با وجود کارکنانی که (به منظور جابجایی) چشم به بازار کار دارند، سازمان ها باید مداخله کرده و جهت پیشگیری از خروج کارکنان اقداماتی انجام دهند.
نرخ تمایل به خروج کارکنان به بالاترین میزان خود از سال 2015 رسیده است.
آخرین اندازه گیری گالوپ در ماه مه نشان می‌دهد نیمی (51٪) از کارکنان در انتظار موقعیت شغلی یا در جستجوی آنند، که نشان دهنده ادامه‌ی روند رو به افزایش این نرخ است. گرچه با‌توجه به بهبود شرایط بازارهای اقتصادی و بازار کار، نرخ خروج داوطلبانه کارکنان نسبت به زمان موج بزرگ استعفا (در دوران همه‌گیری کرونا) تا حدی تثبیت شده است، تعهد بلندمدت کارکنان به سازمان هایشان به کمترین میزان در 9 سال گذشته رسیده است.
چالش‌های ماندگاری کارکنان در حال ظهور است و عدم اقدام مؤثر می‌تواند منجر به هزینه‌های هنگفت جایگزینی در آینده گردد. طبق برآورد گالوپ، جایگزینی رهبران و مدیران معادل 200 درصد (دو برابر)، جایگزین متخصصان فنی معادل 80 درصد و جایگزینی کارکنان صف معادل 40 درصد از حقوق آن‌ها برای سازمان هزینه در بر خواهد داشت.
اما سوی روشن ماجرا آنجاست که نارضایتی و خروج داوطلبانه کارکنان (حداقل از نگاه خود آن‌ها) تا حد زیادی قابل پیشگیری است.
قابل توجه و حتی حیرت آور است که 42 درصد از کارکنانی که در سال گذشته سازمان خود را به طور داوطلبانه ترک کرده‌اند، بر این عقیده‌اند که مدیر آن‌ها یا سازمان می‌توانستند اقداماتی برای پیشگیری از ترک خدمت آن‌ها انجام دهند (و ممکن بود در صورت اقدام مدیر یا سازمان، ترک خدمت اتفاق نیفتد).
به منظور تشخیص اقداماتی که رهبران می‌توانند برای پیشگیری از خروج کارکنان ارزشمند انجام دهند، گالوپ مطالعه‌ای در سطح ملی با مشارکت 717 نفر انجام داد که در 12 ماه گذشته سازمان خود را داوطلبانه ترک کرده بودند. در این مطالعه از آن‌ها خواسته شد درباره تجربه خروج خود، جزئیاتی را ارائه دهند.
نتایج این مطالعه نشان می دهد مدیران جهت نگهداشت کارکنان خود، به جای آن‌که منتظر اظهار نارضایتی یا قصد ترک کار توسط کارکنان باشند، باید خودشان مرتبا آغازگر گفتگو (درباره شرایط کاری کارکنان) باشند.
کارکنان چگونه تصمیم به خروج می‌گیرند؟
اتخاذ تصمیم خروج از سازمان توسط کارکنان معمولا به سرعت انجام می‌گیرد. بیش از سه چهارم (77٪) از افرادی که داوطلبانه ترک کار کرده بودند، حداکثر سه ماه به دنبال شغل جدید بودند و یا اصلا برای کار جدید خود جستجو نکرده بودند.
کارکنان معمولا تصمیم خروج خود را بدون اعلام قبلی می‌گیرند. 36 درصد از افراد مورد مطالعه اعلام کردند که پیش از تصمیم به استعفا، با کسی صحبت نکرده بودند.
حتی در مواردی که کارکنان حین تصمیم گیری با فرد دیگری صحبت کرده بودند، معمولا مدیر آن‌ها اطلاع پیدا نکرده بود. 4 نفر از هر 10 نفر (44٪) از کسانی که از نیت خود برای استعفا صحبت کرده بودند، پیش از تصمیم نهایی با مدیر یا سرپرست مستقیم خود گفتگو نکرده بودند. به نظر می‌رسد طرف این گفتگوها بیش از مدیران، همکاران کارکنان بوده اند.
این داده ها به آن معناست که مدیران اگر می‌خواهند از ترک خدمت کارکنان جلوگیری کنند، نباید منتظر اظهار نارضایتی یا استعفای کارکنان خود بمانند. مدیران موظفند پیش از تصمیم کارکنان برای ترک خدمت، برای انجام گفتگوهای درست و اصولی با آن‌ها پیش‌قدم شوند.
