شمردن کارکنان خود پیشرفت کرده‌اند. براست می‌گوید: «اولین پیشرفت، این است که رهبران به دنبال راه‌های بیشتری برای استفاده از داده‌ها هستند. بازخورد می‌تواند وابسته به نظر شخصی و نیز نامرتبط باشد. به همین علت، رهبران به دنبال استفاده از منابع اطلاعاتی بیشتری هستند تا اعتبار بازخوردها را افزایش دهند.»

چنین رویکردی، مزایای بسیاری به همراه دارد. براست ادامه می‌دهد: «داده‌ها، در سنجش "مشارکت‌های فردی و فرآیندهای سازمانی" و ناسازگاری بین این دو حرف اول را می‌زنند. هم‌چنین، روش‌ها و منابع جمع‌آوری داده‌ها، دست‌یافتنی‌تر، انسان‌محور و کاربرپسند شده‌اند.» برای نمونه، ماژول مدیریت عملکرد شرکت ایرانی سیمرغ، دارای ابزارهایی است که به مدیران برای تبادل «بازخورد مستمر در تمام طول سال» کمک می‌کنند.

 

«شرکت‌ها برای چابکی بیشتر، باید به سمت بازخورد آنی حرکت کنند»

 

دومین پیشرفت، این است که روش قدیمی بازخورد یک‌طرفه که در آن رهبران "همه‌چیزدان" شمرده می‌شدند، از گردونه خارج شده است و کارکنان خود را با بازخورهای نوین مطابقت می‌دهند.

براست می‌افزاید: «در رویکرد جدید، چشم‌انداز شخصی، تخصص و ارزش افراد به گونه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد که پیش از این، هرگز سابقه نداشته است. این، بدان معناست که دیگر فقط سازمان به کارکنان بازخورد نمی‌دهد؛ بلکه این فرآیند، شبیه خیابانی دوطرفه شده است که در آن، افراد نیز قادر به ارائه‌ی بازخورد به سازمان هستند. برای سازگار شدن با این رویکرد دقیق‌تر و ارزشمندتر؛ همچنان نیاز داریم تا در ساختار، هدف، و نیز نتایج بازخورد، تغییراتی ایجاد کنیم.»

 دوره‌های ارزیابی نزدیک‌تر

شرکت‌های مطرح، در حال روی آوردن به دوره‌های زمانی نزدیک‌تر برای تبادل بازخورد هستند. در نتیجه، محبوبیت ارزیابی سالانه کارکنان در حال کاهش است.

در سال 2016، 82 درصد از کارکنان حاضر در یکی از ارزیابی‌های Workhuman، اعلام کردند که شرکت‌شان از ارزیابی سالانه استفاده می‌کند. این رقم برای سال‌های 2017، 2018 و 2019؛ به ترتیب تا میزان 65، 58 و 54 درصد کاهش یافت.

کارن کرون، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت Paycor که در حوزه‌ی سرمایه انسانی فعالیت می‌کند، در این راستا می‌گوید: «در آینده، تبادل بازخورد غیر رسمی‌تر و مکرر انجام خواهد گرفت.»

به گفته‌ی کرون در شرکت Paycor، «گفت‌وگو درباره‌ی عملکرد» هر 12 هفته یک‌بار انجام می‌گیرد که به آن «جلسات پیوند» گفته می‌شود. به عقیده‌ی کرون، این رویکرد، بازتاب بهتری از مدل کسب‌وکار شرکت ارائه می‌کند و نظرات کارکنان را نیز شامل می‌شود.

کرون ادامه می‌دهد: «در این رویکرد، فرض بر این است که هر سال، از 12 هفته تشکیل می‌شود. در چنین شرایطی، گفت‌وگو با کارکنان نیازمند زحمت زیادی نیست؛ بلکه به صورت یک مکالمه‌ی سریع درباره‌ی "کارهای تکمیل‌شده"، "اقدامات آتی" و "نحوه‌ی توسعه فرد" انجام می‌گیرد. با این نگرش، مدیر و کارمند جایگاهی برابر در گفت‌وگو خواهند داشت.»

