در دهه‌ی اخیر، تحقیقات، گفت‌وگوها و بحث‌های متعددی با هدف رسیدن به روش صحیح «اندازه‌گیری عملکرد افراد در سازمان» انجام گرفته است. تغییرات اساسی‌تر، از چند سال قبل آغاز شد‌ه‌اند؛ زمانی که شماری از پیش‌گامان تحول در مدیریت عملکرد، با شیوه‌ی کلاسیک مدیریت عملکرد خداحافظی کردند. این تحول‌گرایان، عمدتاً «سیستم امتیازدهی قدیمی» را به عنوان منشاء اصلی ناکارآمدی شیوه‌ی کلاسیک معرفی می‌کردند. اکنون، محققان با تکامل تحقیقات و پیشرفت گفت‌وگوها، به درک جدیدی رسیده‌اند که «مدیریت عملکرد به چیزی بیش از حذف یا بازسازی ساختار امتیازدهی نیاز دارد.»

با بررسی مقالات و گزارش‌های منتشر شده در این حوزه، به نظر می‌رسد که این تحولات پنج ساله، دو تاثیر مهم در دنیای جدید مدیریت عملکرد داشته‌اند. اولین تاثیر این تحولات، این بوده است که سازمان‌ها تأمل بیشتری در مورد اهداف خود از «سنجش عملکرد کارکنان» به خرج دادند. تاثیر دوم، سوق دادن سازمان‌ها برای استفاده از نتایج ارزیابی‌ها در حوزه‌هایی مثل «مدیریت استعداد»، «رفتار سازمانی»، «انگیزش کارکنان»، «ایجاد تعهد» و «قدردانی از کارکنان» بوده است.

جای بسی خشنودی است که در جهت تحول در مدیریت عملکرد، توانسته‌ایم در این چند سال از جو غالب امتیازدهی منسوخ سنتی به سمت سنجش‌های مبتنی بر شواهد برویم. در تکمیل این تحولات، لازم است که با دید بازتری نسبت به اجزای کلیدی سیستم نگاه کنیم و این رویکردهای جدید، فقط در حد تغییرات ظاهری نباشند. در ادامه، به بررسی 3 نکته‌ی اساسی برای کسب تسلط بر این سیستم جدید می‌پردازیم.

1) ارائه‌ی بازخورد، امری حیاتی برای ارتقاء عملکرد و توسعه‌ی افراد است.

در مقاله‌ای از MIT Sloan Management Review، به برخی یافته‌ها درباره‌ی عملکرد کارکنان پرداخته شده است؛ یافته‌هایی که معمولاً برای توجیه تغییرات سیستم مدیریت عملکرد به کار می‌روند. اهمیت ارائه‌ی بازخورد که در این مقاله بر آن تاکید شده، اعتبار خود را از تحقیقی در زمینه «عصب‌شناسی بازخورد» می‌گیرد. این تحقیق، مشخص می‌کند که انسان‌ها تشنه‌ی دریافت بازخورد هستند و آن‌چه افراد از آن اکراه دارند، بازخوردهای ناخواسته و یک‌جانبه‌ای است که تجربه‌ای تهدیدآمیز در ذهن اجتماعی ما ایجاد می‌کند.

در قلمرو مدیریت عملکرد کارکنان، مدیران به عنوان منبع اصلی بازخورد سازنده و مثبت محسوب می‌شوند. حتی در سازمان‌هایی که در حال گسترش یا جایگزینی ارزیابی‌های سالانه با مدلی مبتنی بر مربی‌گری هستند، اگر مدیران نتوانند «بازخوردهایی سازنده و مثبت با رویکردی متعادل و توسعه‌گرایانه» ارائه کنند، سازمان نخواهد توانست از این «تحول و اجرای مدل‌های جدید مربی‌گری»، نتایج مثبت مورد نظر خود را کسب کند. امکان این تصور اشتباه نیز وجود دارد که پیاده‌سازی یک مدل «گفت‌وگو و مربی‌گری مستمر»، بخش دشوار ایجاد این تحول است. اما در حقیقت، توفیق چنین مدل‌هایی، به توانمندی مدیران در اجرای شیوه‌ها و رویکردهای جدید گفت‌وگو گره خورده است.

در دورانی که تجربه‌ی کارکنان و ترجیحات آنان در اولویت قرار گرفته، اهمیت «مهارت‌های نرم» در رهبری افزایش پیدا کرده است. مدیریت عملکرد امروزی که مبتنی بر آگاهی و مربی‌گری است، تکنیک‌هایی را به ما می‌آموزد که ریشه در نقل قولی قدیمی دارد: «مهم نیست که چه می‌گوییم، بلکه نحوه‌ی بیان کردن آن چیز است که اهمیت دارد». لازمه‌ی چنین تحولی، توسعه‌ی خودآگاهی و هوش هیجانی در «رهبران و مدیران» است؛ افرادی که از سوگیری‌های خود «آگاه» باشند و برای ارتقاء فرآیند بازخورد و رسیدن به بهترین نتایج تلاش کنند. با توجه به اهمیت بازخورد در مسیر توسعه‌ی شخصی کارکنان، برای سازمان نیز مهم است که بر ارزش بازخورد نوین تأکید کند و به ترغیب کارکنان برای مشارکت در این فرآیند و پذیرش آن بپردازد، استفاده از نرم افزار مدیریت عملکرد یک گزینه مناسب برای ارائه سریع و هدفمند بازخورد به کارکنان سازمان است.

