۶ پیش‌بینی برای آینده‌ی مدیریت عملکرد کارکنان

اکنون وقت آن رسیده که از خیر ارزیابی سالانه بگذریم و مدیریت عملکرد را بر اساس معیارهایی فراتر از خروجی‌های مربوط به بهره‌وری انجام دهیم.

سال‌هاست که سازمان‌ها در فکر متحول کردن مدیریت عملکرد هستند. اما پس از آغاز همه‌گیری بیماری کرونا و با ظهور روش‌های جدید کاری، به دوران حساسی رسیده‌ایم که «تحول در اهداف و ارزش‌های نظام مدیریت عملکرد کارکنان» به امری اجتناب‌ناپذیر تبدیل شده است. کارکنان نیز نسبت به گذشته، تمایل بیشتری دارند که به آن‌ها به عنوان یک «انسان» پرداخته شود؛ نه صرفاً یک «نیروی کار».

بلیکلی هارتفلدر، از مدیران موسسه‌ی گارتنر، در این‌باره می‌گوید: «در آینده، رهبران و مدیران از «ارزیابی تک‌بعدی کارکنان بر اساس خروجی‌ها» فراتر خواهند رفت و «فضای کاری ایجادکننده‌ی این خروجی‌ها» را نیز مد نظر قرار خواهند داد. این فضا، متاثر از این موارد است: «اهداف شخصی کارکنان»، «شرایط محیط کار»، «تیم‌هایی که این کارکنان به آن‌ها تعلق دارند» و «نوع کاری که انجام می‌دهند».

پیش‌بینی می‌کنیم که بین 3 تا 5 سال آینده، کارفرمایان به رویکرد جدیدی در مدیریت عملکرد روی خواهند آورد که کارکرد کارکنان را به 6 شکل متفاوت از قبل بررسی می‌کند:

1- علاوه بر اهداف حرفه‌ای و کاری، اهداف شخصی نیز برای کارکنان تعیین خواهند شد.

گفت‌وگو در مورد «هدف‌گذاری و بازخورد»، تنها زمانی معنادار خواهد بود که به کارکنان کمک کند تا ارتباط مستقیمی بین عملکرد خود و اهداف سازمان ترسیم کنند. برای برآورده کردن اهداف سازمان، شرایط اشخاص نیز بسیار مهم خواهند بود. 82 درصد از کارکنانی که در نظرسنجی سال 2021 موسسه گارتنر موسوم به Gartner 2021 EVP Employee Survey شرکت کرده‌اند، گفته‌اند که می‌خواهند مدیران به چشم انسان به آن‌ها نگاه کنند و نه صرفاً یک «نیروی کار».

در تحول بعدی حوزه‌ی مدیریت عملکرد، مدیران بخش منابع انسانی در پی ترکیب کردن اهداف شخصی کارکنان با اهداف سازمانی خواهند بود. از جمله‌ی این اهداف شخصی، می‌توان به «ارتقاء سطح سلامت» یا «اکتساب مهارت‌های ثانویه‌ی دارای ارتباط غیرمستقیم با مشاغل» اشاره کرد. ایجاد فضایی که کارکنان بتوانند در آن به راحتی و با صداقت در مورد اهداف شخصی خود با مدیران صحبت کنند، مستلزم فراهم کردن ابزارهای خودارزیابی برای کارکنان به منظور پایش مسیر پیشرفت آن‌ها در قیاس با اهداف شخصی و کاری تعیین‌شده خواهد بود.

2- ارزیابی عملکرد و نظام پرداخت کارکنان، پروژه‌محور خواهند شد.

اخیراً سازمان‌ها و کارمندان بسیاری به استقبال «مدل‌های کاری پروژه‌محور» رفته‌اند. با افزایش تمایل سازمان‌ها به استخدام کارمندان به سبک پیمان‌کاری، «ظهور مدل‌های کاری جدید» بر برنامه‌ریزی‌های سازمان‌ها برای دوران پساکرونا تاثیرگذار بوده است.

در فضای کاری پروژه‌محور، کارکنان از مدیریت می‌خواهند تا عملکردشان را پس از اتمام هر پروژه ارزیابی کنند و انتظار دارند که دائماً ارتباطی شفاف و واضح بین ارزیابی‌ها و دستمزدهای خود ببینند. در این مدل، «ارزیابی مداوم و منظم عملکرد کارکنان»، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در پایان پروژه‌ها به تصمیم‌گیری در مورد منابع و استخدام‌ها بپردازند. این تغییر رویه، مزایای زیر را نیز در پی خواهد داشت:

• کارکنان بر اساس عملکردشان در هر «پروژه» ارزیابی می‌شوند و طبق همان عملکرد، «بازخورد و پاداش» دریافت می‌کنند. ارزیابی، بازخورد و پاداش، متغیرهایی هستند که از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت خواهند بود.
• ارزیابی کارکنان بر اساس «نتایج کسب‌شده در هر پروژه» و «بازخورد انتقادی همکاران و مشتریان در آن پروژه» صورت خواهد گرفت.
• «تاثیر کارکرد کارکنان بر دستمزدشان در هر پروژه» به خوبی و با شفافیت کامل تشریح خواهد شد.

3- ارزیابی‌های عملکرد بیش از گذشته از «فضای کار» و «درک شرایط شخصی کارکنان» تاثیر خواهد گرفت.

