سال‌هاست که شرکت‌ها از فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده می‌کنند. اما برای بهره‌گیری کامل از این فرآیند، ارزیابی ۳۶۰ درجه باید به گونه‌ای پیاده‌سازی شود که رهبران را برای بهبود، مجاب کرده و بیانگیزاند.

از طریق بازخورد ارزیابی 360 درجه، رهبران درمی‌یابند که تصویر دیگران از آن‌ها با تصور خودشان متفاوت است. رهبران با بررسی این بازخوردها، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی می‌کنند و هم‌چنین درک می‌کنند که رهبری آن‌ها چگونه بر بهره‌وری و نگرش‌های زیردستان‌شان موثر است و چگونه می‌توانند با استفاده از نتایج ارزیابی 360 درجه، در راستای بهبود خود و سازمان‌شان، اقدامات لازم را انجام دهند.

بسیاری از سازمان‌ها ارزیابی ۳۶۰ درجه را چندان جدی نمی‌گیرند. معمولاً پس از تصمیم‌گیری سهل‌انگارانه در خصوص استفاده از ارزیابی ۳۶۰ درجه، مدیر سیستم ارزیابی عملکرد (مدیر منابع انسانی)، چند نفر از مدیران ارشد سازمان را جهت ارزیابی عملکرد بخش‌های مختلف مشخص می‌کند. پس از جمع‌آوری داده‌ها، مدیر سیستم یک گزارش خلاصه شده به مدیران ارشد ارائه می‌کند. مدیران نیز گزارش را مطالعه کرده و آن را کنار می‌گذارند. در بسیاری از موارد نیز، هیچ گفتگویی درمورد این نتایج بین مدیران انجام نمی‌گیرد.

پیامد این سهل‌انگاری چه خواهد بود؟ در چنین حالتی، مسیر برای اصلاحات هموار نخواهد بود و ذهنیت مدیران با دریافت این بازخوردها، تغییری نخواهد کرد. آن‌ها در رفتار  خود با دیگران نیز تجدید نظر نمی‌کنند. در بسیاری از موارد، این فرآیند ارزیابی، نتیجه‌ای به غیر از اتلاف زمان و هزینه برای سازمان نخواهد داشت و مدیران فرصت اصلاح و ترمیم سیستم را از دست می‌دهند.

اما سازمان‌هایی که این فرآیند را جدی می‌گیرند، نتایج بسیار بهتری خواهند گرفت. ابزار ارزیابی ۳۶۰ درجه ممکن است همان ابزار ایده‌آل باشد؛ اما روش صحیح استفاده و به کارگیری این ابزار، به کلی متفاوت است. چنین رویکردی در نقطه‌ی مقابل حالتی است که پیش از این ذکر شد. برخی تفاوت‌های اصلی عبارتند از:

• مدیر ارشد در انتخاب همکارانی که قرار است وی را ارزیابی کنند، مشارکت می‌کند.
• مدیران شخصاَ می توانند با پاسخ دهندگان تماس گرفته و از آن‌ها بخواهند که مشاهدات خود را بی‌پرده و با صراحت بیان کنند.
• گزارش به مدیران ارشد می تواند در قالب جلسات جمعی و یا طی گفتگوهای دو نفره ارائه شود.
• مدیر سیستم، در صورت نیاز، مدیران ارشد را در درک بهتر اطلاعات و داده‌ها راهنمایی می‌کند.
• بر اساس شایستگی‌های رهبری سازمانی، مجموعه‌ای از پیشنهادهای توسعه‌ای نیز به مدیران ارائه می‌شود تا بتوانند یک برنامه‌ی توسعه‌ی فردی برای خود تهیه کنند.
• مدیر سیستم ارزیابی 360 درجه، فرآیند ارزیابی و بازخورد را پیگیری و بر کیفیت آن نظارت می‌کند.

با در نظر گرفتن این تفاوت‌ها و با توجه به نیازهای هر سازمان، دلایل زیادی بر ضرورت اتخاذ چنین رویکردی توسط مدیران وجود دارد. از جمله مزایای استفاده از این نوع ارزیابی 360 درجه، می‌توان به مواردی که در ادامه می‌آیند اشاره کرد:

1. توسعه‌ی خودآگاهی

یکی از مهم‌ترین نتایج فرآیندهای بازخورد، افزایش خودآگاهی است. افرادی که خودآگاهی پایینی دارند، معمولاً رفتار دیگران را درک نمی‌کنند. احتمالاً آن‌ها با خود فکر می‌کنند: «چرا دیگران من را در گفتگوهای صمیمی‌شان راه نمی‌دهند؟» یا «چرا کار من همیشه به جر و بحث می‌کشد؟!» و یا این‌که «چرا من برای رهبری این پروژه انتخاب نشدم؟ من دانش بیشتری نسبت به فرد انتخاب شده دارم!». زمانی که یک ارزیابی ۳۶۰ درجه به روش توصیف شده انجام گیرد، مدیران می‌توانند ارزیابی‌های خود را با ارزیابی‌های دیگران از همان شخص مقایسه کنند. ارزیابی شدن توسط چندین نفر (پیشنهاد: حداقل ۱۲ نفر) شواهد محکمی ارائه می‌کند که قطعاً معتبرتر از «صرفاً عقیده‌ی یک نفر» است. این شواهد در صورتی که با مسئولیت‌پذیری ‌همراه شوند، به انگیزه و محرکی جدی برای تغییر تبدیل خواهند شد.

