6 راه برای بازآفرینی سیستم مدیریت عملکرد

با شروع سال جدید در ماه ژانویه که برای بسیاری از شرکت‌ها شروع سال مالی نیز هست، شرکت‌ها فرصتی دوباره برای تجدید نظر در رویکردهای سنتی مدیریت عملکرد خود پیدا می‌کنند.

بر اساس مطالعه‌‌ی Workhuman، افزایش سالانه‌ی حقوق و اعطای پاداش‌های یک‌جا، باعث بهبود پایدار و اثربخش عملکرد نمی‌شوند و حتی اگر موجب ارتقاء پیوند کاری یا عملکرد شوند، فقط برای 3 الی 4 هفته دوام خواهند داشت. از عوامل مهم‌تری که مؤید ضرورت تغییر در مدیریت عملکرد هستند، می‌توان به «افزایش نارضایتی کارکنان از فرآیندهای فعلی»، «تمایل آن‌ها به گفتگوی مستمر درباره‌ی مسائل کاری» و «بازخوردهای متعدد، منظم و زمان‌بندی شده» اشاره کرد.

شرکت‌های آینده‌نگر متوجه مزایای بالقوه‌ی مدیریت عملکرد شده‌اند و این مزیت‌ها را نیز نمی‌توان با ارزیابی سالانه و امتیازدهی از بالا به پایین ایجاد کرد. با گذار از ارزیابی عملکرد سنتی به سمت یک سیستم مدیریت عملکرد مستمر (که بر پایه‌ی فاکتورهایی مانند «جلسات منظم پایش و هماهنگی»، «بازخورد مستمر» و «تجلیل و قدردانی از کارکنان» بنا می‌شود)، شرکت‌ها می‌توانند به کارکنان خود در بکارگیری توانمندی‌هایشان کمک کرده و از این طریق، به عملکردی بهینه دست یابند.

در ادامه، به معرفی 6 استراتژی برای بازآفرینی سیستم مدیریت عملکرد در سال پیش رو می‌پردازیم.

 1- با ایجاد فرهنگی مبتنی بر صداقت و مثبت‌اندیشی، بنیانی از اعتماد ایجاد کنید.

 اعتماد، قلب یک سیستم مدیریت عملکرد اثربخش است. ایجاد اعتماد، مستلزم پرورش فرهنگی مبتنی بر صداقت و مثبت‌اندیشی است که در آن، کارکنان برای ارائه، دریافت و درخواست بازخورد از همکاران و مدیران خود، احساس امنیت کنند.

جو هرش (سخنران TEDx، ستون‌نویس و نویسنده‌ی کتاب The Feedback Fix) معتقد است که ایجاد «حس امنیت روانی در فرآیند بازخورد»، از ضروریات است. وی در این مورد می‌گوید: «بیشتر افراد از بازخورد می‌ترسند؛ زیرا به شکل نوعی قضاوت انجام می‌گیرد. اگر بتوانید ذهنیت جدیدی نسبت به بازخورد ایجاد کنید که تمرکز آن بر توسعه و رشد باشد، آن‌گاه این فرصت را برای افراد فراهم می‌کنید که بتوانند با صداقت و گشودگی درباره‌ی چالش‌های خود صحبت کنند. در چنین حالتی، احتمال آن‌که افراد بازخوردهای شما را مختارانه بپذیرند نیز بیشتر می‌شود؛ زیرا می‌دانند که این بازخوردها در فضایی مبتنی بر صداقت، اعتماد و حمایت (و نه فضای قضاوت و مجازات) ارائه شده است».

اگرچه همه‌ی افراد در ساختن این بنیان اعتماد و مشارکت، نقش ایفا می‌کنند، اما رهبران موقعیتی منحصر به فرد دارند. آن‌ها می‌توانند زمینه‌های موفقیت را فراهم کنند و الگویی از رفتارهایی باشند که فرهنگ «بازخورد انسان‌محور» را تقویت کرده و ارتقا می‌بخشد.

آقای هرش در این‌باره می‌گوید: «من به عنوان یک رهبر، از اعضای تیم خود می‌خواهم که درباره‌ی کارم به من بازخورد دهند و از این طریق، به آن‌ها نشان می‌دهم که آسیب‌پذیر بودن به چه معناست (به آن‌ها نشان می‌دهم که تمامی ما ضعف‌هایی داریم و می‌توانیم با استفاده از بازخورد، نقاط ضعف خود را پوشش دهیم).

