هدایت و مربیگری کارکنان طی فرآیند ارزیابی عملکرد مستمر و ارائه بازخورد یا در سطح بالاتر فرآیند مدیریت عملکرد، برای تقویت سازمان شما در فضای پویای کسب و کار امروزی، مانند وجود مربی برای پرورش ورزشکاران حرفه‌ای امری ضروری است.
وجه اشتراک یک ورزشکار با یک کارمند معمولی در یک شرکت پیشرو چیست؟
تصور کنید:
- یک بازیکن فوتبال که با هم‌تیمی‌ها و مربی خود حلقه می‌زنند و درباره بازی پیش رو گفت‌وگو میکنند.
- یک بازیکن دو و میدانی که به همراه مربی خود یک برنامه تمرینی تهیه کرده و هر روز در خصوص ارزیابی عملکرد او در طول تمرین‌ها گفتگو میکنند.
- یک بازیکن حرفه‌ای تنیس در یک بازی حساس درخواست وقت استراحت می‌کند تا با مربی خود مشورت کند. مربی، نقاط ضعف حریف را که بازیکن در گرماگرم بازی به آن توجه نکرده، به وی گوشزد می‌کند.
ورزشکاران حرفه‌ای مهارت‌های نسبتاً بی‌نظیری دارند اما یک شبه و به تنهایی به چنین توانایی‌هایی نمی‌رسند! آنها مربیان باتجربه و قابل اعتمادی دارند که زمان زیادی را صرف مربیگری آنها میکنند، به آنها انگیزه می‌بخشند و آنها را راهنمایی میکنند. این امری پذیرفته شده است که ورزشکاران برای موفق شدن، نیازمند هدایت و مربیگری دائمی هستند؛
اما چرا سازمان‌ها چنین دیدگاهی درباره‌ی هدایت و مربیگری کارکنان خود برای دستیابی به عملکرد بهتر ندارند؟
زمانی که ورزشکاران (و کارکنان سازمان‌ها) تحت مربیگری و هدایت مستمر مربیان اثربخش قرار گیرند، می‌توانند عملکرد خود را ارزیابی کرده و تقریباً روزانه پیشرفت کنند. گرچه چنین مفهومی از مربیگری با این میزان درگیری و استمرار برای مربیان ورزشی امری بدیهی و پذیرفته شده است، ولی برای بسیاری از سازمان‌ها این مفهوم و ارتباط آن با ارزیابی عملکرد کارکنان نسبتاً موضوع جدیدی است. بنابراین ایجاد چنین دیدگاهی نیازمند بازنگری اساسی در استراتژی‌ها و فلسفه‌ی مدیریت عملکرد و حتی ارزیابی عملکرد در سازمان‌هاست.
مدیریت عملکرد با مربی گری شخصی‌سازی می‌شود
پژوهش‌ها نشان می‌دهد یکی از مهم ترین دلایل افراد برای ترک شغل خود، عدم امکان رشد و یادگیری در سازمان‌ها است؛ بنابراین می‌توان گفت انتظارات کارکنان درباره رشد و توسعه در حال تغییر است. سازمان‌ها نیز در حال تلاش برای انطباق خود با این واقعیت جدید هستند؛ طبق گزارش روندهای سرمایه انسانی دیلویت در سال ۲۰۱۹، «سازمان‌ها در حال سرمایه‌گذاری بر روی طرح‌هایی جهت بهبود زندگی کاری کارکنان هستند که همگی بر تجربه‌ی روزانه کارکنان تمرکز می‌کند»؛ همچنین اقدامات سازمان‌ها از امور رفاهی یا انگیزشی و ارزیابی عملکرد سالانه فراتر رفته و به سیستم‌های مدیریت استعداد مانند مدیریت عملکرد ارتقا یافته است.
اولویت دادن افراد بر فرایندها در ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی عملکرد سالانه، معمولاً به دلیل فرآیندهای الزامی منابع انسانی و فرمالیته و رفع تکلیف انجام می‌شود تا اینکه مبتنی بر نیازهای کارکنان باشد. گرچه با یک بار ارزیابی عملکرد کارکنان در طول سال می توان اطلاعات لازم را برای سیستم جبران خدمات فراهم کرد اما این ارزیابی عملکرد کارکنان در سال به ارائه‌ی سرنخ‌هایی که به بهبود عملکرد کارکنان یا رشد معنادار آنها در جریان کار منجر شود، کمکی نمیکند.
