در تمامی مراحل رشد یک سازمان، فرهنگ سازمانی برای ارتباطات کارکنان اهمیت زیادی دارد. اما ارتباط مستلزم ایجاد فضایی برای تغییر است و در عین حال ریشه در ارزش‌های اصلی سازمان دارد. تنها تعداد اندکی از رهبران از این موضوع آگاهند. یکی از این رهبران، تارا رایان، مدیر تجربه مردمی در مانزو بانک (Monzo Bank) است که شاهد رشد این شرکت از 40 کارمند به 2700 کارمند بوده است.
رایان می‌گوید: «چیزی که واقعاً اهمیت دارد، یافتن رشته‌های طلایی فرهنگ و سپس تکامل آنها در طول زمان است.»
شما نیز باید یاد بگیرید که چگونه این «رشته‌های طلایی» را در سازمان خود پیدا کنید – و چگونه به درخشش آنها کمک کنید.
افزایش مقیاس در عین حفظ شفافیت
در حالی که مانزو حتی در شش سال گذشته به طور تصاعدی در حال رشد بوده، به ارزش‌های اولیه خود پایبند بوده است. اما به نظر می‌رسد که پیاده‌سازی این ارزش‌ها با افزایش ظرفیت فرهنگی شرکت تناقض داشته باشد.
از آغاز کار مانزو، یکی از ارزش‌های اصلی این بانک «شفافیت» بوده است. رایان می‌گوید: «این یکی از مهمترین دلایلی است که افراد به مانزو می‌پیوندند.»
در روزهای ابتدایی، بازتاب شفافیت به این شکل بود که همه کارکنان می‌توانستند در کانال‌های ارتباطی به گزارش‌های هیئت مدیره دسترسی داشته باشند و جلسات روزانه با حضور تمامی افراد برگزار می‌شد. البته در مرحله رشد فعلی مانزو، هیچ یک از این واقعیت‌ها پایدار نیستند، بنابراین فرهنگ سازمانی اکنون شفافیت را به روش‌های مختلفی منعکس می‌کند.
به عنوان مثال، رهبری سازمان دیگر گزارش‌های هیئت مدیره را به صورت سراسری ارسال نمی‌کند، اما همچنان اطلاعات لازم را در دسترس کارکنان قرار می‌دهند. گرچه این شفافیت دیگر مانند جریان ثابت اطلاعاتی که در مرحله اولیه راه‌اندازی وجود داشت به نظر نمی‌رسد، اما ارزش خود شفافیت نیز همراه با ارزش کسب‌وکار افزایش پیدا کرده است.
پیاده‌سازی ارزش‌ها تغییر پیدا کرده، اما شرکت با پایبندی به فرهنگی که همراه با کسب‌وکار رشد می‌کند، به ریشه‌های خود وفادار مانده است.
پایداری فرهنگ سازمانی
هر شرکتی که به سرعت رشد می‌کند و به دنبال وفاداری به فرهنگ سازمانی و ارزش‌های خود است، باید تنش بین این دو نیرو را مدیریت کند:
1. مقاومت به تغییر از سوی اعضای قدیمی تیم
2. تکامل فرهنگی سالم با پایبندی کارکنان جدید به فرهنگ جاری
با استفاده از مثالی از سایمون واردلی، شرکت را به عنوان یک جامعه در نظر بگیرید: اعضای قدیمی پایه و اساس را بنا نهاده و «ساکنین» – یا اعضای جدید تیم – را برای ادامه‌ی ساختن جامعه وارد آن می‌کنند. این اعضای قدیمی هنجارها و فرهنگ مشخصی را ایجاد می‌کنند. ویژگی‌های فرهنگی، این جامعه را به مکانی فوق‌العاده برای زندگی تبدیل می‌کند – یا بهتر است بگوییم، شرکت را به مکانی عالی برای کار تبدیل می‌کند.
با رشد و وسعت یافتن شرکت، افراد بیشتری به آن ملحق می‌شوند. این افراد (که آنها را برنامهریزان شهری در نظر می‌گیریم) ایده‌های تازه و جدیدی را به ارمغان می‌آورند که به رشد بیشتر کسب‌وکار کمک می‌کند.