این رویکرد، تعاملات گروه را از ساختار سلسله‌مراتبی به مشارکتی و از تجویزی به توصیفی تغییر می‌دهد. این تغییر در تعاملات، باعث تحول اساسی در برداشت کارکنان از بازخورد و نحوه‌ی بکارگیری بازخوردها می‌شود. بدین ترتیب، جلسات «پایش و هماهنگی» و فرآیند بازخورد تبدیل به تعاملاتی مثبت، کارآمد و انگیزاننده می‌شوند، که نه‌تنها باعث ایجاد استرس و اضطراب در کارکنان نمی‌شود، بلکه کارکنان از آن استقبال می‌کنند.

2- کارکنان را برای مشارکت فعالانه در مسیر موفقیت فردی، تشویق کنید.

تجهیز کارکنان به ابزارها و تکنولوژی‌هایی که آن‌ها را به مشارکت فعالانه در گفتگوهای مستمر و منظم پیرامون کارها و اولویت‌های خود تشویق می‌کنند، باعث می‌شود که کارکنان نیز در مسیر رشد و توسعه‌ی خود مشارکت و تعهد و تلاش بیشتری داشته باشند.

در صورتی که کارکنان با همراهی مدیران، اهداف عملیاتی و توسعه‌ای خود را هم‌راستا با اهداف سازمانی تنظیم کنند، خواهند دانست که چه نقش مهمی در موفقیت تیم دارند و احساس می‌کنند که در حال پیشرفت در مسیر شغلی خود هستند. علاوه بر این، آن‌ها کار خود را معنادارتر خواهند یافت که بر اساس تحقیقی از IBM، این موضوع تأثیر شگرفی در بهبود تجربه کاری آن‌ها دارد.

در فرهنگی سالم و مبتنی بر مدیریت عملکرد مستمر، کارکنان به فهم دقیقی از شرکت، ماموریت و اولویت‌های تیم می‌رسند و می‌توانند ارتباط میان اهداف فردی خود را با اهداف استراتژیک سازمان، به روشنی دریابند.

3-پیوستگی، جمع‌سپاری و همسویی فرهنگی

یکی از ایرادات اساسی رویکرد سنتی مدیریت عملکرد این است که در آن، خارج از چارچوب ارزیابی عملکرد سالانه، بازخوردی ارائه نمی‌شود یا ارائه‌ی بازخورد به ندرت اتفاق می‌افتد. به نقل از PwC، حدود 60% از کارکنان (و 72% از کارکنان نسل هزاره) مایل به دریافت بازخورد روزانه یا هفتگی هستند. مطالعه‌ی Adobe نیز نشان داد که 80% از کارکنان دفتری، خواهان بازخورد آنی و در لحظه هستند.

در یک فرهنگ کاری مدرن و انسان‌محور، گفت‌وگوها درباره‌ی عملکرد به طور مکرر و در زمان انجام کار شکل می‌گیرند. هم‌چنین، کیفیت این گفت‌وگوها به کمک ورودی‌ها و داده‌های حاصل از جمع‌سپاری، ارتقاء می‌یابد. در چنین فرهنگی، تجلیل و قدردانی از کارکنان در دوره‌های زمانی منظمی انجام می‌گیرد. چنین رویکردی، باعث شکل‌گیری ارتباطات پرمعنا می‌شود؛ ارتباطاتی که تاثیری مثبت و ماندگاری بر فرد می‌گذارند.

هدف‌گذاری برای کارکنان باید هم‌راستا با هنجارها و ارزش‌های اصلی سازمان باشد تا آن‌ها احساس کنند که هدف‌شان یک هدف واقعی است. بکارگیری مدیریت عملکرد مستمر بدون توجه به «هم‌راستایی اهداف فرد و سازمان»، موجب سردرگمی و ابهام کارکنان نسبت به چشم‌اندازهای بزرگ‌تر سازمان می‌شود که نتیجه‌ی آن، ناامیدی و فرسودگی برای مدیران و کارکنان خواهد بود.

4- نقش یک مربی را بازی کنید.

بایستی مدیران را تشویق کنیم که نقش اصلی خود را مربی‌گری و هدایت کارکنان بدانند. در نتیجه‌ی این نگاه، مدیران بجای آن که صرفاً به اداره‌ی کارکنان، ارزیابی آن‌ها و اثبات اهمیت نقش مدیریتی خود بپردازند، باید به کارکنان در بهبود مداوم عملکرد خود در طول زمان، کمک کرده و آن‌ها را در این مسیر هدایت کنند.

آقای هرش معتقد است که مدیران در برگزاری گفت‌وگوها، باید دو هدف را مد نظر داشته باشند: یکی تواضع و دیگری کنجکاوی. وی در این رابطه می‌افزاید: «بجای ایفای نقش دانای کل، به دنبال یادگیری باشید. این‌گونه در نظر بگیرید که شاید فرد انجام‌دهنده‌ی کار، چیزهایی بیش از شما بداند. هم‌چنین، ممکن است بهتر بداند که اقدام بعدی که باید انجام داد، چیست».

