۱۴۰۳-۱۲-۰۴
50 بازدید

مهم‌ترین عامل انگیزاننده عملکرد چیست؟

مطالعه‌ای بر 1000 کارمند دیدگاه تازه‌ای از آن‌چه کارکنان را به عملکرد وامی‌دارد، ارائه می‌کند.

چند سال اخیر، دورانی پیچیده برای مدیریت عملکرد بوده است. در هم شکستن هنجارهای سنتی و دیرپای محیط کار باعث شده که بسیاری از کارکنان انتظارات خود را از کارفرمایان در زمینه‌هایی مانند کار از راه دور، فرسودگی شغلی و تعادل بین کار و زندگی بازنگری کنند. علاوه بر این چالش‌ها، اقتصاد تورمی و کاهش پویایی بازار کار و دشواری استخدام، فشار بیشتری بر کارفرمایان وارد کرده تا با همان نیروی انسانی موجود، کارایی بیشتری داشته باشند.

سازمان‌ها در واکنش به این ناپایداری، به دنبال فرمول‌های جدیدی برای انگیزه‌بخشی به کارکنان بوده‌اند، از جمله بازنگری در شیوه‌های مدیریت عملکرد. البته، تغییر در مدیریت عملکرد موضوع جدیدی نیست: تحقیقات مک‌کینزی پیش از همه‌گیری نشان داده بود که اکثر شرکت‌ها طی ۱۸ ماه پیش از مطالعه، حداقل یک تغییر عمده در رویکردهای خود ایجاد کرده‌اند. اما اخیراً شاهد تغییرات گسترده‌تری در شرکت‌ها بوده‌ایم. برخی از آن‌ها فرآیندهای هدف‌گذاری و ارزیابی رسمی را ساده‌تر کرده‌اند، گفتگوهای مربوط به عملکرد و جبران خدمات را از یکدیگر جدا کرده‌اند، یا به‌طور کلی سیستم امتیازدهی را کنار گذاشته‌اند.

با این حال، هم‌زمان که سازمان‌ها در حال بررسی تغییرات در مدیریت عملکرد هستند، تعیین اینکه کدام تغییر بیشترین بازده سرمایه‌گذاری (ROI) را به همراه خواهد داشت، دشوار است. رهبران اغلب مجبورند به مطالعات موردی روایتی و داستان‌های موفقیت از تجربیات دیگران تکیه کنند تا انگیزه کارکنان را برای عملکرد بهتر افزایش دهند. اگرچه در سال‌های اخیر کتاب‌ها و مقالات فراوانی در این زمینه منتشر شده است، همچنان با یک «بیابان داده‌ای» مواجهیم؛ کمبود بینش‌های کمی که از نظرات کارکنان درباره عواملی که بیشترین الهام و انگیزه را به آن‌ها می‌بخشند، به دست آمده باشد.

مطالعه ما که بیش از ۱,۰۰۰ کارمند در سراسر جهان را شامل می‌شد، با هدف روشن کردن اولویت‌های کارکنان و ارائه مبنایی معتبر برای کارفرمایان انجام شد تا بتوانند روش‌های مختلف مدیریت عملکرد را ارزیابی کنند (نگاه کنید به بخش جانبی: «مطالعه مدیریت عملکرد مک‌کینزی در سال ۲۰۲۴»). ما مجموعه‌ای از گزینه‌ها را برای درک دیدگاه کارکنان بررسی کردیم، از جمله رویکردهای مرتبط با اهداف، ارزیابی عملکرد، توسعه مستمر، و پاداش‌ها.