آخرین فرصت‌های اقدام
با‌توجه به اینکه کارکنان معمولا حین تصمیم‌گیری برای ترک کار با مدیر خود مشورت نمی‌کنند، این سؤال مطرح می‌شود که ارتباطات مدیران با کارکنانی که ترک کار کرده‌اند در ماه‌های آخر چگونه بوده است؟
تقریبا نیمی (45٪) از میان کسانی که مدیر یا رهبران سازمان در سه ماه پایانی با آن‌ها تعامل داشته‌اند، کمتر از یک سوم آن‌ها گفتگویی درباره‌ی آینده حرفه‌ای خود در سازمان (29٪) یا رضایت شغلی (28٪) داشته‌اند. حتی کمتر از این میزان درباره‌ی نیازمندی‌های عملکردی (18٪) و یا الزامات ماندگاری آن‌ها در سازمان (17٪) صحبت شده است.
به بیان دیگر، گرچه 42 درصد از افراد مورد مطالعه معتقدند ترک خدمت آنان قابل پیشگیری بود، 45٪ از افراد مورد مطالعه عنوان می‌کنند در سه ماه پایانی خدمت‌شان مدیران یا رهبران اقدامی برای گفتگو درباره‌ی وضعیت شغلی آن‌ها انجام نداده‌اند.
این شواهد نشان‌دهنده‌ی یک فرصت بالقوه برای کاهش 50 درصدی ترک خدمت قابل پیشگیری با به‌کارگیری گفتگوهای هدفمند با رویکرد مربی‌گری است که به کارکنان کمک می‌کند آینده‌ای معنادار در سازمان برای خود ببینند.
پیشگیری از ترک خدمت کارکنان: برقراری گفتگوهای اصولی
مدیران به منظور جلوگیری از خروج‌های ناگهانی، درباره چه موضوعاتی باید صحبت کنند؟
از کسانی که ادعا کرده بودند ترک خدمت آن‌ها قابل پیشگیری بود، پرسیده شد مدیر آن‌ها یا سازمان چه کاری می‌توانستند برای منصرف کردن آن‌ها از استعفا انجام دهند؟ (این سؤال به فرم پایان باز پرسیده شد). بیشترین پاسخ به این سؤال، افزایش حقوق و مزایا بود.
حقوق و مزایا – چنان که مطالعات پیشین نشان می‌دهد – از عوامل اصلی نگهداشت کارکنان است. در این مطالعه نیز حقوق و مزایا 30
عبارات زیر نقل قول‌هایی از افراد شرکت کننده در مطالعه است که نشان می‌دهد چه اقدامات مختلفی می‌توانسته مانع خروج داوطلبانه آن‌ها شود:
«سازمان می‌توانست با افزایش حقوق و ارتقای سمت من معادل همکارانی که داشتند کار یکسانی با من انجام می‌دادند، از زحمات من برای تیم قدردانی کند».
«انتظار داشتم با من با احترام رفتار شود، و سلامتی و خوشحالی کارکنان برای سازمان اهمیت داشته باشد».
«انتظار داشتم سازمان اختیار لازم را برای انجام وظایف شغلی به من بدهد، به من برای پیشرفت در مسیر حرفه‌ای کمک کند، و کاری کند که من نسبت به آینده خود احساس اطمینان داشته باشم».
اگر عملکرد مدیران و سازمان پاسخگوی این نیازهای کارکنان نباشد، کارکنان احتمالا به دنبال کارفرمای دیگری برای تأمین این نیازها خواهند بود.
مدیران برای نگهداشت استعدادها باید این موضوعات را در روابط روزمره خود با کارکنان لحاظ کنند:
1. ارتقای حقوق و رتبه سازمانی
مدیران می‌توانند به سادگی ادعا کنند که در مورد موضوعات حقوق و مزایا کاری از آن‌ها بر نمی‌آید. به هر حال (برای کارکنان) ارتقای حقوق و رتبه سازمانی (30٪) به خوبی نشانگر میزان ارزشمندی فرد و کیفیت پیشرفت او در سازمان (11٪) است. جمع این دو عامل، دو پنجم از اقداماتی را تشکیل می‌دهد که ترک کار کنندگان می‌گویند می‌توانسته مانع خروج آن‌ها از سازمان شود.