بهبود در نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با ایجاد فضای اعتماد
اعتماد، عنصر اصلی در هر رابطه‌ی مربی – متربی است. در صورتی که کارکنان به مربی خود اعتماد داشته باشند، می‌توانند به راحتی درباره محرک‌ها و عاداتی که عملکرد آنها را تحت تاثیر قرار می دهند، صحبت کنند. همچنین وجود فضای اعتماد می‌تواند بسترهای لازم را برای دستیابی به فرصت‌های توسعه، قبول ریسک‌ها و آزمودن چیزهای جدید توسط کارکنان را تسهیل کرده و از این طریق، عملکرد افراد را بهبود داده و به فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان مفهومی عمیق تر ببخشد.
با حمایت مربیان و رابطه‌ای که بر مبنای اعتماد ساخته می‌شود، کارکنان می‌دانند که حتی در صورت آزمودن کاری جدید یا دشوار و شکست در آن، مربی کماکان در تبدیل شکست‌ها به فرصتی برای یادگیری و رشد شخصی، به آنها کمک می‌کند؛ به جای آن‌که از این شکست به عنوان آتویی در ارزیابی عملکردهای بعدی استفاده شود!
مدیریت و مربیگری با یکدیگر یکسان نیستند. رویکردهای مدیریتی بر بیان شفاف انتظارات، انطباق با فرآیندها و حرکت به سوی نتایج سازمانی تأکید می‌کند اما مربیگری بیشتر بر توسعه‌ی حرفه‌ای، رشد فردی، کسب یا بهبود یک مهارت و قدردانی از خدمات متمرکز است. مربیگری و هدایت کارکنان در فضای کار می‌تواند اهداف توسعه‌ای بلندمدت، نقاط قوت فردی و اولویت‌های کاری کوتاه مدت را به گونه‌ای با یکدیگر تجمیع نماید که کارکنان، گام‌ها و اقدامات بعدی و شاخص‌های ملموس و مشهود موفقیت را به آسانی درک کنند.
مربیگری می تواند شامل موارد زیر شود:
- کمک به فرد جهت شناسایی و بهره‌گیری از نقاط قوت و علایق خود
- گفتگو با فرد درباره‌ی یک چالش شغلی یا یک پروژه‌ی دشوار و کمک به وی برای شناسایی اقدام مناسب
- تشکر لفظی و یا قدردانی از سخت‌کوشی یا موفقیت فرد به روش‌های دیگر
- چانه‌زنی جهت اختصاص منابع مورد نیاز فرد به وی
- ارائه‌ی بازخورد لحظه‌ای در راستای حمایت از موفقیت آتی فرد، حتی اگر دشوار باشد.
- کمک به فرد در مواجهه با یک شکست حرفه‌ای یا شخصی با ایجاد احساس درک مشترک و هم‌دردی
ارزیابی عملکرد و تنظیم مستمر: مربیگری در جریان کار
متاسفانه در رویکرد سنتی ارزیابی عملکرد، کارکنان در طول کار روزانه‌ی خود بازخورد یا راهنمایی درباره عملکرد خود نمی‌گیرند (به جز یک فرآیند بررسی و ارزیابی عملکرد سالانه). عدم وجود مربیگری و بازخورد «در جریان کار» می‌تواند به راکد و بی‌انگیزه شدن کارکنان و فرسودگی و خستگی مدیران منجر شود.
مربیگری مستمر
مربیگری مستمر می‌تواند سازمان‌ها را برای فضای کار متغیر و به شدت پویای امروزی، آماده سازد. مسیر موفقیت شامل ایستگاه‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و گفتگوهایی آینده‌نگر است. دقیقاً مانند مربی فوتبال که در طول یک بازی بازیکنان خود را هدایت می‌کند و با آنها درباره‌ی نقش و وظایف هر کدام در موقعیت‌های بحرانی گفتگو می‌کند، مدیران نیز می‌بایست اعضای تیم خود را «در جریان کار» هدایت کنند. اگر مربیگری در استراتژی مدیریت عملکرد و فرهنگ عمومی سازمان نهادینه گردد، جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان معمولاً حالت رسمی نخواهند داشت و این فرآیند مربیگری خواهد بود که در اقدامات و گفتگوهای روزانه‌ی کاری جریان می‌یابد.