2) اگر نتوانیم چیزی را اندازه بگیریم، برای بهبود آن نیز نمی‌توانیم کاری کنیم.

پیش از تحول و بازطراحی سیستم مدیریت عملکرد و برای اتصال موفق آن به سایر فرآیندها مثل «مدیریت استعداد»، بایستی به دقت به بررسی تاثیرات احتمالی این تغییرات در آینده‌ی سازمان پرداخت. سیستم مدیریت عملکرد تاثیری مستقیم در سایر سیستم‌های منابع انسانی نظیر «جبران خدمات»، «برنامه‌ریزی فرآیندهای منابع انسانی» و «جانشین‌پروری» دارد. تفکیک سیستم پرداخت از سیستم مدیریت عملکرد، بدون طراحی استراتژی برای شناسایی عملکردهای برتر و یا حذف امتیازدهی بدون در نظر گرفتن عواقب حقوقی، می‌تواند ویرانگر باشد. تغییرات حوزه‌ی مدیریت عملکرد، به شدت تحت تاثیر روندهایی مانند «تغییرات جمعیت‌شناختی محیط کار»، «تحولات دیجیتال» و «جهانی شدن» قرار دارند. چنین تغییراتی، از تحول فرهنگی فراگیر در سازمان‌ها خبر می‌دهند.

کنار هم قرار دادن اجزای مختلف اکوسیستم مدیریت عملکرد، اطلاعات و بینش‌های ارزشمندی ایجاد می‌کنند که می‌توان از آن‌ها برای طراحی و تدوین یک «رویکرد مبتنی بر شواهد» در جهت تصمیم‌گیری درباره‌ی تغییرات مورد نیاز این اکوسیستم استفاده کرد. از اجزای مهم این اکوسیستم، می‌توان به «مدیریت استعداد»، «چگونگی طراحی توزیع نرمال امتیازات»، «نرخ ریزش افراد با عملکرد بالا»، «اتصال بین شاخص تعلق سازمانی با عملکرد تیم»، «اختلاف عملکرد بین نسل‌های مختلف» و مواردی از این دست اشاره کرد. در واقع، این‌گونه اطلاعات باید به دقت پایش شوند تا امکان بهبود دوره‌ای و مستمر سیستم فراهم گردد.

3) موفقیت یا عدم موفقیت سیستم مدیریت عملکرد جدید بستگی به «توانایی مدیران در یادگیری و ترویج رفتارهای جدید» دارد.

کسب نتیجه از «تحول سیستم مدیریت عملکرد»، صرفاً وابسته به قابلیت‌های جدید آن سیستم نیست، بلکه به توانایی رهبران و مدیران سازمان در «بروز و ترویج رفتارهای مورد انتظار» بستگی دارد. مقاله‌ای از HBR عنوان می‌کند که دلیل شکست در آموزش‌ مدیران، این است که برخی ایده‌ها در بدو امر «الهام‌بخش» به نظر می‌رسند، اما پس از آن که هیجانات اولیه فروکش کند، اکثر مدیران به روش‌‌های قدیمی خود باز خواهند گشت. رویکرد جدید در مدیریت عملکرد بر «مربی‌گری»، «قدردانی»، «ایجاد اعتماد» و «صراحت» تاکید دارد. تمامی این اجزاء کلیدی که برای موفقیت رویکرد جدید ضروری هستند، تکیه بر توانایی مدیران سازمان در «کنار گذاشتن الگوهای قدیمی ارتباطی، یادگیری و حفظ رفتارهای جدید» دارند.

در چنین محیط پویا و تعاملی، اندازه‌گیری «چابکی مدیران در یادگیری» امری حیاتی است. بازآفرینی تکنولوژی‌های مورد استفاده، آسان‌تر از بازآموزی رفتارها و ضوابط به پرسنل است. اما برای تسهیل گفت‌وگوهای مرتبط با عملکرد، نباید این «سهولت» مانع شکل‌گیری روابط اصیل و واقعی شود. لذا، در کنار استفاده از تکنولوژی، باید به ابعاد تعاملی و «رو در رو» نیز توجه کرد. تعاملات فردی معنادار، اهمیتی کلیدی برای موفقیت رویکرد جدید مدیریت عملکرد دارند. بررسی سوابق موفقیت‌های مدیران در اداره و پیشبرد تغییرات، می‌تواند در پیش‌بینی توفیق‌های آتی مدیران کارساز باشد. پس از پیاده سازی تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد، پایش «تغییرات عملکرد تیم‌ها و روند شکل‌گیری رفتارهای مطلوب» نیز به ما سرنخ‌هایی خواهند داد تا بتوانیم به بهترین شکل ممکن، عمکلرد سازمان را مدیریت و هدایت کنیم.