سازمان‌ها به دنبال ایجاد احساس «امنیت شغلی» در کارکنان خود هستند تا مسیر پیشرفت شغلی و شکوفایی آن‌ها را فراهم کنند. هم‌چنین، سازمان‌ها به دنبال پاسخ‌گویی به مسائل و مشکلات مربوط به «عملکرد کارکنان» جهت حفظ و ارتقاء کیفیت هستند.

 کارکنانی که عملکرد نامناسبی دارند، پتانسیل آسیب رساندن به «فرهنگ سازمانی» را دارند؛ به ویژه اگر این «عملکرد نامناسب» به موقع حل نشود. از طرف دیگر، کارکنان با عملکرد بالا نیز، بدون «دریافت انگیزه» یا «تعدیل فشارهای کاری»، ممکن است دچار فرسودگی شغلی یا جدایی روانی از سازمان شوند.

استراتژی‌های مدیریت عملکرد به شرکت‌ها کمک می‌کنند که از رشد و توسعه‌ی کارکنان خود حمایت کنند تا تمامی کارکنان بتوانند بهترین عملکرد را داشته باشند و در عین حال، رشد شخصی و شغلی خود را در مسیر حرفه‌ای‌شان پیگیری کنند. مدیریت عملکرد، به مدیران در همه‌ی سطوح مدیریتی آموزش می‌دهد که چگونه «فرهنگ کیفیت‌محوری» را در میان کارکنان و اعضای تیم‌هایشان ترویج دهند و نهادینه کنند. با این رویکرد، تمام اعضای شرکت به رشد و توسعه تشویق می‌شوند. اما این اتفاق چگونه می‌افتد؟

همه به بازخورد نیاز دارند.

مشارکت تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمانی در فرآیند مدیریت عملکرد، الزامی است. حتی مدیران ارشد نیز باید به صورت منظم توسط مافوق خود (یا هیئت مدیره) ارزیابی شده و بازخورد دریافت کنند. ارزیابی‌های سالانه‌ای که همراه با هدف‌گذاری و جلسات پایش و هماهنگی ماهانه یا سه ماهه باشد، باعث نهادینه شدن ارزش‌هایی مانند «پاسخ‌گویی»، «رشد»، «درون‌اندیشی»، «آگاهی جمعی» و «همکاری» در فرهنگ شرکت می‌شوند.

برخی از سازمان‌ها، فرصت «ارزیابی زیرمجموعه مافوق» را برای کارکنان فراهم می‌کنند و بدین ترتیب، یک حلقه‌ی بازخورد چندوجهی را برای رشد و توسعه‌ی کارکنان فراهم می‌نمایند. این پذیرش و گشودگی در مقابل بازخوردهای «دوطرفه»، بر اهمیت شنیده شدن و ایده‌های شخصی هر یک از کارکنان در شکل دادن به فرهنگ شرکت تاکید دارد. بدین ترتیب، کارکنان احساس می‌کنند که صدای آن‌ها شنیده شده و ارزش‌شان درک شده است. در طرف دیگر ماجرا، «تصمیم‌گیرندگان» نیز به این درک می‌رسند که سیاست‌های اتخاذشده، چگونه بر عملیات‌های اجرایی و روزمره‌ی سازمان و هم‌چنین تعلق سازمانی کارکنان تاثیر می‌گذارد.

تا تنور داغ است، بازخورد بدهید.

در حالی که ممکن است چرخه‌های ارزیابی سه‌ماهه، شش‌ماهه و یک‌ساله برای کارکنان کنونی کافی باشد، کارکنان تازه‌وارد که در حال آشنایی با  شرکت شما و نقش‌شان در سازمان هستند، به بازخوردهای آنی و متعددتری نیاز دارند. فرآیند «جامعه‌پذیری کارکنان» بایستی باعث تسهیل بازخورد دوسویه در مورد عملکرد و نیازهای آن‌ها شود؛ به طوری که کارکنان احساس کنند که برای مسئولیت‌های جدیدشان آمادگی پیدا کرده‌اند.

آیا آموزش‌هایی که برای کارکنان خود در نظر گرفته‌اید، آن‌ها را برای «مستقل کار کردن» آماده کرده‌اند؟ یا این‌که به آموزش‌های تکمیلی نیاز دارند؟ آیا کارکنان می‌دانند که در صورت بروز مسئله و مشکل، باید به چه کسی مراجعه کنند؟ آیا مربیان آموزشی از پیشرفت کارکنان تازه‌وارد راضی بوده‌اند یا نگرانی‌هایی در این زمینه دارند؟ اگر نگرانی‌هایی وجود دارد، آیا کارکنان از حوزه‌هایی که نیاز به پیشرفت دارند آگاه هستند؟ آیا می‌دانند که چگونه می‌توانند به این کمبودها پاسخ مناسب دهند؟

