اجزای یک «سیستم مدیریت عملکرد قدرتمند» مشخص هستند. اما یک‌پارچه‌سازی اجزای این سیستم در دل سیستم عملیاتی یک کسب‌وکار، دشوارتر از آن‌چیزی هست که به نظر می‌رسد و نیازمند وجود «دیدگاه تخصصی منابع انسانی» می‌باشد.
وجود یک سیستم مدیریت عملکرد اثربخش برای کسب‌وکارها، امری اجتناب‌ناپذیر است. این سیستم، از طریق فرآیندهای رسمی و غیر رسمی، به کسب‌وکارها در هم‌راستاسازی «کارکنان، منابع و سیستم‌ها» با «اهداف استراتژیک سازمان» کمک می‌کند. این سیستم، به عنوان یک «میز کار» (داشبورد) نیز عمل می‌کند و با ارسال اخطارهای پیش‌دستانه در خصوص مشکلات احتمالی، به مدیران کمک می‌کند تا بتوانند در زمان مناسب، برای بازگرداندن کسب‌وکار به مسیر صحیح، اقدام به اتخاذ تصمیمات مناسب نمایند.
جایگاه ویژه مدیریت عملکرد در سازمان‌ها
سازمان‌هایی که مدیریت عملکرد را به درستی انجام دهند، در رقابت دست برتر را خواهند داشت. برای مثال، عمده‌ي تغییرات موفق شرکت «جنرال الکتریک»، در دوره‌ی مدیریت جک ولش (مدیرعامل سابق شرکت) انجام گرفته است. این موفقیت‌ها، به «توانایی او در هم‌راستاسازی تلاش‌های 250،000 کارمند شرکت» و «استفاده‌ی حداکثری از توانایی‌های فردی آنها» نسبت داده می‌شود. در همین رابطه، هنری فورد نیز می‌گوید: «کنار هم قرار گرفتن»، یعنی شروع؛ «کنار هم ماندن»، یعنی پیشرفت و «کنار هم کار کردن»، یعنی موفقیت.
هنوز هم در بسیاری از شرکت‌ها، سیستم مدیریت عملکرد «بسیار کند»، «متزلزل» و «کاملاً در هم شکسته» است. در بهترین حالت، این سازمان‌ها عملکرد اثربخش و بهینه‌ای نخواهند داشت. در بدبینانه‌ترین حالت نیز، در مواجهه با «تغییرات تکنولوژی و بازار» و «فضای رقابتی» انعطافی نمی‌توانند به خرج بدهند و به مرور از گردونه خارج خواهند شد.
یک سیستم مدیریت عملکرد قوی بر این اصل ساده تکیه دارد: «اگر می‌خواهید کاری انجام شود، باید میزان انجام شدن آن را اندازه بگیرید.». یک سیستم ایده‌آل، رشته‌ای از اهداف و شاخص‌ها ایجاد می‌کند که از «عالی‌ترین اهداف استراتژیک» تا «عادی‌ترین فعالیت‌های روزمره‌ی نیروهای عملیاتی» را در بر می‌گیرد. مدیران به شکل مستمر بر این شاخص‌ها نظارت می‌کنند و به طور منظم، با اعضای تیم خود درباره‌ی «پیشرفت در مسیر اهداف» به گفت‌وگو می‌نشینند. در این فرآیند، به عملکرد خوب پاداش داده می‌شود و در صورت مشاهده‌ی عملکرد ضعیف، اقداماتی برای رسیدگی به آن آغاز می‌شود.
مشکلات از کجا آغاز می‌شوند؟
در اکثر اوقات، تخمین‌های مدیران روی کاغذ، کاملاً خوش‌بینانه و ساده به نظر می‌رسند. اما در دنیای واقعی، پیاده‌سازی کامل جزئیات یک سیستم مدیریت عملکرد، آن قدرها هم آسان نیست. در ادامه، به برخی از این مشکلات نگاهی می‌اندازیم.