شرایط و فضای حاکم بر «محیط کار» بر نتایج و کارکرد کارکنان تاثیرگذار هستند. با این حساب، ارزیابی عملکرد نیز بیش از پیش منعکس‌کننده‌ی این واقعیات خواهد بود. آیا یک کارمند برتر، به این خاطر نقشی کاملاً جدید را در یکی از پروژه‌های سازمان پذیرفته تا مهارتی جدید بیاموزد؟ آیا کارمندی به خاطر مشکلات شخصی نمی‌تواند بر کارش تمرکز کند؟ آیا تیم‌ها به خاطر بروز مشکلات مداوم در سبک همکاری‌شان به اهداف تعیین‌شده دست پیدا نمی‌‎کنند؟

طراحی «رتبه‌بندی‌های عملکرد» در عین هم‌دلی، تاثیر بسزایی در جذب و حفظ کارآمدترین کارکنانی خواهد شد که در هر سازمانی به دنبال رشد در کارشان هستند. برای مثال، «یادگیری مهارت‌های جدید» می‌تواند به موفقیت یک کارمند نمونه در پروژه‌های چالش‌برانگیز کمک کند. یا این‌که، توجه به «تمرکز خارج از فضای کاری» کارکنان، به درک مدیران از «شرایط دشوار یک کارمند در محیط خانه» کمک خواهد کرد تا ارزیابی عادلانه‌تری از عملکرد وی داشته باشند.

4- برای ارائه‌ی بازخورد و پیگیری رشد کارکنان، بیشتر از ابزارهای دیجیتالی استفاده خواهد شد.

کارمندان بسیار بهتر از مدیران خود می‌دانند که برای بهبود عملکردشان به کدام نوع از بازخورد و حمایت نیاز دارند. اما اغلب اوقات، امکانات و شرایط مناسب برای مشارکت فعالانه در این فرآیند را ندارند.

همه‌گیری ویروس کرونا، مزید بر علت شده است تا سازمان‌های بسیاری، زودتر از حد انتظار، به سرمایه‌گذاری در حوزه‌ی ابزارهای دیجیتالی مدیریت عملکرد کارکنان روی بیاورند. جمع‌آوری و ارزیابی ماشینی داده‌های مربوط به فعالیت‌های کارکنان، می‌تواند در کمک به هر یک از آن‌ها برای «درک دقیق عملکرد خود» و «شناسائی نقاط قابل بهبود» بسیار موثر باشد. این تکنولوژی‌ها باعث خودکار شدن فرآیندهای بازخورد می‌شوند و بازخوردهای «به موقع» و «داده‌محور» را در دسترس کارکنان قرار خواهند داد.

5- مدیران صرفاً عملکردها را مدیریت نخواهند کرد.

با رشد استفاده از تکنولوژی، مشارکت داوطلبانه‌ی کارکنان در مدیریت روزمره‌ی عملکردشان نیز افزایش خواهد یافت. در نتیجه، تمرکز مدیران از مباحث «مدیریت عملکرد» به سمت «حمایت از مسیر توسعه‌ای کارکنان و رشد حرفه‌ای آن‌ها» تغییر خواهد کرد. مدیران منابع انسانی باید مدیران سازمان‌ها را به منابعی مجهز کنند که با استفاده از آن‌ها، بتوانند استعدادهای کارکنان را پرورش دهند؛ چالش‌های فضای کار را برطرف نمایند و به کارکنان در «تصمیم‌گیری در مورد پروژه‌ها و مهارت‌های بعدی» کمک کنند.

6- مدیریت عملکرد تیمی به عنوان یک نقطه‌ی تمرکز جداگانه در دستور کار قرار خواهد گرفت.

در حالی که «تیم‌ها» مشغول تعیین کردن «محل، زمان و چگونگی مشارکت‌» در محیط‌های کاری نوین هستند، «عملکرد تیمی» نیز، به عنوان یک «مرکز توجه جدید» مورد توجه قرار خواهد گرفت. در این رویکرد، از تیم‌ها خواسته خواهد شد که برای نظارت بهتر بر پیشرفت اعضای تیم، به شکل فعالانه‌تری همکاری کنند تا بتوانند علاوه بر سنجیدن عملکردهای مرتبط با یک پروژه‌ی خاص، روابط بین اعضای تیم را هم بهبود دهند.

در این راه، تیم‌ها برای ارزیابی فاکتورهای مهم مربوط به کل تیم، به ابزارها و منابع فناورانه‌ی جدید نیاز خواهند داشت؛ ابزارهایی که بتوانند با استفاده از آن‌ها، متوجه تلاش‌های تمام اعضا شوند؛ بین اعضای تیم انسجام برقرار کنند؛ مسئولیت‌پذیری تیمی را رواج دهند؛ نیازهای اصلی مشتریان را بشناسند و مشکلات فرآیندی را شناسائی کنند.

کاریشما ساهای، کارشناس ارشد در موسسه‌ی گارتنر، در این مورد می‌گوید: «روش‌های نوظهور در فضای کار، باعث شده‌اند که فرآیندهای مدیریت عملکرد بیش از پیش نیازمند حرکت به سمت «انسان‌محوری» باشند. مدیران زیرک منابع انسانی می‌توانند این پیش‌بینی‌ها را برای تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی در مورد مدیریت عملکرد سازمانی‌شان در مسیر پیش رو به کار بگیرند».

منبع: gartner.com