سیستم‌های مدیریت عملکرد به افراد کمک می‌کنند تا به‌طور مستمر پیشرفت کنند؛ اما اکثر شرکت‌ها از اجرای بهترین روش‌ها فاصله دارند. مجموعه‌ای از گزینه‌های تعریف شده در طراحی، می‌تواند به رهبران در پیشبرد مسیر کمک کند.
در زمان‌های پرنوسان، شرکت‌ها تحت فشار زیادی هستند که به تغییرات اقتصادی، فناوری و اجتماعی پاسخ دهند. سیستم‌های مدیریت عملکرد اثربخش می‌توانند بخش مهمی از این پاسخ باشند. این سیستم‌ها طراحی شده‌اند تا به افراد کمک کنند در کار خود پیشرفت کنند و در مسیر توسعه شغلی و عملکرد حرفه‌ای شفافیت ایجاد کنند.
از منظر کلی‌تر، شرکت‌هایی که بر عملکرد کارکنان خود تمرکز می‌کنند، ۴.۲ برابر بیشتر احتمال دارد از رقبای خود پیشی بگیرند، به طور میانگین ۳۰ درصد رشد درآمد بیشتری را تجربه می‌کنند و نرخ ترک شغل کارکنان آنها پنج درصد کمتر است.
شرکت‌هایی که بر کارکنان خود و سلامت سازمانی تمرکز می‌کنند، در زمینه فرهنگ سازمانی، همکاری و نوآوری نیز سود بیشتری می‌برند و عملکرد رقابتی پایداری را نیز حفظ می‌کنند.
امروزه رهبران شرکت‌ها با وجود اهمیت و ارزش سیستم‌های مدیریت عملکرد، اعتماد کامل به این سیستم‌ها ندارند. چالش‌های رایج شامل پراکنده بودن فرآیندها، وجود سیستم‌های غیررسمی یا «سایه»، ناهم‌راستایی و ناسازگاری است. سوالاتی که مطرح می‌شود از این دست است: «چه نوع سیستمی با نیازهای شرکت هماهنگ است؟»، « پاداش‌ها باید بر اهداف فردی تمرکز کنند یا اهداف تیمی؟» و «منابع محدود بهتر است در کجا صرف شوند؟».
درک چهار عنصر اصلی مدیریت عملکرد – هدف‌گذاری، ارزیابی عملکرد، توسعه مستمر و پاداش – پایه‌ای برای پاسخگویی به این سوالات فراهم می‌کند. البته سیستم مدیریت عملکرد مناسب برای هر سازمان متفاوت خواهد بود. رهبرانی که طراحی متناسب با نیاز سازمان خود را با استفاده از مجموعه‌ای از نوآوری‌های اثبات‌شده بنا می‌کنند، می‌توانند شرکت‌هایی انگیزشی و شایسته‌سالار بسازند که کارکنان برجسته را جذب و حفظ کند.
شرکت‌های پیشرو چگونه به مدیریت عملکرد می‌پردازند؟
تحقیقات ما بر مجموعه‌ای از شرکت‌های جهانی نشان داد که با وجود توافق گسترده درباره برخی از بهترین روش‌های مدیریت عملکرد – مانند ارائه بازخورد منظم خارج از ارزیابی‌های سالانه – بسیاری از شرکت‌ها همچنان درگیر روش‌های قدیمی هستند.
در طراحی یک سیستم مدیریت عملکرد با انتخاب‌های متعددی مواجهیم، اما برخی از این انتخاب‌ها از اهمیت بیشتری برخوردارند. این تصمیمات – و نحوه تعامل آنها با یکدیگر – تعیین می‌کنند که سیستم مدیریت عملکرد چگونه با استراتژی کلی شرکت هم‌راستا شود.
هدف‌گذاری
دو تصمیم کلیدی در طراحی سیستم مدیریت عملکرد به تعیین اهداف مرتبط است: تعداد سیستم‌های مدیریت عملکرد مورد استفاده و اولویت‌دهی به اهداف عملکردی فردی یا تیمی.
میزان تمایز
ساده‌ترین و بهترین گزینه برای بسیاری از سازمان‌ها، استفاده از یک سیستم مدیریت عملکرد واحد برای رفع نیازهای تمامی کارکنان است. با این حال، در شرکت‌های پیچیده‌تر با گروه‌های متنوع کارکنان، ممکن است به بیش از یک سیستم نیاز باشد.