تجربه نشان می‌دهد که گاهی مدیران از تفاوت میان نظرشان درمورد خود و ارزیابی دیگران، بسیار شگفت‌زده می‌شوند. معمولاً بخشی از بازخوردها و نظرات ارائه شده، باعث تعجب مدیران و پرسیدن این سوال می‌شود: «چرا ممکن است کسی این‌گونه در مورد من فکر کند؟». تمامی این چالش‌ها بخشی از فرآیند توسعه‌ی خودآگاهی مدیران است. آن‌ها هرچه بیش‌تر درباره‌ی نقاط قوت و ضعف‌شان بدانند، جهان برایشان روشن‌تر خواهد شد.

2. تکرار شدن پیام‌های مهم در فرآیند ارزیابی 360 درجه

مدیرانی که در یک فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه و بازخوردهای حاصله قرار می‌گیرند، معمولاً جملاتی از این دست می‌گویند: «قبلاً هم چنین چیزی شنیده‌ام. همسرم، شریکم یا هم‌اتاقی‌ام به من گفته بود، اما فکر نمی‌کردم این‌قدر مهم باشد!». اما زمانی که ۱۲ نفر یا بیش‌تر، همگی اعتقاد دارند که – برای مثال – رهبرشان مهارت شنیدن فعال را ندارد؛ پیام گویاتر و شفاف‌تر است. بنابراین ارزیابی ۳۶۰ درجه، می‌تواند اهمیت و اعتبار بازخوردها را دو چندان کند.

ناشناس بودن فرآیند، به این معناست که همکاران، بازخوردهای خود را با علم به محرمانه بودن آن‌ها بیان می‌کنند. در چنین حالتی، پاسخ‌های داده شده بسیار صادقانه‌تر و صریح‌تر هستند. خوش‌بختانه، پس از سال‌ها انجام فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه، تقریباً هیچ‌گاه شاهد پیام‌های مخرب و یا از سر عناد نبوده‌ایم.

3. افزایش احتمال تغییر

بهبود اثربخشی سبک رهبری، نیازمند تغییر در رفتار است. فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه در صورتی که به درستی انجام شود، شانس تحقق این تغییرات را بسیار افزایش می‌دهد. با ارزیابی 360 درجه، زمانی که مدیران متوجه شوند دیگران تصویری متفاوت از تصویر دل‌خواه آنان دارند، تنها یک گزینه‌ی ساده برایشان وجود دارد: یا باید تعریف‌شان از خودشان را تغییر دهند و یا رفتارشان را.

 فرض کنید دیگران به من بگویند که من فردی خودمحور هستم و قادر به شنیدن نظرات متفاوت نیستم. زمانی که در میانه‌ی بحث در خصوص یک موضوع چالشی قرار می‌گیرم، احتمالاً تلاش می‌کنم خودم را کنترل کنم و شنونده باشم؛ اما در صورتی که به بحث کردن ادامه دهم و بر نظرات خودم پافشاری کنم، به ناچار با این حقیقت مواجه خواهم شد که تصور دیگران از من تصور صحیحی بوده است.

هم‌چنین در صورتی‌که مدیران به همراه یکدیگر در چنین فرآیندی دخیل شوند، احتمال ایجاد تغییرات باز هم بیشتر می‌شود. هم‌افزایی اجتماعی (Social Reinforcement) باعث ‌می‌شود افراد نسبت به ایده‌ها و بازخوردهای جدید پذیراتر باشند. به همین علت است که کار کردن با یک مربی می‌تواند به ایجاد تغییر در یک مدیر کمک کند؛ زیرا مربی مدیر را ملزم به ایجاد تغییرات کرده و آن را پیگیری می‌کند.

تحقیقات نشان می‌دهد که تمایل به بهبود یک شایستگی خاص، با بروز برخی رفتارها در افراد، همبستگی بالایی دارد. برای مثال، افرادی که نمره‌ی بالاتری در تفکر استراتژیک دارند احتمالاً رفتارها و خصیصه‌هایی از این دست دارند:

• ملاقات رو در رو با مشتریان
• تاکید بر راه حل‌های نوآورانه
• تحلیل روندها
• برقراری ارتباط از طریق داستان‌ها، تصاویر و مَثَل‌ها
• استقرار اهداف توسعه‌ای

گرچه همه می‌دانیم رابطه‌ی همبستگی به معنای رابطه‌ی علت و معلولی نیست، اما دانستن ارتباطِ بعضی رفتارهای خاص با شایستگی‌هایی که شما قصد توسعه‌ی آن‌ها را دارید، سرنخ‌های مفیدی درباره‌ی راه‌های تبدیل شدن به یک رهبر مطرح را نشان می‌دهد.

