تقویت مسئولیت‌پذیری کارکنان با اجرای صحیح مدیریت عملکرد
شرکت‌ها برای جذب افراد لایق، به سختی تلاش می‌کنند و به همین میزان، برای «حمایت از رشد و توسعه‌ی آن‌ها» نیز جدیت به خرج می‌دهند. گاهی اوقات، افراد نمی‌خواهند یا نمی‌توانند در سطح مطلوب کار کنند. «مسئولیت‌پذیری» از سمت کارکنان و «حمایت» از سوی سازمان، پیش‌نیازهایی هستند که باعث شکل‌گیری یک رابطه‌ی برد برد می‌شوند.
امروزه، کمابیش در همه‌ی شرکت‌ها «ارزیابی‌های عملکرد سالانه» برای تبادل بازخورد درباره‌ی عملکرد کارکنان به کار می‌روند. ابتدایی‌ترین کاربرد این ارزیابی‌ها، مستندسازی تعاملات بین شرکت و کارکنان در طول یک سال است. در پیشرفته‌ترین کاربرد نیز، برقراری گفت‌وگویی مستمر بین کارکنان و سرپرستان را تسهیل می‌کنند که در آن، پیرامون موضوعاتی چون «نقاط قوت»، «نقاط قابل بهبود» و «هدف‌گذاری برای سال آینده» بحث می‌شود. در این مقاله، بهترین اقدامات برای بهره‌برداری حداکثری از سیستم مدیریت عملکرد جهت ارتقاء «مسئولیت‌پذیری کارکنان» معرفی می‌گردند.
صادق و صریح باشید
ارزیابی‌های عملکرد در صورتی ارزشمند محسوب می‌شوند که حقیقت را بازگو کنند.
- شخص در چه حوزه‌هایی می‌درخشد؟
- آیا شخص معمولاً فراتر از انتظار عمل می‌کند؟
- این شخص در چه حوزه‌هایی نیاز به پیشرفت دارد؟
- آیا شخص «مشکلات رفتاری»، «کندی در یادگیری» و یا «عملکرد ضعیف» از خود نشان می‌دهد؟
ارزیابی‌های عملکرد از شما می‌خواهند که پاسخ چنین سوالاتی را ثبت کنید. ممکن است هدف شما از بررسی عملکرد یک شخص، «ارتقاء شغلی» و یا «اقدامات انضباطی» باشد. در هر دو صورت، این ارزیابی‌ها، باید تصویری واضح از عملکرد فرد را ترسیم کنند.
بی‌توجهی به عملکرد یا رفتار مشکل‌ساز، نوعی سهل‌انگاری نسبت به شخص و سازمان محسوب می‌گردد. ممکن است بازخورد دادن به عملکرد ضعیف یک نفر، در لحظه دشوار به نظر برسد؛ اما طفره رفتن از گفتن حقیقت، در آینده مشکلات بیشتری ایجاد خواهد کرد. ممکن است هدف شما از «مربی‌گری کارکنان»، دست‌یابی به اهداف یا حتی فراتر باشد. «صراحت» به آسان‌ترین شکل ممکن، شما را به آن‌جا خواهد رساند. هم‌چنین اگر روزی مشکلات حقوقی گریبان‌گیر شما شوند، این صراحت، مستندات مناسبی را برای دفاع از شما ایجاد کرده است.
درخواست‌های خود را روشن و صریح بیان کنید. به جای درخواستی چون «ارتباطات خود را بهتر کنید»، به کارکنان خود بگویید «از تمام سیاست‌های شرکت در حوزه‌ی ارتباط با مشتریان و همکاران پیروی کنید». چنین درخواستی، در اصل، شامل مواردی چون «همه‌ی ایمیل‌ها را پیش از ارسال، بازخوانی و تصحیح کنید.» یا «از ایجاد مزاحمت برای همکاران خود در حین ملاقات‌ها، بپرهیزید.» می‌شود.