به عنوان مثال، شرکت‌های تولیدی ممکن است از سه سیستم مدیریت عملکرد متفاوت استفاده کنند که شباهت‌های کمی با یکدیگر دارند:
سیستم فروش: با ارائه مشوق‌های مستقیم به نمایندگان فروش بر اساس تعداد کالاهای فروخته شده.
سیستم تولید: با تمرکز ماهانه بر بهبود شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) تولید.
سیستم مدیریتی: با تمرکز بیشتر بر اهداف سالانه و رفتارهای رهبری.
ملاحظات انتخاب میان سیستم‌های مختلف معمولاً به ماهیت کار و سهولت اندازه‌گیری نتایج بستگی دارد. در نقش‌هایی (مشاغلی) که عملکرد به‌راحتی از طریق شاخص‌های ملموس قابل سنجش است، مانند فروش و تولید، سیستمی که بر نتایج کمی تأکید دارد، مناسب‌تر خواهد بود.
از سوی دیگر، در نقش‌هایی (مشاغلی) که شامل وظایفی با خروجی‌های کمتر ملموس هستند، مانند تحقیق و توسعه (R&D)، سیستم مدیریت عملکرد باید برای در نظر گرفتن جنبه‌های پیچیده و غیرملموس خدمات کارکنان طراحی شود.
هسته اصلی عملکرد، فرد یا تیم
بسیاری از سازمان‌ها به طور سنتی بر عملکرد فردی تأکید زیادی داشته‌اند، زیرا باور داشتند که مسئولیت‌پذیری فردی موجب دستیابی به نتایج می‌شود. اما در سال‌های اخیر تغییر محسوسی به سمت تأکید بر نقش تیم در موفقیت کلی سازمان اتفاق افتاده است.
برای مثال در یک شرکت بزرگ خرده‌فروشی آنلاین در اروپا، مدیریت عملکرد به جای فرد بر تیم متمرکز شده است. در این سیستم اهداف برای تیم تعریف می‌شوند، بازخورد به تیم ارائه می‌شود و ارزیابی عملکرد برای تیم انجام می‌شود. معیارهای عملکرد تیم شامل زمان‌بندی تکمیل پروژه‌ها، موفقیت در همکاری‌های بین‌وظیفه‌ای، و دستیابی به اهداف جمعی است. این شرکت عملکرد در سطح فردی را با استفاده از یک مدل پیشرفته ارزیابی می‌کند که مهارت‌ها و رفتارها را برای ۱۴ خانواده شغلی (هر کدام با چهار سطح سلسله‌مراتبی) تعیین می‌کند.
یک شرکت معتبر دیگر در صنعت خودروسازی، تیم را به عنوان سنگ‌بنای عملکرد تعریف کرده است. در این شرکت تیم‌ها می‌توانند مابین واحدهای وظیفه‌ای و سازمانی – مانند بخش‌ها یا خطوط کسب‌وکار – تعریف شوند و عملکرد واحدهای سازمانی مستقیماً با پاداش‌های فردی مرتبط است.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد اثربخش، مستلزم یافتن تعادلی میان اهداف فردی و نحوه ارزیابی آنها برمبنای «چیستی» و «چگونگی» است. یک چالش دیگر، تصمیم‌گیری درباره این است که مسئولیت ارزیابی باید بر عهده که باشد؟ مدیران، کمیته‌ها یا ترکیبی از هر دو؟
فرمول عملکرد: «چیستی» در برابر «چگونگی»
تمرکز اصلی در اینجا بر تعیین اهداف و ارزیابی آنچه کارکنان انجام می‌دهند (چیستی) و نحوه انجام کارشان (چگونگی) است.
برای ارزیابی چیستی، معمولا از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) استفاده می‌شود که بر معیارهای کمی و اهداف خاص تمرکز دارد. این روش بیشتر بر نتایج قابل اندازه‌گیری و دستاوردها تأکید می‌کند.