به نظر می‌رسد حقوق و مزایا یک لازمه‌ی اساسی برای نگهداشت استعدادها و عامل اصلی نارضایتی در میان افرادی است که ترک خدمت می‌کنند. مدیران باید مرتباً ارزش بازاری منصفانه مشاغل را بسنجند و آن را با عملکرد کارکنان تنظیم کنند. گفتگوهای سالانه با کارکنان درباره‌ی میزان و روند حقوق پرداختی به آنان نیز به همان میزان مهم است. این دو باعث می‌شود کارکنان احساس ارزشمندی کرده و بدانند چگونه می‌توانند در سازمان پیشرفت کنند.
داشتن یک برنامه برای توسعه و پیشرفت حرفه‌ای به کارکنان نشان می‌دهد آینده‌ای روشن دارند که با عملکرد مثبت خود می‌توانند به سمت آن حرکت کنند. تعریف دقیق برنامه‌های توسعه فردی پیوند شغلی کارکنان را افزایش داده و یکی از دلایل اصلی ترک خدمت کارکنان را حذف می‌کند. چنین برنامه‌هایی مستقیماً بر جبران خدمات هم اثرگذار است، زیرا افزایش حقوق‌های چشمگیر معمولا ناشی از ارتقای شغلی است.
2. ساختن روابط
یکی از راهکارهای اصلی دیگر برای پیشگیری از خروج کارکنان، تقویت رابطه‌ی میان مدیر و کارمند است. مجموعا حدود سه دهم از کارکنان مورد مطالعه، اظهار کرده‌اند که اگر با مدیر خود تعاملات مثبت بیشتر (21٪) – مانند گوش کردن و اطلاع‌رسانی – یا تعاملات منفی کمتر (8٪) – مانند بی‌ادبی یا مدیریت خرد – داشتند، ممکن بود کار خود را ترک نکنند.
زمانی که مدیر با هر یک از افراد زیرمجموعه مستقیم خود هفته‌ای یک گفتگوی جدی معنادار داشته باشد، پیوند کاری کارکنان چهار برابر بیشتر خواهد بود. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد این گفتگوها زمانی معنادارتر است که بر اهداف و اولویت‌ها، قدردانی از کارهای اخیر، همکاری، و استفاده از نقاط قوت کارکنان متمرکز باشد. این گفتگوها در صورتی که به طور مرتب انجام شده و به یک روتین تبدیل شود، می‌تواند حتی در حد 15 الی 30 دقیقه خلاصه گردد.
3. رفع کردن موانع
تقریباً یک چهارم از ترک خدمت قابل پیشگیری مربوط به مشکلات سازمانی (13٪) و مشکلات تأمین نیرو، فشار کاری و زمان‌بندی (9٪) بوده است.
زمانی که مدیران به مشکلات رسیدگی نکنند، مشکلات تبدیل به موانعی هم برای عملکرد سازمان و هم برای ماندگاری کارکنان می‌شوند. باید نقاط اصطکاک را به سرعت شناسایی کرد، درباره چگونگی تأثیر مشکلات بر افراد گفتگو کرد و نقش هر فرد در رسیدگی به آن مشکلات را تعیین نمود. عدم رسیدگی به چنین مشکلاتی و استمرار اصطکاک‌ها و نواقص جریان کار، منجر به فرسودگی کارکنان خواهد شد.
ساختن یک عادت جدید در مربی‌گری
سه ماه زمان برای آن‌که یک گفتگوی جدی معنادار با مدیر خود داشته باشید زمان بسیار زیادی است.
مدیران، نقشی اساسی در پیوند زدن مجدد کارکنان و پیشگیری از خروج آنان دارند. گفتگوهای معنادار مستمر درباره مشکلاتی که بر رضایت شغلی، عملکرد و آینده‌ی کارکنان در سازمان اثر می‌گذارد، عنصری ضروری برای توسعه و نگهداشت استعدادهای برتر است.
اگر مدیران منتظر بمانند که کارکنان برای چنین گفتگوهایی پیش‌قدم شوند، ممکن است خیلی زود دیر شود. مدیران باید خود آغازگر گفتگوهایی باشند که هم از ترک خدمت کارکنان پیشگیری می‌کند و هم پیوند کاری تیم را ارتقا می‌بخشد.
لینک مقاله : gallup.com
مقالات پربازدید