شاخص‌های ضعیف
شاخص‌ها و استانداردهایی که شرکت تدوین می‌کند، باید منجر به «ارتقاء عملکرد مطلوب شرکت» شوند. معمولاً تعیین این موارد، با وارد کردن تعدادی شاخص در یک کارت امتیازی متوازن انجام می‌شود. مشکلات در این‌جا، وقتی شروع می‌شوند که شاخص‌ها به درستی تعیین نشوند. به طور مثال، برخی از کارخانه‌های تولیدی، هم‌چنان «اهداف کلی تولید» هر شیفت را جداگانه تنظیم می‌کنند. از آن‌جا که مشوق‌های هر شیفت منحصراً به عملکرد همان شیفت (و نه عملکرد همه‌ی شیفت‌ها در طول روز) بستگی دارد، ممکن است که یک شیفت کار خود را به خوبی انجام دهد، ولی عملکرد کلی تمام شیفت‌ها هنوز در زیر سطح مطلوب قرار بگیرد.
پرسنل هر شیفت، اگر احساس کنند که می‌توانند به پاداش خود برسند، شروع به تکمیل کار خود خواهند کرد. اما اگر خلاف این را حس کنند، ممکن است با نزدیک شدن به پایان شیفت، از سرعت خود بکاهند و یا همگی کار خود را متوقف کنند. زیرا در غیر این صورت، کل اعتبار تکمیل کار ناتمام آنها نصیب شیفت بعدی خواهد شد. بنابراین، هر شیفت کار خود را با تلاش اندکی آغاز می‌کند که خود عاملی برای کاهش بهره‌وری و تولید خواهد بود. رویکرد بهتر، تلفیق اهداف تک‌تک تیم‌ها با تولید نهایی مطلوب کارخانه است. در این حالت، کارکنان نهایت تلاش خود را برای انجام درست کارها و حمایت از شیفت بعدی به کار خواهند گرفت. زیرا در منافع یک‌دیگر شریک هستند.
اهداف ضعیف
انتخاب اهداف درست، دست کمی از کارهای علمی و هنری ندارد. اگر اهداف بسیار آسان باشند، انگیزه‌ای برای بهبود عملکرد در کارکنان ایجاد نخواهد شد. اگر اهداف دست نیافتنی باشند، کارکنان حتی برای رسیدن به آن تلاش نمی‌کنند. بهترین اهداف در عین دسترس پذیری، باید به میزان مناسبی هم چاشنی چالشی بودن داشته باشند.
تنظیم چنین اهدافی، نیازمند ملاحظات فرهنگی نیز هست و باید نگرش بومی هر سازمان را هم در نظر گرفت. به طور مثال، در فرهنگ برخی از سازمان‌های آسیایی، «شکست در دست‌یابی به اهداف» بسیار خجالت‌آور محسوب می‌شود. بنابراین، مدیران اهداف را بسیار آسان تنظیم می‌کنند تا مبادا کارکنان خجالت‌زده شوند. در مقابل، در فرهنگ سازمان‌های مستقر در ایالات متحده، تنظیم هدفی آسان‌تر از دفعات قبل، قابل پذیرش نمی‌باشد؛ حتی اگر دلایل منطقی برای این کار وجود داشته باشند.
کمبود شفافیت
کارکنان باید به این باور برسند که اهداف تعریف‌شده برای آنها، قرار است به دستاوردهایی معنادار منتهی شوند. با این وجود، هنوز هم در سازمان‌های زیادی، ارتباط مبهمی بین «فعالیت‌های فردی» با «اهداف سازمانی» وجود دارد. زیرا استانداردها و شاخص‌ها، در سطوح مختلف سازمان، یکسان نیستند. ممکن است استانداردهای یک سطح، هیچ ارتباط منطقی با استانداردهای سطوح بالاتر نداشته باشد.
