بهبود نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با مربی گری (2)

مقاله اول بهبود نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با مربی گری (1) را اینجا مطالعه نمایید.

مدیران اثربخش زاده نمی‌شوند، ساخته می‌شوند!

ورزشکاران تنها کسانی نیستند که نیاز به مربی و تمرین دارند. آموزش و توانمند کردن یک مربی هم خود به اندازه‌ی رشد و توسعه‌ی افرادی که تحت مربی‌گری قرار می‌گیرد اهمیت دارد.

اما قضیه به این سادگی نیست! مربی‌گری معمولاً بزرگترین ضعف مهارتی در سازمان‌هایی است که مایلند طراحی سیستم مدیریت عملکرد خود را تغییر دهند. عدم توانایی مدیران در مربی‌گری اثربخش، یک مانع اصلی برای مدیریت عملکرد اثربخش شناخته شده است.

عمده‌ی مدیران، به واسطه‌ی توانمندی‌های فنی خود و نه به خاطر توانمندی‌ها و مهارت‌های انسانی و ارتباطی ارتقا یافته‌اند و این یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیریتی در سازمان‌ها است. بنابراین سازمان‌ها می‌بایست چالش‌هایی را که به واسطه تغییر مسئولیت (و ارتقای افراد) ایجاد می‌شود پیش‌بینی کرده و مربیان (و مدیران) خود را به گونه‌ای آماده کنند که فرایند گذار به آسانی انجام شود. حرکت از فرآیند ارزیابی عملکرد سالانه کارکنان به فرآیند پویای مدیریت عملکرد کارکنان به صورت مستمر به این فرآیند گذار، سرعت بیشتری می بخشد.

موانع رایج در مربی‌گری

هنگامی که به مدیران توصیه می‌شود به جای تمرکز بر وظایف فنی یا اداری، زمان خود را بیشتر صرف گفتگو با دیگران، ارائه‌ی بازخورد، به آن‌ها و تشویق آن‌ها و ارزیابی عملکرد کنند، برای برخی از مدیران این رفتارهای مربی‌وار ممکن است عجیب و غریب، دشوار، لوس یا کم اهمیت جلوه کند. در ادامه به سه چالشی می‌پردازیم که معمولاً از زبان رهبران سازمان‌هایی بیان می‌شود که مربی‌گری را بخشی از رویکرد مدیریت عملکرد خود قرار داده‌اند:

1- من به خاطر مهارت‌های فنی‌ام مدیر شده‌ام. من هیچ تجربه‌ای در هدایت تیم‌ها ندارم.

این مشکل بسیاری از رهبران و مدیران در بسیاری از سازمان‌ها است. حداقل بخشی از مسیر شغلی مدیران می‌بایست هدایت تیم‌ها بوده باشد. معمولاً این چالش در رهبران برخی سازمان‌ها وجود دارد که مربی‌گری را به اندازه‌ی مهارت‌های فنی خاص و ضروری نمی‌دانند و به داشتن مهارت های منابع انسانی در کنار مهارت های فنی برای موفقیت در سمت‌های مدیریتی اهمیت حیاتی قائل نیستند.

2- این رفتارها لوس و خاله زنکی است! ما اینجاییم تا کاری را انجام دهیم، نه اینکه همه‌ی افراد را راضی نگه داریم.

تجربه نشان می‌دهد تیم‌هایی که مدیران آن‌ها به دیگران اهمیت می‌دهند، عملکرد بالاتری دارند. اهمیت دادن و حمایت از افراد به معنای جلوگیری از رویارویی کارکنان با چالش‌ها یا شرایط پراسترس نیست، بلکه به معنای آن است که مدیر بداند چه چیزی موجب انگیزش کارکنان می‌شود.

3- چرا من باید از فردی به خاطر انجام وظایفش قدردانی یا او را تشویق کنم؟

مدیران موظف اند شرایطی را فراهم کنند که موجب شود کارکنان با انگیزه کار کنند تا بتوانند به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک خود کمک کنند. مدیران معمولاً ارزش تشویق و قدردانی را نمی‌دانند (یا از آن چشم پوشی می کنند) در حالی که قدردانی و تشویق، موجب افزایش انگیزه و کاهش نرخ ترک کار کارکنان می‌شود. مدیران باید بیاموزند که به کارکنان خود بازخورد مثبت داده، و گهگاه از آن‌ها قدردانی کنند. با آموزش فرآیند درست مدیریت عملکرد و سیستم ارزیابی عملکرد صحیح و ارائه بازخورد این بلوغ قابل دستیابی است.

ایجاد مهارت‌های مربیگری

مربیان باید در ساختن روابط معنادار، الهام بخشیدن به کارکنان برای حل مسائل و ارائه‌ی راهنمایی و بازخوردهای آینده محور توانمند باشند. علاوه بر آن، لازم است مدیران الزامات عملیاتی طرح مربی‌گری را بدانند؛ مانند این‌که هر چند وقت یک بار باید با کارکنان گفتگو کنند و این موضوع چگونه در فرایند فعلی مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد مستمر تاثیرگذار است. برای پر کردن خلأهای مهارتی و آماده کردن مدیران، سازمان‌ها باید ترکیبی از منابع آموزشی و ابزارهای مناسب مانند نرم افزار ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد را در اختیار آنان قرار دهند، مانند آموزش‌های شخصی و یا محتوای آموزشی الکترونیک و یا کارگاه‌های چالش‌های مدیریت عملکرد. هم‌چنین فرآیند یادگیری و کارگاه ها باید شامل مثال‌های واقعی از فرصت‌ها و سناریوهای مربی‌گری باشد تا به مدیران در یادگیری و تمرین گفتگوها و جلسات مربی‌گری، کمک کند. سازمان‌ها هم‌چنین می‌توانند شبکه‌ای از مدیران ایجاد کنند که در آن مدیران در فرآیند یادگیری مشارکت کنند، ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، و مهارت‌های خود را در هدایت کارکنان و ارزیابی عملکرد آنان، بهبود و توسعه ببخشند.