هدایت دقیق‌تر افراد، انرژی آن‌ها را بر بهبود در حوزه‌های مورد نظر ما متمرکز می‌کند و به آن‌ها معیارهای واضحی برای «رسیدن به موفقیت» و چارچوبی برای «مسئولیت‌پذیری» ارائه می‌کند. ممکن است هر کارمندی برای دیگری ایجاد مزاحمت کند و یا ایمیل خود را بدون بازخوانی ارسال کند. اما اگر چنین رفتاری ادامه‌دار باشد، سرپرست می‌تواند در رویکرد خود با فرد تجدید نظر کند (مثلاً این بار، در صورت عدم پای‌بندی به قوانین، اقدامات انضباطی برای وی در نظر گرفته شوند).
تجزیه‌ی اهداف
در یک سیستم مدیریت عملکرد نوین، کارکنان و سرپرستان تشویق به تفکر درباره‌ی اتفاقات سال گذشته می‌شوند تا متوجه شوند که «چه کارهایی را باید به سرانجام می‌رساندند؟»، «در عمل، چه کارهایی انجام داده‌اند؟» و «علت وجود ناسازگاری بین دو گزاره‌ی قبلی چیست؟». برای این کار، می‌توانید از سوالاتی چون «آیا به اهداف سال گذشته خود دست یافتید؟» و «اگر پاسخ شما خیر است، دلیل آن چیست؟» استفاده کنید. چنین گفت‌وگویی، می‌تواند راه را برای «بروز خلاقیت» و «واقع‌نگری هنگام هدف‌گذاری برای سال بعد» باز کند.
هنگام تنظیم موافقتنامه‌های ابتدای دوره، کاملاً با کارکنان خود صریح باشید. برای این کار، می‌توانید سوالات زیر را از خود بپرسید.
- آیا عواملی خارج از کنترل فرد وجود داشته‌اند که تمایل داشتید آن فرد، واکنش متفاوتی از خود نشان دهد؟
- از کارکنان خود درخواست انجام چه کارهایی را کرده‌اید و چه پیشرفتی در سال جاری از آن‌ها انتظار دارید؟
- به طور مشخص، چه چیزی برای موفقیت کارکنان در سال آتی باید تغییر کند؟
- آیا انتظار یادگیری مهارت‌های خاصی را از آن‌ها دارید؟ در این صورت، چه چیزی به آن‌ها کمک می‌کند؟
به جای رها کردن کارکنان با جملات مبهمی نظیر «حرفه‌ای‌تر رفتار کن»، به آن‌ها برای تنظیم اهداف SMART مثل «با رسیدن به میانگین تضمین کیفیت فصلی 95%، استاندارد خدمات شرکت و فرهنگ سازمانی را ارتقاء دهید. ضمناً با همکاران خود به گونه‌ای رفتار کنید که شکایتی از شما نزد مدیریت سازمان نبرند.». اسمارت بودن این هدف، بدان معناست که اولاً زمان‌های مشخصی برای ارزیابی تعیین می‌کند (فصلی)، بر یک مقدار مشخص تاکید دارد (تضمین کیفیت 95% و شکایت همکاران 0%)، تا به شکلی واقع‌گرایانه از رسیدن فرد به نتایج مورد انتظار (ارتقاء فرهنگ و استانداردها) در یک چارچوب زمانی (سال پیشِ رو)، اطمینان حاصل کند.
کارکنان از مدیران انتظار دارند که به آن‌ها در تجزیه‌ی اهداف بزرگ به «بخش‌های کوچک قابل کنترل» کمک کنند و این اهداف SMART، چارچوب مناسبی برای ایجاد یک نقشه‌ی راه را در اختیار کارکنان قرار می‌دهند تا بتوانند به بهترین شکل، مسئولیت‌های خود را انجام دهند.
اصلاح کردن در صورت لزوم
بازخورد صریح نسبت به عملکرد کارکنان، فرآیند هدف‌گذاری دقیقی را شکل می‌دهد که هم برای کارکنان و هم برای سازمان سودمند است. در هر فصل، برای پیگیری پیشرفت‌ها و اصلاح استراتژی‌ها، شیوه‌ی ارزیابی قبلی خود را بازنگری و تحلیل کنید. مواجهه با اتفاقات غیر منتظره نظیر «شیوع یک بیماری همه‌گیر»، یا «رخ دادن حوادث خانوادگی»، نیازمند تغییرات اساسی یا بازنگری در طرح‌های کاری است.