در بهترین سیستم‌های مدیریت عملکرد، کل سازمان از یک حقیقت واحد تبعیت می‌کند و تمام کارکنان نسبت به «عملکرد کلی سازمان» و «مشارکتی که در سازمان دارند»، آگاه هستند. در یکی از شرکت‌های خودرویی، همه‌ی کارکنان در پایان شیفت کاری خود، تابلوی تولید روزانه را می‌دیدند که در آن «عملکرد واحد خود» و نیز «تأثیر عملکرد آن واحد بر عملکرد کارخانه» را مشاهده می‌کردند. این شرکت، به خوبی توانست «شاخص‌های مالی مد نظر سهام‌داران و هیئت‌مدیره» را با «شاخص‌های تولیدی کف کارخانه» مرتبط کند. کارکنان خط مقدم می‌توانستند «رشته‌ای» را ببینند که عملکرد روزانه‌ی آنها را به عملکرد کارخانه یا واحد تولیدی وصل می‌کرد.
یکی از مدیران ارشد در یک شرکت تولیدی دیگر، توانست با برگزاری گردهمایی‌های فصلی برای بیش از 5000 نفر از کارکنان، کل سازمان را حول «یک چشم‌انداز مشترک» متحد سازد. در این گردهمایی‌ها، مدیران نه‌تنها عملکرد مالی شرکت و نتایج مربوط به تولید را به اطلاع کارکنان می‌رساندند، بلکه به معرفی کارکنان جدید، برگزاری جشن سالانه و قدردانی از تیم‌های موفق نیز می‌پرداختند. از همه مهم‌تر، در صورت عدم دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین‌شده، مدیر ارشد با قبول مسئولیت، سرمشقی برای دیگران می‌شد.
نقص در ارتباط
تنظیم صحیح شاخص‌ها برای هر بخش از یک کسب‌وکار، به مجموعه‌ای از عوامل از جمله «اندازه و موقعیت جغرافیایی سازمان»، «حوزه‌های فعالیت»، «مولفه‌های مرتبط با رشد» و «سطح بلوغ سازمان» بستگی دارد. شرکت‌ها برای لحاظ کردن این تفاوت‌ها، باید تفکر «بالا به پایین» و «پایین به بالا» را به صورت هم‌زمان داشته باشند. یک گزینه، استفاده از «رویکرد هوشین کانری» (توسعه خط مشی) است. در این رویکرد، همه‌ی کارکنان در تعیین شاخص‌ها و اهداف بخش مربوط به خود مشارکت می‌کنند.
کارکنانی که در تنظیم اهداف خود مشارکت می‌کنند، حس مالکیت بیشتری نسبت به آنها خواهند داشت و در مقایسه با کسانی که اهداف‌شان از سطوح بالای شرکت دیکته می‌شوند، در دست‌یابی به آنها تعهد بیشتری از خود نشان خواهند داد.
کمبود گفت‌وگو
مدیریت عملکرد بدون «اجرای گفت‌وگوهای مستمر، صادقانه، گشوده و اثربخش»، به خوبی انجام نمی‌گیرد. شاخص‌های عملکردی، صرفاً معیارهایی منفعلانه برای اندازه‌گیری پیشرفت امور نیستند؛ بلکه بخشی فعال از مدیریت روزمره در سازمان هستند. «دورهمی‌های روزانه»، «گفت‌وگوهای غیررسمی»، «جلسات بررسی اقدامات انجام‌شده» و تمام موارد این‌چنینی، به متعهد ساختن اعضای تیم و حفظ تمرکز آنها بر انجام کارهای مهم کمک می‌کند.