به منظور تسریع و تقویت فرآیند توسعه‌ی قابلیت‌های مربی‌گری و همچنین شفاف نمودن انتظارات از مربیان، رهبران باید در نظر بگیرند که چگونه می‌توانند مربیان را ملزم به پاسخگویی کنند. بسیاری از سازمان‌ها برای این موضوع از ابزارهایی مانند بازخوردهای رو به بالا، شناسایی و ردیابی شاخص‌های کلیدی مربی‌گری و تنظیم معیارهای عملکردی مدیریتی یا سیستم‌های تخصصی ارزیابی عملکرد استفاده می‌کنند. برخی سازمان‌ها، توانمندی مربی‌گری افراد را پیش از ارتقاء فرد به سمت مدیریتی در نظر می‌گیرد.

اجزای یک رابطه‌ی مربی‌گری اثربخش (رابطه بر مبنای مراقبت و حمایت):

اکتشاف: جستجو در اعماق برای درک بهتر شخصیت فرد و عوامل انگیزاننده‌ی وی.

گوش کردن: درک حقایقی که در گفته‌های فرد مکتوم است، مانند گذشته و پیش زمینه، علایق، عواطف و حتی ترس‌های وی.

بازخورد: ارائه‌ی راهنمایی به فرد که باعث عملکرد بهتر و توسعه‌ی پایدار و مستمر وی می‌شود.

تشویق: شناسایی، بیان و قدردانی از خدمات و اثرات فرد در سازمان.

دو سناریوی زیر را در نظر بگیرید:

سناریو 1: میشل رهبر یک تیم در یک مجموعه درمانی بزرگ است. تایلر یکی از اعضای تیم او که از یک سال پیش به تیم ملحق شده، از ابتدای عضویت در تیم در دستیابی به اهداف عملکردی خود با دشواری‌هایی مواجه بوده است. گرچه آن‌ها به طور مرتب جلسه ندارند میشل به شدت از رفتار تایلر خسته شده؛ زیرا زمانی که به تایلر بازخورد می‌دهد یا به او ضرورت دستیابی به اهداف عملکردی‌اش را گوشزد می‌کند، تایلر حالت دفاعی به خود می‌گیرد.

سناریو ۲: راشل سه سال است در شغل فعلی خود در یک بانک مشغول به کار است. در طول این مدت او با مدیر خود - جوانا - یک رابطه‌ی قوی برقرار کرده است. جوانا طی گفتگوهای مربی‌گرانه‌ی بین آنها، متوجه نقاط قوت منحصر به فرد راشل و اهداف او در مسیر حرفه‌ای اش شده است. جوانا درباره‌ی علایق و ارزش‌های راشل از وی سوال کرده و زمانی که راشل در پروژه‌ها و وظایفش به موفقیتی می رسد، به او پاداش می‌دهد. جوانا می‌داند که راشل عاشق شغل فعلی‌اش است، اما زمانی که متوجه می‌شود یک موقعیت شغلی بهتر در بخش دیگری از بانک ایجاد شده است، به راشل پیشنهاد می‌کند که برای آن شغل، درخواست دهد.

به تفاوت‌ روابط میان میشل و تایلر با روابط راشل و جوانا توجه کنید و نتایج این روابط را در نظر بگیرید. کدام یک از کارکنان تعهد بیشتری دارد؟ کدام یک از آن‌ها تأثیر بلندمدت بیشتری بر سازمان خود می‌گذارد؟ کدام یک در ارزیابی عملکرد کارکنان یا مدیریت عملکرد موفق تر عمل میکنند و نتایج بهتری میگیرند؟

نتیجه‌ی نهایی:

 تایلر حس می‌کند میشل هیچ‌گاه کارهای درست او را نمی‌بیند و تنها بازخوردی که دریافت می‌کند، بازخوردهای انتقادی است. تایلر احساس تعهد کمتری نسبت به کار خود دارد و در جستجوی شغل دیگری است. و در ارزیابی عملکرد نمره کمتری می گیرد.

راشل به موقعیت شغلی جدید ارتقا یافته و اکنون خودش رهبر یک تیم است. او با اعضای تیم خود مانند یک مربی رفتار کرده و به آن‌ها در بهبود عملکردشان و یافتن راههایی برای توسعه، کمک می‌کند. در ارزیابی عملکرد نمرات بالایی می گیرد و این مهارت مدیریت عملکرد را به بقیه نیز منتقل می کند.

رهبران در سازمان‌های پیشرفته به عنوان یک مربی عمل می‌کنند؛ یک «نقش انسان محور در ایجاد شرایطی برای موفقیت کارکنان». یک رابطه‌ی مربی‌گری که بر مبنای اعتماد ایجاد شده باشد، به مدیران این فرصت را می دهد تا انگیزه‌های پیچیده‌ی مؤثر بر رفتار کارکنان را کشف کرده و از آنها استفاده کنند. موضوعی که با توجه به واقعیت‌های آینده‌ی محیط کار، یک ضرورت برای سازمان هاست. چنین رابطه‌ای علاوه بر کمک به مدیران در جهت بهبود عملکرد کارکنان و معتبر بودن نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان برای کارکنان نیز «تجربه‌ای انسانی‌تر» فراهم می‌سازد.

لینک اصلی مقاله