تصور کنید مربیگری مستمر می‌تواند چه اثراتی بر کارکنان داشته باشد:
- اگر کارمندی یک کارگاه آموزشی در روز سه‌شنبه برای همکاران واحد خود برگزار کند و جلسه‌ی ارزیابی عملکرد آن فرد با مدیرش دوشنبه‌ی هفته‌ی آینده برگزار شود، احتمالاً تا روز جلسه هر دوی آنها عمده‌ی جزئیات کارگاه برگزار شده را فراموش کرده‌اند.
- ولی اگر در حالت دیگر فرض کنیم؛ کارمند و مدیر تنها چند دقیقه برای گفتگو و ارزیابی عملکرد او پس از برگزاری کارگاه اختصاص دهند، احتمال تاثیر بازخورددهای مربی و اثربخشی مربیگری بسیار بالاتر می رود. مدیر می‌تواند بر نقاط قوت کارمند خود تاکید کرده و به او در شناسایی نقاط بهبود کمک کند. کارمند نیز می‌تواند احساس خود درباره چگونگی برگزاری کارگاه را بیان کرده و سوالات احتمالی خود را بپرسد.
مدیران اثربخش زاده نمی‌شوند، ساخته می‌شوند!
ورزشکاران تنها کسانی نیستند که نیاز به مربی و تمرین دارند. آموزش و توانمند کردن یک مربی هم خود به اندازه‌ی رشد و توسعه‌ی افرادی که تحت مربیگری قرار می‌گیرد اهمیت دارد.
اما قضیه به این سادگی نیست! مربیگری معمولاً بزرگترین ضعف مهارتی در سازمان‌هایی است که مایلند طراحی سیستم مدیریت عملکرد خود را تغییر دهند. عدم توانایی مدیران در مربیگری اثربخش، یک مانع اصلی برای مدیریت عملکرد اثربخش شناخته شده است.
عمده‌ی مدیران، به واسطه‌ی توانمندی‌های فنی خود و نه به خاطر توانمندی‌ها و مهارت‌های انسانی و ارتباطی ارتقا یافته‌اند و این یکی از بزرگترین چالش‌های مدیریتی در سازمان‌ها است. بنابراین سازمان‌ها می‌بایست چالش‌هایی را که به واسطه تغییر مسئولیت (و ارتقای افراد) ایجاد می‌شود پیش‌بینی کرده و مربیان (و مدیران) خود را به گونه‌ای آماده کنند که فرایند گذار به آسانی انجام شود. حرکت از فرآیند ارزیابی عملکرد سالانه کارکنان به فرآیند پویای مدیریت عملکرد کارکنان به صورت مستمر به این فرآیند گذار، سرعت بیشتری می بخشد.
موانع رایج در مربیگری چیست؟
هنگامی که به مدیران توصیه می‌شود به جای تمرکز بر وظایف فنی یا اداری، زمان خود را بیشتر صرف گفتگو با دیگران، ارائه‌ی بازخورد، به آنها و تشویق آنها و ارزیابی عملکرد کنند، برای برخی از مدیران این رفتارهای مربی‌وار ممکن است عجیب و غریب، دشوار، لوس یا کم اهمیت جلوه کند. در ادامه به سه چالشی می‌پردازیم که معمولاً از زبان رهبران سازمان‌هایی بیان می‌شود که مربیگری را بخشی از رویکرد مدیریت عملکرد خود قرار داده‌اند:
1- من به خاطر مهارت‌های فنی‌ام مدیر شده‌ام. من هیچ تجربه‌ای در هدایت تیم‌ها ندارم.
این مشکل بسیاری از رهبران و مدیران در بسیاری از سازمان‌ها است. حداقل بخشی از مسیر شغلی مدیران می‌بایست هدایت تیم‌ها بوده باشد. معمولاً این چالش در رهبران برخی سازمان‌ها وجود دارد که مربیگری را به اندازه‌ی مهارت‌های فنی خاص و ضروری نمی‌دانند و به داشتن مهارت های منابع انسانی در کنار مهارت های فنی برای موفقیت در سمت‌های مدیریتی اهمیت حیاتی قائل نیستند.