McKinsey’s 2024 performance management survey

در اواخر سال ۲۰۲۳ و اوایل ۲۰۲۴، مک‌کینزی یک نظرسنجی جهانی ناشناس را در ۱۱ کشور از سراسر قاره‌ها برگزار کرد که حدود ۱,۲۰۰ نفر در آن شرکت داشتند. شرکت‌کنندگان از سازمان‌هایی با تعداد کارکنان بین ۱,۰۰۰ تا بیش از ۱۰۰,۰۰۰ نفر بودند و موقعیت‌های شغلی متنوعی شامل غیرمدیریتی، مدیریت صف، مدیریت میانی، مدیریت ارشد و سطح اجرایی داشتند. شرکت‌کنندگان در صنایعی شامل خودروسازی، فناوری، تولید صنعتی، انرژی و نیرو، دفاعی و نیمه‌رساناها کار می‌کردند. این نظرسنجی از شرکت‌کنندگان خواست تا میزان موافقت خود را با ۵۴ گزاره مرتبط با مدیریت عملکرد امتیازدهی کنند. از جمله این گزاره‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: «اهداف عملکرد فردی من به وضوح با اهداف شرکت و/یا تیم من مرتبط است»، «شیوه انجام ارزیابی‌های عملکرد در شرکت، انگیزه من را برای عملکرد بهتر افزایش می‌دهد»، و «امتیاز من بازتابی از دستاوردهای من در اهداف عملکردی فردی‌ام است».

پاسخ‌های نظرسنجی در برخی موارد آنچه را که شهود از مدت‌ها پیش نشان می‌داد، تأیید می‌کند. در موارد دیگر، این پاسخ‌ها راه‌هایی را برای تطبیق مدیریت عملکرد با نیازهای منحصر‌به‌فرد هر سازمان ارائه می‌دهند. به طور کلی، نتایج به حوزه‌های اساسی‌ای اشاره می‌کنند که سازمان‌ها در بازنگری مدیریت عملکرد باید به آن‌ها توجه کنند. داده‌های جدید کمک می‌کنند تا گزینه‌هایی که بر اساس منابع انگیزه کارکنان، بیشترین ارزش سرمایه‌گذاری را دارند، بهتر شناسایی شوند.

برنده‌ی میدان، یک چارچوب مدیریت عملکرد منسجم و به‌وضوح تعریف‌شده است.

مهم‌ترین یافته کلی نظرسنجی این بود: مدیریت عملکرد زمانی بیشترین اثربخشی را دارد که از منطق داخلی قوی و منسجمی برخوردار باشد که کارکنان آن را به‌خوبی درک کنند.

در سال‌های اخیر، برخی شرکت‌ها از اهداف و شاخص‌های مدیریت عملکرد مبتنی بر نتایج فاصله گرفته‌اند و به سمت معیارهایی حرکت کرده‌اند که بین آنچه کارکنان به دست آورده‌اند و نحوه دستیابی به آن‌ها تعادل برقرار می‌کند. بخشی از دلیل این تغییر، ایجاد حس ارزیابی جامع‌تر در کارکنان است که عوامل خارجی مؤثر بر توانایی آن‌ها برای دستیابی به نتایج را نیز در نظر می‌گیرد. این رویکرد جامع همچنین میزان پایبندی کارکنان به هنجارهای فرهنگی شرکت و انتظارات رهبری را ارزیابی می‌کند. با این حال، نتایج نظرسنجی نشان داد که پاسخ‌دهندگان ارزیابی‌های مبتنی بر نتایج را به‌طور خاص منفی نمی‌دانستند. بلکه سیستم‌هایی اثربخشی کمتری داشتند که ساختار روشن و قابل‌فهمی نداشتند و از نظر پاسخ‌دهندگان انگیزه‌بخش و عادلانه تلقی نمی‌شدند.

این یافته‌ها تأکید می‌کنند که در طراحی چارچوب کلی مدیریت عملکرد، انسجام و سادگی حرف اول را می‌زند (نمودار ۱). هر یک از عناصر مدیریت عملکرد، تأثیر کمتری (از کل) بر انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر داشت. در مقابل، نحوه همکاری و هماهنگی چهار ستون اصلی – تعیین اهداف، ارزیابی عملکرد، بازخور، و پاداش‌ها – تفاوت چشمگیری برای پاسخ‌دهندگان ایجاد کرده است. رویکردهایی که یک چارچوب منسجم و یکپارچه بین این عناصر ارائه می‌دهند، با بالاترین میزان انگیزه برای عملکرد هم‌بستگی داشتند. هر شرکت می‌تواند رویکردی متناسب با هدف خود طراحی کند که به نیازهای سازمانش پاسخ دهد و اطمینان حاصل کند که عناصر اصلی به‌خوبی با یکدیگر مرتبط شده و برای کارکنان به‌طور واضح بیان شده‌اند.