به گفته‌ی کرون، Paycor تمایل دارد تا جلسات تبادل بارخورد با کارکنان خود را به صورت «غیر رسمی، مکرر، و متوازن (از نظر جایگاه مدیر و کارمند)» برگزار کند. بدین ترتیب، مدیران و کارکنان در تقبل مسئولیت ارزیابی‌ها، با هم شریک می‌شوند. کرون در ادامه اضافه می‌کند: «شرکت‌ها برای چابکی بیشتر، باید تبادل بازخورد را تا جای ممکن به صورت آنی انجام دهند.»

در این دیدگاه، کارکنان ترغیب می‌شوند تا نقشی فعال در فرآیند بر عهده گیرند. کرون ادامه می‌دهد: «هر قدر کارهای بیشتری در تیم‌های خودراهبر انجام گیرد، اعضای آن تیم مسئولیت بیشتری برای بازخوردها بر عهده خواهند گرفت. مدیر، نقش کانون گفت‌وگوهای شغلی را خواهد داشت و اعضای تیم، ارزیابی‌های عملکرد را به او منتقل می‌کنند. در چنین تیمی، اعضا حس مسئولیت‌پذیری را در یکدیگر ایجاد می‌کنند؛ در مواجهه با موانع، حامی یکدیگرند و "اهداف و انتظارات فراموش‌شده" را برای هم یادآوری می‌کنند.»

ابزارهای تبادل بازخورد داخلی

برخی از شرکت‌ها به پیروی از دیگران، در حال توسعه‌ی مدل‌های ارزیابی کارمندمحور برای خود هستند. این مدل‌ها، شباهتی به مدل «سالی یک‌بار» شرکت‌های قدیمی ندارند که در دهه‌های قبل پیاده می‌شدند.

راد آدامز، رهبر استعدادیابی در شرکت مشاوره PwC می‌گوید: «بکارگیری مکالمات مستمر بازخورد به جای ارزیابی سنتی سالانه، به افراد برای "بیشینه کردن توانایی‌های خود"، "پر کردن شکاف‌ها" و "شروع بی‌درنگ یادگیری (پس از دریافت بازخورد)" کمک می‌کند.»

شرکت PwC، این فرآیند را با استفاده از ابزارهای تبادل بازخورد آنی، سرعت بخشیده است.

آدامز در این رابطه می‌گوید: «ما برای تبادل آنی بازخورد، شاخصی را توسعه دادیم که به آن "PwC حرفه‌ای" می‌گوییم. استخدام، توسعه و مدیریت همه‌ی کارکنان ما با توجه به پنج مولفه‌ی "PwC حرفه‌ای" برای رهبری صورت می‌گیرد. این شاخص‌ها، شامل توانایی کلی رهبری، هوش تجاری، توانایی‌های فنی، هوش جهانی (توانایی رقابت در دنیا) و ارتباطات می‌شود.»

مدل تبادل بازخورد PwC به مدیران اجازه می‌دهد تا یک برنامه‌ی بازخورد 360 درجه حاوی ابزارهای مدیریت عملکرد و توسعه‌ی شغلی را به کار گیرند که اطلاعات را از همه‌ی افراد حاضر در محیط کار (اعم از مدیران، افراد هم‌رده و زیردستان) جمع‌آوری می‌کند. داده‌ها به وسیله‌ی ترکیبی از «ارزیابی‌ها»، «گزارشات» و «ابزارهای تعامل و مربی‌گری» جمع‌آوری می‌شوند. هم‌چنین، به گفته‌ی آدامز، PwC بازخوردها را در طول زمان پایش می‌کند و نمودار پیشرفت در پنج مولفه‌ی رهبری را ترسیم می‌کند.

PwC، ارزیابی تعهد کارکنان را به صورت منظم انجام می‌دهد و عکس‌العمل کارکنان نسبت به فرهنگ تبادل بازخورد آنی، بسیار مثبت بوده است. آدامز در این رابطه می‌گوید: «این یک بازی برد-برد برای همه است که در عین فراهم کردن فرصت‌های مناسب یادگیری در زمینه‌ی شغل، به تقویت رهبری در تمام سطوح سازمانی کمک می‌کند.»

ارتباطات در دوران بحران

هنگامی که تهدید ویروس کرونا پدیدار شد، تبادل بازخورد در شرکت‌ها را نسبت به گذشته بسیار دشوارتر ساخت.