2- این رفتارها لوس و خاله زنکی است! ما اینجاییم تا کاری را انجام دهیم، نه اینکه همه‌ی افراد را راضی نگه داریم.
تجربه نشان می‌دهد تیم‌هایی که مدیران آنها به دیگران اهمیت می‌دهند، عملکرد بالاتری دارند. اهمیت دادن و حمایت از افراد به معنای جلوگیری از رویارویی کارکنان با چالش‌ها یا شرایط پراسترس نیست، بلکه به معنای آن است که مدیر بداند چه چیزی موجب انگیزش کارکنان می‌شود.
3- چرا من باید از فردی به خاطر انجام وظایفش قدردانی یا او را تشویق کنم؟
مدیران موظف اند شرایطی را فراهم کنند که موجب شود کارکنان با انگیزه کار کنند تا بتوانند به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک خود کمک کنند. مدیران معمولاً ارزش تشویق و قدردانی را نمی‌دانند (یا از آن چشم پوشی می کنند) در حالی که قدردانی و تشویق، موجب افزایش انگیزه و کاهش نرخ ترک کار کارکنان می‌شود. مدیران باید بیاموزند که به کارکنان خود بازخورد مثبت داده، و گهگاه از آنها قدردانی کنند. با آموزش فرآیند درست مدیریت عملکرد و سیستم ارزیابی عملکرد صحیح و ارائه بازخورد این بلوغ قابل دستیابی است.
ایجاد مهارت‌های مربیگری
مربیان باید در ساختن روابط معنادار، الهام بخشیدن به کارکنان برای حل مسائل و ارائه‌ی راهنمایی و بازخوردهای آینده محور توانمند باشند. علاوه بر آن، لازم است مدیران الزامات عملیاتی طرح مربیگری را بدانند؛ مانند اینکه هر چند وقت یک بار باید با کارکنان گفتگو کنند و این موضوع چگونه در فرایند فعلی مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد مستمر تاثیرگذار است. برای پر کردن خلأهای مهارتی و آماده کردن مدیران، سازمان‌ها باید ترکیبی از منابع آموزشی و ابزارهای مناسب مانند نرم افزار ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد را در اختیار آنان قرار دهند، مانند آموزش‌های شخصی و یا محتوای آموزشی الکترونیک و یا کارگاه‌های چالش‌های مدیریت عملکرد. همچنین فرآیند یادگیری و کارگاه ها باید شامل مثال‌های واقعی از فرصت‌ها و سناریوهای مربیگری باشد تا به مدیران در یادگیری و تمرین گفتگوها و جلسات مربیگری، کمک کند. سازمان‌ها همچنین می‌توانند شبکه‌ای از مدیران ایجاد کنند که در آن مدیران در فرآیند یادگیری مشارکت کنند، ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، و مهارت‌های خود را در هدایت کارکنان و ارزیابی عملکرد آنان، بهبود و توسعه ببخشند.
به منظور تسریع و تقویت فرآیند توسعه‌ی قابلیت‌های مربیگری و همچنین شفاف نمودن انتظارات از مربیان، رهبران باید در نظر بگیرند که چگونه می‌توانند مربیان را ملزم به پاسخگویی کنند. بسیاری از سازمان‌ها برای این موضوع از ابزارهایی مانند بازخوردهای رو به بالا، شناسایی و ردیابی شاخص‌های کلیدی مربیگری و تنظیم معیارهای عملکردی مدیریتی یا سیستم‌های تخصصی ارزیابی عملکرد استفاده میکنند. برخی سازمان‌ها، توانمندی مربیگری افراد را پیش از ارتقاء فرد به سمت مدیریتی در نظر می‌گیرد.
اجزای یک رابطه‌ی مربیگری اثربخش (رابطه بر مبنای مراقبت و حمایت):
اکتشاف: جستجو در اعماق برای درک بهتر شخصیت فرد و عوامل انگیزاننده‌ی وی.