فارغ از جایگاه و جایگاه شغلی، وقتی مشکلاتی در زمینه عملکرد کارکنان رخ می‌دهند، نکته‌ی کلیدی این است که در سریع‌ترین زمان ممکن، وارد عمل شویم. هر چه زمان رسیدگی به عملکرد ضعیف کارکنان به تعویق بی‌افتد، اصلاح عملکرد آن‌ها دشوارتر خواهد بود. گاهی اوقات، ضعف‌های عملکردی می‌توانند نشان‌دهنده‌ی مشکلات شخصی و حرفه‌ای باشند که می‌توان آن‌ها را حل و فصل کرد. بدین ترتیب، با رفع این مورد، می‌توان کارکنان مورد نظر را به وضعیت مطلوب و حتی بهتر از آن رساند. گاهی اوقات نیز، ضعف های عملکردی به مشکلات سیستماتیک بزرگتری مانند «مدیریت ضعیف»، «تخصیص منابع ناکافی»، «محیط کاری ناپایدار» و «سیاست‌ها و رویه‌های غلط» اشاره دارند.

تداوم عملکرد ضعیف و یا نامناسب افراد، می‌تواند روحیه‌ی کارکنان یا حتی کل شرکت را در معرض خطر قرار دهد و حتی، نگه‌داشت و حفظ کارکنان بااستعداد و برتر را نیز تحت تاثیر قرار دهد. مداخله‌ی زودهنگام و به موقع، باعث می‌شود که خسارات به حداقل رسیده و عملیات شرکت، سریعاً به مسیر ارزش‌ها بازگردند.

صداقت همواره راه‌گشاست.

بازخوردهای عینی و شفاف، باعث می‌شوند که کارکنان بتوانند مسیر رشد و توسعه‌ی خود را بر اساس اهداف‌شان شکل دهند. گفت‌وگوی صادقانه در مورد «نقاط قوت کارکنان» و «بهبودهایی که باید صورت گیرند»، به آن‌ها کمک می‌کند تا بدانند که در کدام حوزه‌ها، عملکرد موفق و مناسبی داشته‌اند و در چه بخش‌هایی باید بر رشد و توسعه‌ی خود تمرکز کنند.

ارائه‌ی بازخوردهای مبهم شاید آسان‌تر باشد، اما در نهایت، نه به سود کارکنان خواهد بود و نه کارفرما. جملاتی نظیر «ما انتظار داریم که شما کمی حرفه‌ای‌تر باشید» مشخص نمی‌کنند که در کدام حوزه‌ی رفتار حرفه‌ای مشکل وجود دارد؟ آیا مشکل در «تعدد غیبت‌ها»، «رفتار در محیط کار»، «ظاهر و آراستگی فردی»، «ارتباطات» هست و یا در جای دیگری باید به دنبال برطرف کردن مشکلات باشید؟ سرپرست یا مافوقی که به یکی از اعضای تیم می‌گوید: «لطفاً کارتان را بهتر انجام بدهید»، با بیان این جمله، مشخص نکرده است که عملکرد فرد در کدام یک از حوزه‌ها پایین‌تر از استاندارد است؛ در کدام بخش‌ها قابل قبول است و یا این‌که چه منابعی می‌توانند به فرد در رسیدن به عملکردی بهتر کمک کنند. بدون راهنمایی مستقیم، کارکنان به نیازهای خود برای برآورده کردن انتظارات، دسترسی ندارند و بعید است که کارفرمایان نیز به نتایج مطلوب خود دست پیدا کنند.

تصور کنید که یکی از کارکنان شما در مرکز پاسخ‌گویی به تماس‌های تلفنی، مشغول به کار است. این شخص، دوره‌ی آموزشی را به پایان رسانده و از دو ماه قبل، به طور مستقل مشغول به کار شده است. بعد از دریافت شکایاتی از جانب مشتریان، سرپرست این شخص او را به دفترش فرا می‌خواند. اگر سرپرست او بگوید: «باید روی مهارت‌های خود در پاسخ دادن به تماس‌ها کار کنید»، آیا این شخص می‌فهمد که چه بخشی از کار خود را باید بهبود دهد؟ اگر مافوق او، به او بگوید: «از شما می‌خواهم که برای پاسخ‌گویی دقیق و اثربخش به نیازهای مشتریان، مهارت پرسش‌گری خودت را بهبود ببخشید»، آن شخص خواهد دانست که برای رشد، توسعه و پیشرفت خود، دقیقاً باید چه کار ی انجام دهد و مسیر خود را مشخص‌تر خواهد دید. در صورتی که سرپرست او در ادامه بگوید: «بیایید بعضی از تماس‌های شما را بررسی و در موردشان با هم صحبت کنیم»، او می‌تواند دقیق‌تر متوجه شود که کدام فرصت‌ها را برای جذب مشتریان از دست داده و مثال‌های مشخصی از سبک تفکر و حل مسئله‌ای که کارفرما از او انتظار دارد را در اختیار خواهد داشت. چنین گفتگوهایی، به جای دلسرد کردن شخص، می‌تواند او را دل‌گرم کند که کارش خوب بوده و مهم‌تر این‌که، کارفرمایش به آن شخص نشان می‌دهد که او علاوه بر ارزش سرمایه‌گذاری بیشتر، قابلیت رشد و پیشرفت را نیز دارد.