اعضای قدیمی‌تر ممکن است نگران باشند که این تغییرات چیزی را که در ابتدا باعث خاص بودن شرکت شده بود از بین ببرد – و حتی ممکن است تصمیم به ترک آن بگیرند. اما هدف رشد باید پایبندی به ارزش‌های اولیه و در عین حال، پذیرش تغییرات مثبت باشد. این تغییرات روند مقیاس‌پذیری را بهبود می‌بخشند تا به مشتریان و اعضای تیم جدید اجازه دهند از آنچه ساخته شده است نیز لذت ببرند.
هم اعضای قدیمی تیم و هم کارکنان جدیدتر در مانزو باقی مانده‌اند، زیرا این شرکت از مسیر فرهنگی خود خارج نشده است، بلکه آنچه را که آن را منحصربه‌فرد می‌کند، تکامل بخشیده است. «آنها می‌دانند که ما راه‌مان را گم نکرده‌ایم یا «دهکده‌ای» را که ساخته بودیم تغییر نداده‌ایم. در عوض، آن را گسترش دادیم تا افراد بیشتری بتوانند از آن لذت ببرند.»
در امان ماندن از خرده‌فرهنگ‌های نامناسب
بسیاری از استارت‌آپ‌ها کار خود را با درک روشنی از فرهنگ و ارزش‌ها شروع می‌کنند. اما همراه با رشد شرکت، سر و کله‌ی «خرده‌فرهنگ‌ها» نیز پیدا می‌شود؛ چه به نفع‌مان باشند و چه به ضررمان.
اگر شرکت خیلی سریع رشد کند و نتواند به اعضای جدید خود کمک کند تا با فرهنگ سازمانی موجود سازگار شوند، افراد همچنان به هنجارهایی پایبند می‌مانند که در نقش‌ها و محل کار قبلی‌شان باعث موفقیت آنها شده بود. این موضوع می‌تواند فرهنگ را بسیار کمرنگ سازد و شرکت را از ارزش‌های اولیه‌اش دور کند.
اما زمانی که یک سازمان خرده‌فرهنگ‌های منحصربه‌فردی را طراحی می‌کند، این خرده‌فرهنگ‌ها می‌توانند به مسیر رشد شرکت کمک کنند. سازمان‌ها می‌توانند خرده‌فرهنگ‌های مثبت را به دو روش ایجاد کرده و پرورش دهند:
1. برای آنبوردینگ زمان کافی اختصاص دهید
اعضای جدید برای درک فرهنگ سازمانی جدید به زمانی بیش از یک آنبوردینگ چند روزه نیاز دارند. پس به افراد زمان بدهید تا بتوانند روی نقش جدید خود سوار شوند.
با گذشت زمان، آنها فرهنگ سازمانی را درک می‌کنند و به محض اینکه احساس کنند جا افتاده‌اند، می‌توانند نقش خود را در تکامل فرهنگ سازمانی ایفا نمایند.
2. فرهنگ را پدیده‌ای سیال ببینید، نه ثابت
بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ خود را به شکلی محدود تعریف می‌کنند، اما مشکل چنین رویکردی این است که یک فرهنگ ثابت، هر کسی را که با تعریف آن مطابقت ندارد، حذف می‌کند. به این ترتیب، اعضای جدید تیم احساس خواهند کرد که به فرهنگی غیرمنعطف و سفت و سخت تعلق دارند و در تغییر آن مشارکت نمی‌کنند.
در عوض، فرهنگ باید حاوی عناصری باشد که ارزش‌های شرکت را نشان می‌دهد و در نتیجه‌ی رشد روزافزون جمعیت کارکنان، آغوش خود را برای تکامل باز می‌کند.
«فرهنگ همان چیزی است که هر روز در تیم‌ها و جلسات شما اتفاق میفتد. با افراد چگونه رفتار می شود؟ کار کردن در چنین فرهنگی چه حسی دارد؟ تصمیم‌گیری‌ها چگونه انجام می‌شود؟ رایان می‌گوید: «در نهایت، این افراد هستند که فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند.»
منبع: lattice.com
مقالات پربازدید