پاسخ‌های نظرسنجی نشان می‌دهند که کارفرمایان ممکن است به سیستم‌های امتیازدهی بیش از حد توجه کرده و اهمیت نحوه ارائه امتیازها را نادیده گرفته باشند.

نمودار ۱ – پاسخ‌دهندگان نظرسنجی بیشتر به رویکردهای شفاف و منسجم در مدیریت عملکرد نگاه مثبت داشتند.

هدف‌گذاری زمانی اثربخش است که اهداف قابل اندازه‌گیری بوده و به‌وضوح با اولویت‌های شرکت مرتبط باشند.

هدف‌گذاری مدت‌هاست که به‌عنوان ابزاری حیاتی برای بهبود عملکرد پذیرفته شده است. این مطالعه داده‌های دقیقی را برای تصمیم‌گیری در خصوص صرف زمان و انرژی برای هدف‌گذاری فراهم می‌کند: ۷۲ درصد از پاسخ‌دهندگان آن را به‌عنوان عاملی قوی برای انگیزه‌بخشی ذکر کردند. با این حال، درباره «چیستی» و «چگونگی» این هدف‌گذاری کمتر بحث شده است. نتایج نظرسنجی برای هر دو پرسش، پاسخ‌هایی دارد.

چه چیزی یک هدف اثربخش را می‌سازد؟ نظرسنجی نشان داد که کارکنان زمانی بیشتر انگیزه می‌گرفتند که اهداف عملکردی آن‌ها شامل ترکیبی از اهداف فردی و تیمی باشد و اهداف آن‌ها به‌وضوح با اهداف شرکت مرتبط باشد. همچنین، پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که اهدافی که قابل اندازه‌گیری به نظر می‌رسند، انگیزه بیشتری برای آن‌ها ایجاد می‌نمایند (نمودار ۲).

با این حال، نظرسنجی همچنین نشان می‌دهد که فرآیند هدف‌گذاری، به اندازه محتوای آن هدف مهم است. کارکنان زمانی بیشتر انگیزه می‌گرفتند و رویکرد مدیریت عملکرد را عادلانه‌تر می‌دیدند که در فرآیند تعیین اهداف مشارکت داشتند و اهداف در طول سال به‌طور مداوم به‌روزرسانی می‌شد تا با اولویت‌های تیم و شرکت هماهنگ شوند.

این یافته‌ها نشان می‌دهند که بازده سرمایه‌گذاری بالا زمانی حاصل می‌شود که مدیران در طول سال وقت صرف کنند و کارکنان را در مورد به‌روزرسانی‌ها راهنمایی کنند تا اهداف با اولویت‌های کنونی کسب‌وکار هماهنگ شوند و ارتباط بین اهداف فردی و تیمی شفاف گردد.

مهارت مدیران در ارزیابی عملکرد، برای عملکرد کارکنان امری حیاتی است.

با توجه به تغییرات انتظارات کارکنان، بسیاری از کارفرمایان رویکردهای خود را در زمینه ارزیابی عملکرد بازنگری کرده‌اند و تمرکز خود را بر تغییرات در سیستم امتیازدهی قرار داده‌اند. برخی از آن‌ها از مقیاس‌های عددی (مثلاً از یک تا پنج) به سیستم‌های توصیفی (مثلاً از «عملکرد ضعیف» تا «فراتر از انتظارات») تغییر رویکرد داده‌اند یا اصلاً سیستم امتیازدهی را کنار گذاشته‌اند.