اما در بسیاری از مشاغل و بخش‌های سازمان، کار مورد ارزیابی ماهیت پیچیده، چندبعدی و سریعی دارد که نمی‌توان آنها را با شاخص‌های (KPI) ایستا اندازه‌گیری و ارزیابی کرد. به همین دلیل، بسیاری از سازمان‌ها به استفاده از اهداف و نتایج کلیدی (OKR) روی آورده‌اند تا نتایج را به اهداف مشخص مرتبط کنند. اهداف به معنای اهداف کیفی و آرمانی هستند که فرد یا تیم برای دستیابی به آنها تلاش می‌کند. نتایج کلیدی، معیارهای کمی هستند که پیشرفت به سمت اهداف را اندازه‌گیری می‌کنند. اهداف، زمینه و جهت را مشخص می‌کنند و نیت استراتژیک گسترده‌تر پشت نتایج قابل اندازه‌گیری را ثبت می‌کنند.
شرکت‌هایی که صراحتا بخشی از ارزیابی عملکرد را به «چگونگی» اختصاص می‌دهند، ویژگی‌هایی مانند همکاری، ارتباطات، انطباق‌پذیری و تصمیم‌گیری اخلاقی را مورد توجه قرار می‌دهند. بررسی رفتار و چگونگی عملکرد به‌ویژه برای ارزیابی رهبرانی مفید است که نتایج تیمی آنها به‌سختی قابل اندازه‌گیری است؛ تیم‌هایی که کار آنها شامل پروژه‌های بلندمدت، ابتکارات پیچیده یا بهبودهای کیفی می‌شود که ممکن است معیارهای کمی واضحی نداشته باشند. حدود سه شرکت از پنج شرکت در نمونه مطالعه‌شده، رویکردی ترکیبی از «چیستی» و «چگونگی» را در نظر می‌گیرند. این ترکیب به مدیران کمک می‌کند تا درک جامعی از نتایج ملموس و همچنین رویکرد و ذهنیتی که به آن نتایج منجر شده، به دست آورند.
مسئولیت ارزیابی عملکرد
در ساختاردهی به مسئولیت انجام ارزیابی‌های عملکرد، شرکت‌ها معمولاً به مدیران، کمیته‌ها، یا ترکیبی از هر دو اتکا می‌کنند.
مدیران باید نقش محوری در ارزیابی عملکرد داشته باشند و اختیار آنها باید عامل مهمی در ارزیابی‌ها باشد. دلیل این امر توانایی آنها در قضاوت درباره شرایطی است که کارمند در آن فعالیت کرده است.
برای مثال، هنگام ارزیابی عملکرد، باید چالش‌ها و فرصت‌هایی که کسب‌وکار، تیم یا کارمند در دوره ارزیابی با آنها مواجه بوده‌اند، در نظر گرفته شوند. در نظر گرفتن عواملی مانند شرایط بازار، نیروهای سازمانی، و سایر فاکتورهای بیرونی به ارائه یک ارزیابی منصفانه کمک می‌کند.
یکی از سؤالات کلیدی طراحی این است که آیا ارزیابی کارمندان باید بر اساس تحقق کامل OKRها باشد یا تلاش‌های آنها برای دستیابی به نتایج مطلوب. بسیاری از شرکت‌های بزرگ دیجیتال OKRهایی را تعیین می‌کنند که به‌قدری بلندپروازانه هستند که دستیابی به آنها دشوار است. مدیران می‌توانند اطمینان حاصل کنند که در پایان چرخه عملکرد، ارزیابی کارمند نه فقط بر اساس تحقق OKRها بلکه – حتی به میزان بیشتری – بر اساس تلاش‌های آنها و منابعی که در اختیار داشته‌اند انجام شود.
مدیران به دلیل نزدیکی به تیم‌های خود و آگاهی دست‌اول از چالش‌ها، بار کاری، و شرایط خاص که هر کارمند با آنها مواجه است، نقش مهمی در ارائه ارزیابی‌های دقیق و زمینه‌ای دارند. این دیدگاه‌ها، که از درک دقیق موقعیت‌ها شکل گرفته‌اند، ارزیابی‌هایی غنی و متناسب با شرایط واقعی ارائه می‌دهند.
از سوی دیگر کمیته‌ها، با ارائه دیدگاه‌های متنوع، می‌توانند به کاهش سوگیری‌های احتمالی که ممکن است از ذهنیت مدیران ناشی شود، کمک کنند. کمیته‌ها می‌توانند با کنترل و ایجاد تعادل در ارزیابی‌ها، به ایجاد ثبات و استانداردسازی در فرآیند ارزیابی کمک کرده و از ارزیابی‌های ناعادلانه جلوگیری کنند.