به‌کارگیری حلقه‌ی بازخورد «برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح» که بر اساس تحقیقات پیش‌گامانه‌ی «چالرز شوارت» و «ادورارد دمینگ» شکل گرفته است، به تیم‌ها در «یادگیری از اشتباهات خود» و «شناسایی ایده‌های خوب و قابل اجرا» کمک می‌کند. هم‌چنین در بسیاری از شرکت‌های با عملکرد بالا، سرپرستان نقش مربی و مشاور را ایفا می‌کنند. برگزاری جلسات یک‌به‌یک برای کارکنان، نشان‌دهنده‌ی دغدغه‌مندی مدیران است و به «تقویت عادات خوب در هر مرحله از توسعه‌ی شغلی» منجر می‌شود.
نقص در سیستم پاداش و توبیخ
«عملکرد» باید به یک نتیجه یا دستاورد قابل اندازه‌گیری منتهی شود. اکثر کارکنان هرگز با فشارهای معمول در ورزش‌های حرفه‌ای و تیمی مواجه نمی‌شوند. در یک تیم ورزشی حرفه‌ای، یا باعث برد تیم می‌شوید یا مجبور به ترک ترکیب اصلی خواهید شد. ضعف پاسخ‌گویی در فرهنگ سازمانی، باعث می‌شود تا کارکنان فقط در ساعات مقرر در محل کار حاضر شوند و به فکر نتیجه گرفتن سازمان نباشند.
پاداش دادن به عملکرد خوب، احتمالاً مهم‌تر از توبیخ عملکرد ضعیف است. بیشتر شرکت‌ها، انواع مختلفی از سیستم‌های رسمی و غیررسمی پاداش و قدردانی را به کار می‌گیرند. اما تعداد کمی از آنها، برای تقویت روحیه‌ی کارکنان و فرهنگ سازمان، «تناسب در میزان پاداش و استمرار استفاده از این سیستم‌ها» را رعایت می‌کنند.
اقداماتی نظیر «اهدای جایزه‌ی کارمند نمونه» و «تقدیر از برترین دستاوردهای تیمی»، برای تشویق رفتارهای بهبوددهنده‌ی عملکرد و حفظ آنها، بسیار با ارزش هستند. یک مدیر ارشد عملیات در یکی از شرکت‌های تامین‌کننده‌ی ادوات صنعتی، در برنامه‌ی ماهانه‌ی شرکت، یک بخش ثابت برای قدردانی از عملکرد افراد و تیم‌ها در نظر گرفته است. کارکنانی که در لیست قدردانی قرار گیرند، در بازگشت به خانه با یک هدیه مواجه می‌شوند.
کمبود تعهد مدیریتی
نقل قول «برو از نزدیک ببین؛ به دنبال چرایی باش و محترمانه رفتار کن.» از گفته‌های «فوجیو چو»، مدیر افتخاری تویوتا، است. این جملات، اکنون به عنوان «اصول تولید ناب» شهرت یافته‌اند. با این وجود در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران ارشد به ندرت و فقط هنگام ارزیابی‌های دوره‌ای، از بخش‌های تولیدی بازدید می‌کنند و فقط هنگام بررسی دستاوردها یا پیشرفت‌های مهم، سر و کله‌شان پیدا می‌شود.
تعاملات مدیران با کارکنان عملیاتی، ابزاری بسیار قدرتمند در مدیریت عملکرد آن کارکنان است. تعامل مستقیم مدیران با کارکنان، به کارکنان می‌فهماند که به عنوان متخصصان حوزه‌ی خود، مورد احترام هستند. این تعاملات، فرصتی را نیز برای مدیران فراهم می‌کند تا نقش «الگو» را به خوبی ایفا کنند و راهی سریع را برای «حل مسائل و شناسایی بهبودهای انجام شده» ایجاد نمایند.