عملکرد فصلی ضعیف یک کارمند، بی‌درنگ تحلیل می‌شود تا بتواند از آن برای بازبینی در رفتار خود در مسیر موفقیت استفاده کند. کلید رسیدن به چنین رویکردی، «تبادل بازخورد مستمر، شفاف و صادقانه» بین کارمند و سرپرست درباره‌ی کارهایی است که به صورت مطلوب انجام شده‌اند؛ یا نیاز به بازبینی دارند.
اگر کارمندی نتوانست به اهداف خود دست یابد، اولین مواجهه‌ی وی با این حقیقت، نباید بعد از ارزیابی عملکرد رخ دهد. مشکلات عملکردی را در «ملاقات‌های مستمر فرد به فرد» مطرح کنید و در صورتی که امکان آن وجود نداشت، حداقل در ارزیابی شش‌ماهه به آن‌ها بپردازید. مکالمات خود را مستند سازی کنید تا هم کارمند بتواند در مواقع لازم به راهنمایی‌های مشخص شما دست پیدا کند و هم در صورت نیاز به اخراج وی، مدارک کافی در اختیار داشته باشید.
دو مثال
1- یکی از کارکنان در انجام وظایف خود بسیار خوب عمل می‌کند. اما طرز برخورد او، تاثیری منفی بر سایر کارکنان می‌گذارد و بهره‌وری واحد را پایین می‌آورد. سرپرست باید نسبت به رفتار آن کارمند شناخت پیدا کند. زیرا «طرز برخورد» یکی از مسائل مربوط به عملکرد شغلی است. سرپرست باید «حسن انجام کار» وی را تایید کرده و در عین حال، به مشکلات رفتاری او نیز به شیوه‌ای مناسب و از طریق «بازخورد مستمر برای بهبود مداوم» رسیدگی کند. ضمناً، می‌بایست گفت‌وگوهای خود با آن کارمند را به کمک یادداشت‌برداری و فرم‌های ارزیابی رسمی، مستندسازی کند.
2- یکی از کارمندان خانم در واحد قبلی خود فوق‌العاده عمل می‌کرده؛ اما در شغل جدید، اشتباهات متعددی را رقم می‌زند. ارزیابی‌های عملکرد پیشین او درخشان بوده؛ ولی ارزیابی‌های امسالش، حاوی مسائلی هستند که نیاز به بهبود دارند. سرپرست او، باید به سه مسئله رسیدگی کند: «آن خانم چه آموزش‌هایی را دریافت کرده و یا نیاز به دریافت آن‌ها دارد؟»؛ «چه تفاوت‌هایی بین انتظارات واحد فعلی و قبلی از او وجود دارند؟» و «آیا ارتباطات در این تیم به اندازه‌ی کافی صریح و روشن هستند یا خیر؟»
سرپرست باید نسبت به شکاف‌های عملکردی آن کارمند، بازخوردهای صادقانه و صریحی را به وی ارائه دهد. هم‌چنین، طبق یک چارچوب زمانی که هر دو بر آن توافق دارند، برای بهبود عملکرد کارمند برنامه‌ریزی کند. برای کسب نتایج مطلوب، حتماً لازم است که این بهبود را به وسیله‌ی «پایش‌های مستمر» پیگیری نماید. اگر آن کارمند، پیشرفت قابل ملاحظه‌ای داشته باشد، می‌تواند در جهت سایر حوزه‌های توسعه‌ی استعداد پیشروی کند. در غیر این صورت، سازمان می‌تواند برنامه‌ی بهبود عملکرد را اصلاح کند و یا درباره‌ی اخراج آن کارمند تصمیم‌گیری کنند.
جمع‌بندی
در بهترین حالت، «ارائه‌ی بازخورد صریح» از سمت مدیران و «رواج مسئولیت‌پذیری در بین کارکنان»، منجر به ارتقاء بهره‌وری سازمان و افزایش تعهد کارکنان می‌شوند. بعلاوه، مسئولیت‌پذیری به حفاظت از یکپارچگی فرهنگ سازمان و افزایش کیفیت برند کمک می‌کند.
منبع: forbes.com
مشاوره
شما این فرصت را دارید که با تکمیل فرم زیر ، از مشاوره رایگان متخصصان منابع انسانی سیمرغ استفاده نمائید.
مقالات پربازدید مقالات اخیر