ترکیب این دو رویکرد، می‌تواند راه حل کارآمدی باشد. می‌توان وظیفه ارزیابی عملکرد مدیران ارشد و افراد با عملکرد بالا در سطوح مختلف سازمان را به کمیته‌ها سپرد و سایر افراد توسط مدیران مستقیم خود ارزیابی شوند. این رویکرد یکپارچه از بینش‌های زمینه‌ای مدیران بهره‌برداری می‌کند و در عین حال دیدگاه‌های متنوع و استانداردسازی‌ای که کمیته‌ها ارائه می‌دهند را به‌ویژه برای نقش‌های ارشد یا با تأثیر بالا، دربر می‌گیرد.
صرف‌نظر از ساختار مسئولیت ارزیابی، شایان ذکر است که روز به روز مدیران، کمیته‌ها و کارکنان بیشتری از هوش مصنوعی مولد (gen AI) برای تجمیع و استخراج اطلاعات به‌منظور استفاده در ارزیابی‌های عملکرد استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، برخی از کارکنان ممکن است برای تعریف اهداف واضح، خاص و قابل اندازه‌گیری که با آرزوهای شغلی آنها هماهنگ باشد، تلاش کنند؛ هوش مصنوعی مولد می‌تواند به ایجاد پیش‌نویس اول کمک کرده و آن را بر اساس نقش آنها اصلاح کند، تا به کارکنان کمک کند بر روی زمینه‌های خاص رشد خود تمرکز کرده و پیشرفت خود را به‌طور مستمر اندازه‌گیری کنند. از سوی دیگر مدیران و کمیته‌ها زمان زیادی را صرف جمع‌آوری شاخص‌های عملکرد از منابع و سیستم‌های مختلف برای ارزیابی کارکنان می‌کردند. هوش مصنوعی مولد می‌تواند ورودی‌های مختلف را در یک فرمت یکپارچه تجمیع کند تا به مدیران نقطه شروع جامع‌تری برای ارزیابی‌ها بدهد.
فراتر از فرصت‌های رسمی توسعه حرفه‌ای کارکنان، توانایی مدیران در تعیین اهداف، ارزیابی عادلانه و انگیزشی عملکرد، و ارائه بازخورد یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت برای یک سیستم اثربخش مدیریت عملکرد است. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌ها تصمیم گرفته‌اند به سرمایه‌گذاری در توسعه‌ی این قابلیت‌ها پرداخته و آن را به‌عنوان یک اولویت قرار دهند.
توسعه مستمر
یکی از جنبه‌های کلیدی دیگر طراحی سیستم مدیریت عملکرد این است که تمرکز ارزیابی به کدام سمت متمایل باشد: ارزیابی گذشته‌نگر یا ارزیابی آینده نگر که بر فهم رشد و ایجاد مبنایی برای آن تکیه دارد؟
ارزیابی گذشته نگر، بر تحقق چیستی و چگونگی تمرکز می‌کند تا مبنایی عادلانه برای رتبه‌بندی و تبعات بعدی آن فراهم آورد. اما بسیاری از شرکت‌ها به سمت استفاده از ارزیابی‌های توسعه‌ای حرکت کرده‌اند یا این رویکرد را مکمل ارزیابی‌های گذشته‌نگر قرار داده‌اند. در این رویکرد، تمرکز بر شناخت دقیق نقاط قوت و ضعف هر کارمند برای طراحی برنامه‌های توسعه‌ای مناسب، ایجاد قابلیت‌ها و رشد شخصی است.
سیستم‌های توسعه‌ای نباید تنها بر افراد برتر تمرکز کنند. بلکه باید نیازهای رشد تمامی کارکنان، در تمامی سطوح سازمان و با هر پیشینه‌ای را برآورده سازند؛ به طور خاص برای زنان و سایر گروه‌هایی که کمتر نمایندگی شده‌اند. چنین برنامه‌های توسعه‌ای علاوه بر آن‌که نقش عدالت را در فرهنگ برجسته‌تر می‌کند، باعث می‌شود سازمان از توانمندی‌های تمام کارکنان بهره‌مند شود.