اما نظرسنجی نشان داد که مقیاس‌های مختلف امتیازدهی (مثلاً آن‌هایی که نتایج را در مقابل رفتار می‌سنجند) تفاوت‌های قابل‌توجهی در میزان انگیزه‌ای که کارکنان گزارش کردند، ایجاد نمی‌کنند.

هیچ تفاوت قابل‌توجهی بین دریافت نکردن امتیاز و دریافت امتیاز در مقیاس دو‌نقطه‌ای (مانند «قبول یا مردود») یا مقیاس سه‌نقطه‌ای یا پنج‌نقطه‌ای مشاهده نشد.

در عوض، پاسخ‌های نظرسنجی نشان می‌دهند که کارفرمایان ممکن است بیش از حد بر سیستم‌های امتیازدهی تأکید کرده و اهمیت نحوه ارائه امتیازها را نادیده گرفته باشند. نظرسنجی ما نشان داد که کارکنان به‌طور قابل‌توجهی بیشتر انگیزه می‌گرفتند زمانی که ارزیابی‌های عملکرد توسط یک مدیر ماهر انجام می‌شد و بازتاب‌دهنده دستاوردهای فردی در رسیدن به یک هدف عملکردی بود. این موضوع به‌ویژه زمانی صادق بود که مدیران در تعیین اهداف مشارکت داشتند و بنابراین در زمان ارزیابی عملکرد، اطلاعات کافی داشتند (نمودار ۳).

نمودار ۲ – پاسخ‌دهندگان نظرسنجی زمانی که اهداف قابل اندازه‌گیری بودند و به اهداف شرکت و/یا تیم مرتبط می‌شدند، بیشتر انگیزه می‌گرفتند.

بازدهی بالای سرمایه‌گذاری در آموزش مدیران برای ارتقای سطح گفتگو‌های توسعه‌ای معنادار

داده‌های نظرسنجی همچنین نشان می‌دهند که گفتگوهای مستمر توسعه‌ای خارج از چرخه ارزیابی، چقدر می‌توانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند. تنها ۲۱ درصد از پاسخ‌دهندگانی که هیچ بحث توسعه‌ای نداشتند، از مدیریت عملکرد شرکت خود احساس انگیزه کردند، در حالی که ۷۷ درصد از کسانی که بازخور مداوم دریافت کرده بودند، این احساس انگیزش را داشتند.

در ارائه‌ی بازخور، آموزش مدیران حیاتی است چرا که تقریباً ۲۵ درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی گفتند که مدیران یا ارائه‌دهندگان بازخور آن‌ها مهارت‌ها یا توانایی‌های کافی برای انجام ارزیابی‌های عملکرد نداشتند. در شرکت‌های بزرگ (با ۱۰,۰۰۰ تا ۵۰,۰۰۰ کارمند)، ۳۴ درصد از پاسخ‌دهندگان این کمبود مهارت‌ها را ذکر کردند. شرکت‌های بزرگ به‌ویژه می‌توانند منابع و قدرت بیشتری را به مدیران میانی اختصاص دهند – که به‌طور سنتی بیشترین علاقه و توانایی را برای ایفای نقش مربی درون یک سازمان دارند.

اما چگونه می‌توان مدیران را توانمند کرد بدون اینکه بار کاری اضافی ایجاد شود؟ از آنجا که هم مدیران و هم کارکنان اغلب فرآیند ارائه و دریافت بازخور را خسته‌کننده می‌یابند، برخی شرکت‌ها تلاش می‌کنند این تبادل بازخور را تنها به یک‌بار در سال محدود کنند. با این حال، با توجه به منافع تعیین‌کننده بازخور منظم که نظرسنجی ما نشان داد، رویکرد بهتر ممکن است این باشد که مدیران را با ابزارهای مناسب تجهیز کنیم. هوش مصنوعی می‌تواند فرآیند ارائه بازخور بهتر را برای مدیران آسان‌تر کند؛ به‌عنوان مثال، با تجزیه‌وتحلیل و جمع‌بندی نظرات همکارانی که به‌طور نزدیک با یک کارمند همکاری می‌کنند.