پاسخ‌گویی + حمایت

در مثال بالا، هم الزام به پاسخ‌گویی وجود دارد، هم حمایت و پشتیبانی. ترکیب این دو ارزش، به بهترین ابزار مدیریت عملکرد تبدیل می‌شود. شخصی که بازخورد دریافت می‌کند، می‌داند که در کدام حوزه‌ها نیاز به پیشرفت دارد و برای پیشرفت به چه منابعی نیاز دارد. او درک می‌کند که مافوقش انتظار بهبود کیفیت کاری را دارد و می‌داند که مافوقش به او اعتماد دارد.

برخی از سرپرست‌ها، بیشتر به سمت حمایت متمایل می‌شوند و به ندرت از زیردستان طلب پاسخ می‌کنند. اگر کارکنان برای عملکرد ضعیف خود با هیچ عواقبی مواجه نشوند، چه عاملی غیر از انگیزش‌های درونی و ذاتی خودشان می‌تواند آن‌ها را به بهبود کارشان سوق دهد؟ حمایت بدون پاسخ‌گویی، باعث می‌شود که کارکنان به ورطه‌ی روزمرگی بی‌افتند؛ بدون این‌که فرصتی برای رشد و یادگیری داشته باشند.

در سمت مقابل، برخی از سرپرستان، بیشتر به طلب پاسخ از زیردستان خود (پاسخ‌گو کردن زیردستان) تمایل دارند و به ندرت از آن‌ها حمایت می‌کنند.

 بدون حمایت مافوق، کارکنان ممکن است احساس کنند که همه‌چیز بر سر آن‌ها خراب می‌شود و یا حتی دچار احساس بدگمانی شوند. چنین احساساتی، بر توانایی آن‌ها در درون‌نگری و شکوفا کردن استعدادهای آن‌ها تاثیر منفی می‌گذارد. پاسخ‌گویی بدون حمایت، نوعی تنبیه به شمار می‌آید و به جای ایجاد فرهنگ «همکاری و تعامل برای رشد»، باعث شکل گرفتن فضای «مچ‌گیری» در محیط کار خواهد شد.

نه «حمایت بی‌مورد» و نه «مچ‌گیری» نمی‌توانند سودی برای کارکنان یا شرکت داشته باشند. استراتژی ایده‌آل، این است که مافوق‌ها در مورد انتظارات خود و هم‌چنین منابعی که برای رشد کارکنان در دسترس است، شفاف باشند. این کار، باعث می‌شود که کارکنان نقشه و طرحی برای موفقیت و ابزارهای مناسبی برای رسیدن به اهداف‌شان داشته باشند.

استخدام هوشمندانه

فرآیندهای مدیریت عملکرد می‌توانند برخی روندها را در میان کارکنان موفق و ناموفق را برای شما آشکار کنند. چنین قابلیتی، اطلاعات و ابزارهای خوبی را برای استخدام افرادی که هم با شغل و هم با فرهنگ سازمان تناسب داشته باشند، در اختیار واحد منابع انسانی قرار می‌دهد. در صورت مواجهه با کارکنانی که تجربه‌ی کاری مشخصی را در سوابق خود داشته‌اند و به خوبی توانسته‌اند با سیستم کاری شرکت منطبق شوند، می‌توانیم گستره‌ی متقاضیان و مخزن استعدادهای خود را توسعه دهیم، بدون آن‌که کیفیت را قربانی کنیم (زیرا دقیقاً می‌دانیم که به دنبال چه افرادی بگردیم). اگر با رفتارها و شخصیت‌های کارکنانی آشنا شویم که در فضای کاری ما عملکرد خوبی داشته‌اند، در استخدام سایر هم‌تیمی‌های آن‌ها برای حفظ عملکرد مطلوب موفق‌تر خواهیم بود.

ترندهای اطلاعاتی مدیریت عملکرد، آموزه‌های زیادی برای منابع انسانی دارند. مرتبط شدن دو حوزه‌ی «استخدام» و «مدیریت عملکرد» می‌تواند اثرات مثبت چشم‌گیری بر ماندگاری کارکنان و تقویت فرهنگ شرکت داشته باشد. در حالت ایده‌آل، «فرهنگ نیرومحور» اولاً بر دست‌یابی به ماموریت سازمان و ثانیاً بر حمایت از تیم‌های اجرایی تمرکز می‌کند. آن دسته از استراتژی‌های مدیریت عملکرد که در بازخورد نقادانه ریشه دارند، به کارکنان کمک می‌کنند که در هر سطح سازمانی، بهترین عملکرد را داشته باشند؛ چه در زمان حال و چه در سال‌های آینده.

منبع : forbes.com