سیستم‌های مدیریت عملکرد به‌طور سنتی از رتبه‌بندی نسبی برای مقایسه و طبقه‌بندی کارکنان استفاده می‌کردند و اغلب به توزیع اجباری یا منحنی‌هایی منجر می‌شدند که کارکنان را در دسته‌هایی با درصد مشخص قرار می‌دادند (مثلاً 10 درصد برتر، 70 درصد میانی، و 20 درصد پایین).
امروزه بسیاری از شرکت‌ها در حال ساده‌سازی سیستم‌های رتبه‌بندی خود هستند تا کارکنان به‌وضوح جایگاه خود را درک کنند. در عین حال، تمرکز به سمت رویکردهای توسعه‌ای تغییر یافته که به نقاط قوت و ضعف فردی توجه دارد. هدف این است که زمینه‌های رشد شناسایی شود و کارکنان حمایت‌های هدفمندی برای بهبود توانایی‌ها و مهارت‌های خود دریافت کنند.
اگرچه ارزیابی عملکرد همچنان اهمیت دارد، اما تأکید باید بر استفاده از این ارزیابی‌ها به‌عنوان نقطه آغازی برای شناسایی فرصت‌های توسعه‌ای باشد. این فرآیند شامل درک نقاط قوت و ضعف کارکنان و همچنین شناسایی نیازهای خاص توسعه‌ای برای بهبود عملکرد است. تمرکز سیستم‌های مدیریت عملکرد از ارزیابی صرف به سمت درک عوامل زیرساختی عملکرد فرد، از جمله شکاف‌های مهارتی، نگرش‌ها، یا عوامل محیطی تغییر می‌کند تا بتوان رشد و پیشرفت مداوم را امکان‌پذیر ساخت.
پاداش‌ها
چهار دسته پاداش – جبران خدمات (حقوق و دستمزد)، ارتقا، فرصت‌های توسعه، و قدردانی – همچنان به‌عنوان ستون‌های اصلی یک سیستم مدیریت عملکرد مؤثر باقی مانده‌اند. اکثر شرکت‌های پیشرو پاداش‌های فردی (به‌جای پاداش‌های گروهی یا سازمانی) ارائه می‌دهند و به مشوق‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت به‌طور یکسان اهمیت می‌دهند. این شرکت‌ها تأثیر پاداش‌ها را به‌صورت جامع بررسی کرده و به طور متعادل در تمام چهار دسته سرمایه‌گذاری می‌کنند.
در برخی شرایط خاص، تأکید بر پاداش‌های مالی ممکن است منطقی باشد، به‌ویژه در بخش‌های فروش یا سایر نقش‌هایی که مشوق‌های مالی در آنها بسیار ارزشمند هستند. در واقع، برخی سازمان‌ها ممکن است در جبران خدمات مالی، به‌ویژه برای افراد با عملکرد عالی، بیشتر سرمایه‌گذاری کنند و بسته‌های پرداختی به‌مراتب بالاتری ارائه دهند، زیرا پول در این نقش‌ها به‌عنوان یک عامل انگیزشی کلیدی تلقی می‌شود.
در سایر موارد، ممکن است بهتر آن باشد که پاداش‌های مالی کنار گذاشته شوند و به جای آن پاداش‌های غیرمالی مانند قدردانی، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های پیشرفت شغلی برجسته شوند. در حالی که حقوق پایه ممکن است در سراسر شرکت ثابت باشد، افراد با عملکرد بالا می‌توانند با پیشرفت شغلی سریع‌تر، قدردانی بیشتر و فرصت‌های توسعه بهتر پاداش بگیرند. یک نظرسنجی در سال 2009 از مک‌کینزی نشان داد که «سه عامل انگیزشی غیرپولی – قدردانی توسط مدیران مستقیم، توجه رهبری (مثلاً گفتگوهای رودررو) و فرصتی برای رهبری پروژه‌ها یا گروه‌های کاری» «هیچ‌کدام کم‌اثرتر از سه عامل انگیزشی مالی برتر – پاداش نقدی، افزایش حقوق پایه و سهام یا اختیارات سهام – نبودند یا حتی مؤثرتر بودند.» علاوه بر این، «سه عامل انگیزشی غیرمالی این نظرسنجی باعث می‌شوند کارکنان احساس کنند که شرکت‌هایشان آنها را ارزشمند می‌دانند، به رفاهشان اهمیت می‌دهند و سعی دارند فرصت‌هایی برای رشد شغلی آنها فراهم کنند». بیش از یک دهه بعد، تحقیقات مک‌کینزی نشان داد که مدیران و کارکنان همچنان هماهنگ نیستند: به‌ویژه کارفرمایان از عناصر ارتباطی – مانند احساس ارزشمندی از سوی مدیر و سازمان و احساس تعلق – غفلت می‌کنند، و از اینکه این عوامل چقدر برای حفظ کارکنان اهمیت دارند، غافلند. در حقیقت، اهمیت انگیزه‌های غیرمالی یک تم ثابت در تحقیقات و ادبیات مدیریت عملکرد است.