4. ارتباط میان نتایج سازمانی و رفتارهای مدیران

انگیزه و محرک دیگر برای تغییر رفتار مدیران، تاثیر آن‌ها بر نتایج قابل اندازه‌گیری در سازمان، مانند نگرش‌های کارکنان است. زمانی که مدیران دریابند رویکردها و سبک رهبری آنان می‌تواند منجر به عملکرد بهتر (افراد یا سازمان) شود، احتمال همراهی آن‌ها با تغییر بسیار بیشتر خواهد بود.

برای مثال، یک ابزار ارزیابی ۳۶۰ درجه مناسب، نگرش زیردستان مستقیم یک مدیر را اندازه‌گیری می‌کند. زمانی که ارتباط میان رفتار مدیران با شاخص مهمی مانند «تعهد کارکنان» (یا سایر نگرش‌ها) روشن شود، رهبران پیامدهای رفتارها و اقدامات خود را بهتر درک می‌کنند.

بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که افزایش اثربخشی رهبری، موجب افزایش ماندگاری کارکنان، رضایت مشتری، سودآوری، بهره‌وری و بهبود نگرش‌های کارکنان می‌شود. در یک مطالعه‌ که بر روی نتایج ارزیابی 97.617 مدیر از سازمان‌های مختلف انجام شد، کارکنان مدیر خود را در خصوص 49 «رفتار» که رهبران عالی را از رهبران ضعیف متمایز می‌کند، ارزیابی کردند. نتایج مطالعه نشان داد که با افزایش ۱۰ درصدی اثربخشی رهبری، نگرش‌های کارکنان نیز بیش از ۵ درصد بهبود می‌یابند.

5. بهبود عملکرد، فراتر از یک مدیر

زمانی که یک مدیر ارشد اثربخشی خود را بهبود می‌دهد، علاوه بر خودش و زیردستان مستقیمش، افراد دیگری در سطح سازمان نیز از این تغییرات متأثر می‌شوند. مشاهدات نشان می‌دهد با رشد و بهبود یک رهبر، دیگران نیز برای ایجاد تغییرات ترغیب می‌شوند. بنابراین، یک اثر دومینویی ایجاد می‌شود که در طول زمان ادامه خواهد داشت. این موضوع، از نتایج پیاده سازی صحیح ارزیابی 360 درجه است.

در واقع تمام سطوح مدیریتی در سازمان، تحت تاثیر توانمندی‌ها و قابلیت‌های تیم ارشد هستند. مطالعات نشان می‌دهد در صورتی که تیم مدیریت ارشد، امتیازی در حدود «میانگین اثربخشی همه‌ی رهبران» داشته باشد، هر کدام از لایه‌های پایین‌دستی، امتیازی پایین‌تر خواهند داشت. در مقابل، در صورتی که تیم مدیریت ارشد امتیاز بالاتر از ۸۰ درصد بگیرد، این یک اثر رو به بالا در سازمان ایجاد کرده و امتیازات تمامی سطوح بالاتر خواهند رفت. بنابراین، این موضوع به معنای آن است که سرمایه‌گذاری در توسعه‌ی مهارت‌های رهبری در سطوح بالای سازمان، بازدهی خوبی در تمام سطوح خواهد داشت. بهترین اثری که تیم ارشد می‌تواند در سازمان بگذارد، ارسال این پیام است که تیم ارشد در حال تلاش برای تقویت اثربخشی در نقش‌ها و وظایف خود هستند.

شرکت ها در در طول سال‌ها از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده کرده‌اند. اما برای دستیابی به نتایجی که در بالا ذکر شد، این فرآیند باید به گونه‌ای پیاده‌سازی شود که مدیران ارشد را درگیر فرایند کرده و آن‌ها را برای تبدیل شدن به رهبرانی بهتر مجاب کند و بیانگیزاند. از طریق بازخورد فرآیند ارزیابی360 درجه، مدیران درمی‌یابند که تصویر دیگران از آن‌ها با تصور خودشان متفاوت است. نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی می‌کنند و هم‌چنین درک می‌کنند که رهبری آن‌ها چگونه بر بهره‌وری و نگرش‌های زیردستان‌شان موثر است. پس از این، رهبران می‌توانند از این اطلاعات در راستای بهبود و توسعه‌ی خود و سازمان‌شان استفاده کنند.

لینک مقاله