همکاران یک فرد (افرادی در اکوسیستم سازمان که مکان، زمان و نحوه‌ی انجام کارهای وی را از نزدیک می‌بینند) بینشی گسترده‌تر و عمیق‌تر از کار او دارند؛ بینش و اطلاعاتی که مدیران گاهی اوقات از آن‌ها‌ محروم هستند.

5- به منظور ارتقاء یادگیری مستمر، بهبود نرخ ماندگاری و تقویت روابط انسانی، جلسات پایش و هماهنگی هفتگی را به یک اولویت درجه‌ی اول تبدیل کنید.

زمان ایده‌آل برای ارائه‌ی بازخورد، دقیقاً پس از وقوع رفتار است و نه روزها، هفته‌ها، یا ماه‌های بعد. در نتیجه‌ی این بازخورد آنی، مدیران و کارکنان می‌توانند دغدغه‌های خود درباره‌ی عملکرد را به سرعت پیگیری کنند.

کارکنان جوان‌تر تمایل دارند که اهداف به روشنی برای آن‌ها تعریف و در ادامه، با پایش منظم و بازخوردهای مداوم، دنبال شوند. در این رویکرد، بازخوردها در ذهن مدیر و کارمند تازه هستند و بنابراین، یادگیری‌ها مرتبط و زمان‌مند می‌شوند. جلسات پایش و هماهنگی منظم، روشی سریع و آسان برای دنبال کردن جدید‌ترین تاکتیک‌ها و گفت‌وگوهای توسعه‌ای میان مدیران و کارکنان هستند. برقراری چنین گفت‌وگوهای صادقانه و گشوده‌ای که به صورت آنی و مستمر انجام می‌گیرند، باعث می‌شود که روابط انسانی بر پایه اعتماد شکل بگیرند. در نتیجه، افراد می‌توانند در صورت لزوم، به اصلاح مسیر خود بپردازند.

پیمایشی در سال 2019 با عنوان «آینده‌ی کار، انسان است»، نشان داد کارکنانی که حداقل به صورت هفتگی با مدیرشان جلسات هماهنگی و پایش دارند، نسبت به کسانی که اصلاً این جلسات را ندارند، بیش از دو برابر، اعتماد بیشتری به مدیر خود دارند؛ پنج برابر کمتر احساس عدم تعلق دارند و حدوداً دو برابر بیشتر به امکان رشد خود در سازمان اعتقاد دارند. گالوپ نیز در یکی از مطالعات خود دریافت که در شرکت‌هایی که رویکرد بازخورد مستمر را به کار گرفته‌اند، ریسک ترک سازمان 14.9% کاهش می‌یابد.

6- از بازخورد کم‌تکرار و کلی، به سوی بازخورد مکرر و جزئی

امتیازدهی و ارزیابی‌ عملکرد سالانه، بر تصمیمات مرتبط با حقوق، ارتقاء و تمدید قرارداد کارکنان اثر می‌گذارد. اهمیت بالای این مسائل، منجر به ایجاد اضطراب و استرس، هم برای کارکنان و هم برای مدیران می‌شود. بسیاری از کارکنان، فقط در زمان ارزیابی رسمی سالانه، نسبت به عملکرد خود بازخورد می‌گیرند و به همین خاطر، ممکن است ماه‌ها بعد، متوجه شوند که اشکالی در عملکرد آن‌ها وجود داشته‌ و وقتی غافل‌گیر شوند که فرصتی برای اصلاح و جبران نقایص باقی نمانده است.

مدیریت عملکرد مستمر، رویکردی مخالف در پیش می‌گیرد، یعنی: «گفت‌وگوهای مداوم، پی‌درپی و در مورد مسائل عادی. این گفت‌و‌گوها گاهی با برنامه‌ی قبلی و گاهی به صورت غیر رسمی و در حین کار انجام می‌گیرند». هرش توصیه می‌کند که مدیران تا حد امکان، به دنبال فرصت‌های چنین گفت‌وگوهای غیر رسمی باشند. او می‌افزاید: «در سازمان‌هایی با عملکرد بالا، این گفت‌وگوها آن‌قدر رایج هستند که دیگر کسی به آن‌ها فکر نمی‌کند. آن‌ها به اندازه‌ی نفس کشیدن، پلک زدن و یا نوشیدن یک لیوان قهوه، عادی شده‌اند».

منبع: forbes.com