با توجه به زمان و تلاشی که باید برای پیاده‌سازی اثربخش پاداش‌های غیرمالی به خرج داد، سازمان‌ها باید در طراحی این پاداش‌ها برای گروه‌های کارکنان ملاحظات را در نظر بگیرند. تأکید بر پاداش‌های مالی یا غیرمالی، بستگی به فرهنگ، ارزش‌ها و عوامل انگیزشی نیروی کار سازمان دارد.
لازم به ذکر است سازمان‌هایی که اولویت را به عملکرد تیمی (در مقابل عملکرد فردی) می‌دهند، پاداش‌ها را نیز به تیم اختصاص می‌دهند. قدردانی عمومی و تشویق کار تیمی اثربخش و دستاورد‌های گروهی، می‌تواند باعث ایجاد احساس یگانگی، رفاقت و انگیزش شود.
اصلاحات قابل انجام
در میان شرکت‌های جهانی که ما مطالعه کردیم، آن‌هایی که یک سیستم مدیریت عملکرد اثربخش داشتند دارای مجموعه‌ای از عوامل (ویژگی‌های) مثبت مشترک بودند. گرچه بهره‌گیری از این عوامل دشوار است، اما در صورت استفاده مستمر، به نتایج چشمگیری منجر می‌شوند:
- سیستم مدیریت عملکرد باید چابک باشد. در سیستم‌های مدیریت عملکرد باید بتوان اهداف را به سرعت به روز کرد تا کارکنان – و در نتیجه سازمان – بتوانند به شرایطی که به شدت متغیر است واکنش مناسب نشان دهند. فرآیندها نیز باید چابک باشد. برای مثال، روابط بین مدیران و کارکنان باید مناسب مربی‌گری در لحظه باشد تا کارکنان همواره در مسیر صحیح حرکت کنند. یادگیری نیز منجر به خلق مومنتوم بیشتر برای کارکنان می‌شود.
- بازخور باید مستمر باشد. ارزیابی‌های سالانه می‌تواند به گلوگاهی برای مدیران و رهبران تبدیل شود. گفتگوهای منظم‌تر عملکردی با قالب‌های متنوع می‌تواند موفق‌تر باشد؛ گفتگوهای فصلی، هفتگی یا جلسات پایش غیررسمی باید مکمل ارزیابی‌های رسمی باشد. این گفتگوها می‌تواند هم شامل چیستی و هم چگونگی عملکرد، و منبعی برای مربی‌گری مستمر باشد.
اگر بنا باشد ارزیابی‌ها سالی یک بار انجام شود (و فواصل آن کمتر نشود)، مدیریت ارشد می‌تواند در فرآیند ارزیابی مشارکت مستقیم داشته باشد تا بتواند بر احساسات کارکنان و پیشرفت آنها نظارت کند. یک مؤسسه مالی برجسته در اروپا این مسیر را انتخاب کرد و توانست یک برنامه توانمندسازی حول محور فرهنگی از بازخورد ایجاد کند، فرهنگی که از مواجهه با گفتگوهای دشوار هراسی ندارد.
- پایگاهی از اطلاعات (فکت) ایجاد کنید. پژوهش ما نشان می‌دهد تنها دو شرکت از هر ۵ شرکت، هر دو ارزیابی مدیر از کارمند و کارمند از مدیر را در ارزیابی عملکرد فردی انجام می‌دهند. برای ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی جامع‌تر، سازمان‌ها می‌توانند از روش ارزیابی 360 درجه استفاده کنند که بازخورد را از مدیر، همکاران، زیردستان، و حتی مشتریان یا ذینفعان خارج از شرکت دریافت کند. بسیاری از رهبران دریافته‌اند که بازخور 360 درجه، درک جامعی از عملکرد فرد ارائه می‌کند زیرا چنین ارزیابی‌هایی هم دیدگاه‌های افرادی را که رهبری می‌شوند و هم افرادی را که نقش رهبری دارند، در نظر می‌گیرند.