گوش کردن: درک حقایقی که در گفته‌های فرد مکتوم است، مانند گذشته و پیش زمینه، علایق، عواطف و حتی ترس‌های وی.
بازخورد: ارائه‌ی راهنمایی به فرد که باعث عملکرد بهتر و توسعه‌ی پایدار و مستمر وی می‌شود.
تشویق: شناسایی، بیان و قدردانی از خدمات و اثرات فرد در سازمان.
دو سناریوی زیر را در نظر بگیرید:
سناریو 1: میشل رهبر یک تیم در یک مجموعه درمانی بزرگ است. تایلر یکی از اعضای تیم او که از یک سال پیش به تیم ملحق شده، از ابتدای عضویت در تیم در دستیابی به اهداف عملکردی خود با دشواری‌هایی مواجه بوده است. گرچه آنها به طور مرتب جلسه ندارند میشل به شدت از رفتار تایلر خسته شده؛ زیرا زمانی که به تایلر بازخورد می‌دهد یا به او ضرورت دستیابی به اهداف عملکردی‌اش را گوشزد می‌کند، تایلر حالت دفاعی به خود می‌گیرد.
سناریو ۲: راشل سه سال است در شغل فعلی خود در یک بانک مشغول به کار است. در طول این مدت او با مدیر خود – جوانا – یک رابطه‌ی قوی برقرار کرده است. جوانا طی گفتگوهای مربی‌گرانه‌ی بین آنها، متوجه نقاط قوت منحصر به فرد راشل و اهداف او در مسیر حرفه‌ای اش شده است. جوانا درباره‌ی علایق و ارزش‌های راشل از وی سوال کرده و زمانی که راشل در پروژه‌ها و وظایفش به موفقیتی می رسد، به او پاداش می‌دهد. جوانا می‌داند که راشل عاشق شغل فعلی‌اش است، اما زمانی که متوجه می‌شود یک موقعیت شغلی بهتر در بخش دیگری از بانک ایجاد شده است، به راشل پیشنهاد می‌کند که برای آن شغل، درخواست دهد.
به تفاوت روابط میان میشل و تایلر با روابط راشل و جوانا توجه کنید و نتایج این روابط را در نظر بگیرید. کدام یک از کارکنان تعهد بیشتری دارد؟ کدام یک از آنها تأثیر بلندمدت بیشتری بر سازمان خود می‌گذارد؟ کدام یک در ارزیابی عملکرد کارکنان یا مدیریت عملکرد موفق تر عمل میکنند و نتایج بهتری میگیرند؟
نتیجه‌ی نهایی:
تایلر حس می‌کند میشل هیچ‌گاه کارهای درست او را نمی‌بیند و تنها بازخوردی که دریافت می‌کند، بازخوردهای انتقادی است. تایلر احساس تعهد کمتری نسبت به کار خود دارد و در جستجوی شغل دیگری است. و در ارزیابی عملکرد نمره کمتری می گیرد.
راشل به موقعیت شغلی جدید ارتقا یافته و اکنون خودش رهبر یک تیم است. او با اعضای تیم خود مانند یک مربی رفتار کرده و به آنها در بهبود عملکردشان و یافتن راههایی برای توسعه، کمک می‌کند. در ارزیابی عملکرد نمرات بالایی می گیرد و این مهارت مدیریت عملکرد را به بقیه نیز منتقل می کند.
رهبران در سازمان‌های پیشرفته به عنوان یک مربی عمل میکنند؛ یک «نقش انسان محور در ایجاد شرایطی برای موفقیت کارکنان». یک رابطه‌ی مربیگری که بر مبنای اعتماد ایجاد شده باشد، به مدیران این فرصت را می دهد تا انگیزه‌های پیچیده‌ی مؤثر بر رفتار کارکنان را کشف کرده و از آنها استفاده کنند. موضوعی که با توجه به واقعیت‌های آینده‌ی محیط کار، یک ضرورت برای سازمان هاست. چنین رابطه‌ای علاوه بر کمک به مدیران در جهت بهبود عملکرد کارکنان و معتبر بودن نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان برای کارکنان نیز «تجربه‌ای انسانی‌تر» فراهم می‌سازد.
مقالات پربازدید