مایکل لئو، مدیر ارشد اجرایی CarPassionate.com که یک وب‌سایت فروش قطعات خودرو است، در این رابطه می‌گوید: «کار کردن به دور از تیم، بسیار چالش برانگیز است. زیرا اطلاعات کافی درمورد پیشرفت آن‌ها و نحوه‌ی انجام کارها در دست ندارید. حضور داشتن در محیط کار که در آن امکان ملاقات با افراد و گفت‌وگوهای مفید درباره‌ی شغل و برنامه‌های شغلی را دارید، کار کردن را آسان‌تر می‌کند.» لئو بر اهمیت در اختیار داشتن تکنولوژی‌ها و نرم‌افزارهای مناسب برای دورکاری تاکید می‌کند.

در همین راستا، پیت ساسنوفسکی، بنیان‌گذار شرکت Zety که یک پلتفرم انتخاب شغل در لهستان است، می‌گوید: «اگر از ابزارهای مناسب ارزیابی (نظیر پلتفرم‌های ارزیابی کارکنان) یا ارتباطات (نظیر نرم‌افزارهای ویدئو کنفرانس) استفاده کنید، فراهم کردن بازخورد مناسب برای کارکنان چندان دشوار نخواهد بود.»

ساسنوفسکی ادامه می‌دهد: «حفظ بهره‌وری در دورکاری نیازمند افزایش تمرکز و انگیزه است. عوامل بسیاری در خارج از محیط کار وجود دارند که قادر به بر هم زدن فعالیت‌های استاندارد کاری هستند؛ از جمله محیط نامناسب، حضور اعضای خانواده، عوامل حواس‌پرتی و عدم حضور "همکاران و مدیران" در کنار فرد.»

مدیران می‌توانند کارکنان را به ارائه‌ی بازخورد، ترغیب کنند. ساسنوفسکی در این‌باره می‌گوید: «به عنوان یک مدیر، باید بدانید که برای مدیریت یک تیم از راه دور، در شرایط کاملاً جدیدی قرار دارید. برای رسیدگی به این شرایط جدید، باید از بازخوردهای اعضای تیم خود استفاده کنید.»

 

نظرسنجی در مورد ارزیابی سالانه

هنگام تبادل بازخورد و هدایت از راه دور، شفافیت را اولویت خود قرار دهید. این را جیک پنی، سرپرست واحد منابع انسانی شرکت English Blinds که در زمینه‌ی فروش آنلاین دکور منزل فعالیت می‌کند، گفته است. به گفته‌ی وی، در زمان بحران کوید19، تبادل بازخورد از راه دور و اطمینان از اطلاع‌رسانی صحیح موضوعات، می‌توانند چالش برانگیز باشند. علت این امر، کمبود مطالب و محتوا در زمینه‌ی تعاملات از راه دور است.» پنی پیشنهاد می‌کند تا از طریق گفت‌وگو با تلفن یا ابزارهای ویدئو کنفرانس، به شخصی‌سازی بازخورد کمک کنیم و احتمال سوءتفاهم را کاهش دهیم.

بازخورد آنی

ارزیابی‌های آینده به چه شکل انجام خواهند گرفت؟ مسلماً سنت‌های دیرینه و قابل احترامی نظیر تعاملات معنادار رو در رو (حتی اگر به وسیله Skype انجام گیرد)، رویکرد غالب خواهند شد و میزان قابل توجهی از تکنولوژی‌‌های قرن 21 آن‌ها را تجهیز می‌کنند.

در این زمینه، مایکل ال زیرولنیک، مدیر اجرایی Varsity Project که شرکتی در حوزه‌ی مشاوره‌ی ارتباطات در آریزونا است، می‌گوید: «ارزیابی عملکرد سالانه رویکردی گذشته‌نگر است و نگاه به گذشته‌ی شرکت در طول یک سال، می‌تواند مفید باشد. ولی بدون زمینه و محتوای مناسب، نمی‌توانیم بهره‌گیری چندانی از آن کسب کنیم و در نتیجه، کارکنان نسبت به آن احساس نارضایتی می‌کنند.»

به همین علت است که شرکت‌های بیشتری در حال حرکت به سمت استفاده از تکنولوژی برای تبادل بازخورد در محیط‌های وظیفه‌محور هستند.