- رتبه‌بندی و تمایز را حفظ کنید. بسیاری از شرکت‌ها رویکرد خود را در مورد رتبه‌بندی عملکرد کارکنان و پیامدهای ناشی از آن بازبینی کرده‌اند. در حالی که برخی از شرکت‌ها به‌طور کامل رتبه‌بندی‌ها را حذف کرده‌اند، بیشتر شرکت‌ها سیستم‌های خود را به‌گونه‌ای تکامل داده‌اند که انگیزش ایجاد کرده، عملکرد را شناسایی و تشویق کنند و یک «واحد ارزشیابی استعداد» ایجاد کنند. این به این معنی است که یک فرد با عملکرد بالا از یک بخش، از نظر سازمانی به همان اندازه با فردی از بخش دیگر دارای شایستگی است. به‌طور کلی، رهبران به دنبال ساده‌سازی هستند، مانند حرکت از یک سیستم هفت‌سطحی به یک سیستم چهارسطحی یا حتی سه‌سطحی. همچنین، ارتباط قوی‌تری بین رتبه‌بندی‌ها و نتایج وجود دارد و گذار از توزیع اجباری به راهنمایی در توزیع‌ها مشاهده می‌شود.
- از هوش مصنوعی مولد استفاده کنید. هوش مصنوعی مولد – آخرین فناوری‌ای که چشم‌انداز کسب و کار را تغییر داده است – ابزاری است که می‌تواند عناصر سیستم مدیریت عملکرد را – مانند هدف‌گذاری یا ارزیابی عملکرد اولیه – پشتیبانی کند. مدیران می‌توانند از این فناوری برای جمع‌آوری و یکپارچه‌سازی داده‌ها از منابع مختلف استفاده کنند تا ارتباطات با کارکنان و درباره‌ی کارکنان را تسهیل نمایند. در این صورت مدیران امکان بیشتری برای تمرکز بر بخش‌های ارزشمندتر و محوری‌تر مدیریت عملکرد خواهند داشت و همچنین می‌توانند زمان بیشتری را برای تعامل شخصی با کارکنان خود – مانند مربی‌گری و بازخور – صرف نمایند.
از کجا آغاز کنیم؟
شرکت‌ها می‌توانند کار را از تعیین موقعیت فعلی خود آغاز کنند. مشخصا شرکت‌ها باید فرهنگ عملکردی کنونی خود را ارزیابی کنند. این ارزیابی شامل تعیین سطح پذیرش سیستم مدیریت عملکرد فعلی و کیفیت آن است. تصمیم‌گیران سپس باید با پرسیدن سه پرسش زیر، سطح سلامت اقدامات مدیریت عملکرد خود را ارزیابی کرده و ویژگی‌ها و شرایط ایده‌آل سیستم مدیریت عملکرد را ترسیم نمایند:
- آیا ما بازده مورد انتظار از زمان صرف شده برای فرآیند مدیریت عملکرد را دریافت می‌کنیم؟ آیا این سیستم باعث ارتقای عملکرد و قابلیت‌های ما می‌شود؟
- آیا سیستم مدیریت عملکرد کنونی، مطابق با نیازها و بافتار کسب و کار ما یا طیف کارکنان ما هست؟
- آیا ما یک فرهنگ عملکردی داریم؟ (راهنما: تعاملات مربی‌گرانه‌ی کارکنان چند وقت یک‌بار انجام می‌شود؟ بازخوردها چقدر شفاف و متمایز است؟)
بسیاری از رویکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی، در سازمان‌های کنونی که عملکرد بالایی دارند جوابگو نیست. مزایای اولویت دادن به عملکرد کارکنان – از بهبود رشد عملکردی گرفته تا کاهش نرخ فرسودگی – که توسط پژوهش‌ها نیز اثبات شده، همگی بر اهمیت استراتژیک این سیستم تاکید دارند. با استفاده از طراحی مبتنی بر هدف در عناصر کلیدی سیستم مدیریت عملکرد، سازمان‌ها می‌توانند خود را در موقعیت یک کارفرمای پویا و چابک قرار دهند.
منبع: mckinsey.com
مقالات پربازدید