نمودار ۳ – پاسخ‌دهندگان نظرسنجی بیشتر از ارزیابی‌های عملکردی که توسط یک مدیر ماهر انجام می‌شد، انگیزه می‌گرفتند تا ارزیابی‌هایی که بر اساس یک مقیاس امتیازدهی خاص بودند.

پاداش‌هایی که شامل مشوق‌های غیرمالی می‌شوند، می‌توانند انگیزه را افزایش دهند.

البته که پول مهم است، اما نظرسنجی هم‌چنین نشان می‌دهد که به دلیل تغییرات مداوم انتظارات در زمینه تعادل کار و زندگی، پاداش‌های غیرمالی مانند فرصت‌های ارتقای مهارت‌ها یا توسعه حرفه‌ای می‌توانند نقش فزاینده‌ای در استراتژی‌های مدیریت عملکرد ایفا کنند.

نظرسنجی نشان داد که رابطه‌ای قوی بین استفاده از پاداش‌های مالی و غیرمالی توسط کارفرمایان و درک کارکنان از انگیزه شخصی و بهبود عملکردشان وجود دارد. همچنین این مطالعه یک تمایز منحصر‌به‌فرد را تبیین کرد: زمانی که از پاداش‌های غیرمالی استفاده می‌شد، کارکنان باور داشتند که سیستم‌های مدیریت عملکرد سازمان‌هایشان در بهبود عملکرد کلی شرکت مؤثر بوده‌اند. این یافته‌ها به‌طور کلی نشان می‌دهند که پاداش‌های غیرمالی می‌توانند به‌عنوان یک عامل حیاتی برای موفقیت یک سیستم مدیریت عملکرد یکپارچه عمل کنند (نمودار ۴).

تحقیقات پیشین مک‌کینزی نشان داده است که مشوق‌های غیرمالی باید به پنج منبع معنا مرتبط باشند: جامعه، مشتری، شرکت، تیم و خود. این یافته‌ها با تحقیقات فراوان در علوم اجتماعی همخوانی دارد. مشوق‌های غیرمالی می‌تواند شامل تحسین مدیر مستقیم، فرصت برای رهبری یک پروژه با پروفایل بالا، افزایش استقلال یا انعطاف‌پذیری بیشتر در محیط کار باشد.

مشوق‌های غیرمالی، مانند سایر جنبه‌های یک رویکرد مؤثر، باید منظم و به‌طور واضح با رفتارهای مطلوب مرتبط باشند. این مشوق‌ها می‌توانند برای پاداش دادن به پیشرفت در جهت اهداف بزرگ و سراسری شرکت، اهداف خصوصی فردی خاص کارکنان، یا جابجایی‌های شغلی و دیگر موارد استفاده شوند. استفاده هوشمندانه از این مشوق‌ها می‌تواند به تقویت عناصر مختلف از چهار ستون یک سیستم یکپارچه کمک کند.

نوسانات اقتصادی و تغییرات در هنجارهای محیط کار باعث شده است که بسیاری از کارفرمایان علاقه جدیدی به ایجاد فرمول صحیح مدیریت عملکرد پیدا کنند. نظرسنجی ما نشان می‌دهد که طراحی کلی یکپارچه و اجرای اثربخش مهم‌ترین نقاط تمرکز هستند.

سازمان‌ها در حالی که رویکردهای خود را در چهار ستون مدیریت عملکرد – هدف‌گذاری، ارزیابی عملکرد، بازخور مستمر و پاداش‌ها – مدنظر قرار می‌دهند، لازم است به دقت به «چیستی» و «چگونگی» شیوه‌های انگیزه‌بخشی و الهام‌بخشی به کارکنان توجه کنند.

نمودار ۴ – بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان زمانی احساس انگیزه کردند که پاداش‌های مالی با پاداش‌های غیرمالی ترکیب شده بود.