زیرولنیک در این رابطه می‌گوید: «به طور مثال، در کابین پرواز یک هواپیما، ده‌ها ابزار تکنولوژیک برای ارائه‌ی بازخورد آنی به خلبان‌ها وجود دارد تا بتوانند عملکرد هواپیما و کیفیت پرواز خود را بهبود بخشند. بازخوردی که ابزارهای تکنولوژیک برای افزایش ایمنی به خلبان‌ها یا جراحان ارائه می‌کنند، در اغلب موارد قابل اعتماد است.»

 

یکی از قابلیت های نرم افزار ارزیابی و مدیریت عملکرد سیمرغ، قابلیت ثبت وقایع حساس است که با استفاده از این قابلیت، مدیران می توانند بازخوردهای آنی را برای کارکنان زیرمجموعه‌ی خود ثبت کنند. هم‌چنین، مدیران و کارکنان، دیگر نگرانی فراموشی وقایع مهم نخواهند بود.

سیمرغ، به منظور سهولت در ثبت وقایع حساس، اپلیکیشنی طراحی کرده است  که مدیران با استفاده از آن، به آسانی و در کمترین زمان ممکن، می‌توانند برای کارکنان زیرمجموعه‌ی خود، وقایع حساس و یا همان «بازخوردهای آنی» را ثبت کنند.

 

 

به عقیده‌ی زیرولنیک، شرکت‌هایی نظیر Starbucks و Motor Vehicle Division، ابزارهای تبادل بازخورد آنی را در بیشتر فروشگاه‌ها و نمایندگی‌های خدمات خود به کار گرفته‌اند. او ادامه می‌دهد: «این ابزارها در کنار سایر استانداردها نشان می‌دهند که کارکنان چگونه یک محصول (یا خدمت) را به مشتریان ارائه می‌کنند. این کار، به منظور بهبود بازدهی خدمات به تعداد مشخصی از افراد در یک دقیقه (یا یک ساعت) انجام می‌گیرد.»

اما، تبادل بازخورد در محیط‌های غیر وظیفه‌محور چگونه انجام می‌شود؟ زیرولینک می‌گوید: «این کار با توجه به محیط شرکت یا نوع وظایف انجام می‌شود. به این معنا که یک رهبر، زمانی را برای ارزیابی و مشورت منظم با کارکنان، اختصاص می‌دهد.»

ممکن است چنین کاری به نظر وقت‌گیر بیاید، اما هیچ جایگزینی برای ارتباطات بین فردی که در آن تبادل بازخورد به شکلی معنادار انجام می‌گیرد، وجود ندارد. در این جا، ابزارهای تبادل بازخورد آنی می‌توانند به کمک مدیر بیایند.

اما همه‌ی کارکنان به بازخورد آنی (یا حداقل به ساختار فعلی آن) رغبت نشان نمی‌دهند. به همین منظور، لازم است تا تغییراتی در فرهنگ سازمانی به وجود آید. زیرولینک در این باره می‌گوید: «لازم است تبادل بازخورد را به عنوان ابزاری برای توانمند سازی کارکنان بدانیم؛ نه معیاری برای تنبیه آنان.»

کسب‌وکارها از چنین رویکردی، مزایای بسیاری به دست می‌آورند. شرکت‌هایی که تبادل بازخورد را با دغدغه‌ی موفقیت کارکنان (و نه به عنوان ابزاری برای گسترش نظم) انجام می‌دهند، احتمالاً فرهنگ سالم‌تری را تجربه خواهند کرد که در آن بهره‌وری، رضایت و بازدهی کارکنان بیشتر می‌گردد.»

 

نرمافزار مدیریت عملکرد سیمرغ، همان ابزار نوینی است که با تکیه بر منطق دانش‌بنیان 34000 و به همت متخصصان بومی برای سازمان‌های رهسپار تعالی توسعه یافته است تا بتوانید با استفاده از خروجی‌های کاربردی، عملکرد کلی سازمان خود را در "یک نگاه" پایش و هدایت کنید.

برای درخواست دمو رایگان این نرم‌افزار و بررسی امکانات مختلف آن، روی
این لینک کنید.

 

لینک منبع مقاله در وب‌گاه SHRM

برچسب ها : #ارزیابی #ارزیابی_عملکرد #مدیریت_عملکرد #ارزیابی_عملکرد_کارکنان#نرم_افزار#نرم_افزار_مدیریت_عملکرد #مدل_34000 #مدل_34000_منابع_انسانی
نظرات و پیشنهاد های خود را برای ما ارسال نمایید.