به عنوان مثال، کارگاه تراشکاری یک شرکت، به قدری به «شلختگی» و «عدم توجه به ضرب‌الاجل‌ها» مشهور شده بود که مدیران مجبور شدند تا پیشنهاد «برون‌سپاری وظایف این کارگاه» را ارائه کنند. وقتی یکی از مدیران ارشد شرکت برای بازدید از آن کارگاه ترغیب شد، از مشاهده‌ی وضع کثیفی، شلختگی و نگهداری نامناسب وسایل، وحشت کرده بود. کارکنان گزارش دادند که این بخش، همواره با کمبود بودجه برای جایگزینی ابزارها و قطعات مواجه بوده است. آنها هم‌چنین از مدیر پرسیدند که چه کاری برای نگه داشتن شغل خود می‌بایست انجام دهند؟ مدیر گفت: «کارگاه را تمیز کنید و به من لیستی از آن چه نیازمند تعمیر است، تحویل دهید». هر دو طرف به تعهدات خود عمل کردند و درکمتر از یک سال، این کارگاه به یکی از الگوهای بهره‌وری در شرکت تبدیل شد.
ساختن یک سیستم مدیریت عملکرد قدرتمند
شرکت‌های برتر، سیستم مدیریت عملکرد خود را به گونه‌ای می‌سازند که فعالانه به آنها در پیشگیری از بروز مشکلات ذکر شده کمک کند. چنین سیستم‌هایی، در چند مؤلفه اشتراک دارند که در ادامه به آنها می‌پردازیم.
شاخص‌ها: تاکید بر مؤلفه‌های رهبری
شرکت‌ها معمولاً عملکرد خود را به وسیله‌ی شاخص‌های گذشته‌نگر، نظیر «انطباق با تولید مورد انتظار ماهانه» یا «اهداف کیفی» ارزیابی می‌کنند. زمانی‌که در انتهای سال، نتایج ارزیابی مشخص شوند، برای اصلاح اکثر موارد، کار از کار گذشته است. شرکت‌های برتر و پیشرو هم از همین شاخص‌ها استفاده می‌کنند، اما تفاوت در این است که آنها به طور مستمر، سیستم عملکرد خود را با «ورودی‌های حیاتی» یک‌پارچه می‌کنند.
فناوری‌های جدید، به کارکنان این امکان را می‌دهند که در چند دقیقه (یا حتی چند ثانیه)، از نوسانات عملکردی آگاه شوند و به تبادل بازخورد با مدیران خود بپردازند. با استفاده از چنین فناوری‌هایی، کارکنان می‌توانند پیش از آن‌که این نوسانات باعث اختلال در تولید و یا شاخص‌های کیفیتی شوند، اقدامات لازم را به انجام رسانند.
برخی تغییرات، حتی نیاز به هیچ‌گونه سرمایه‌گذاری فناورانه هم ندارند. به طور مثال، در پایان هر روز کاری، تیم‌های تولیدی و عملیاتی می‌توانند با تکمیل یک فرم، اتفاقات آن روز خود را ارزیابی کنند. ترکیبی از شاخص‌های کمی و کیفی به همراه نمودارها و نمادهای ساده، می‌تواند ابزاری بسیار ساده و کارآمد برای شناسایی و اصلاح مشکلات، پیش از شروع روز کاری بعد باشد.
با تکامل سیستم‌های مدیریت عملکرد، شاخص‌های مورد استفاده نیز پیچیده‌تر شده‌اند و به جای استفاده از متغیرهای گسسته، از متغیرهای پیوسته استفاده می‌شود. به عنوان مثال، به جای عبارت «امروز، همه‌ی افراد به موقع سر کار خود حاضر شدند.»، از عبارت «این تیم با بکارگیری 90 درصد از شاخص توان عملکردی نیروی کار، به 93 درصد از شاخص عملکرد برنامه‌ریزی شده دست یافت.» استفاده می‌شود. جزئیات بیشتر، یعنی داده‌های بیشتر و کمک به اخذ تصمیماتی مانند اضافه کردن نیرو جهت تکمیل کار تا موعد تحویل یا تغییر دادن موعد تحویل (زمانی که تکمیل به موقع آن امکان‌پذیر نیست).
پایداری: کار استاندارد با ضرب‌آهنگی پیوسته
رمز موفقیت شرکت‌های برتر این است: «فارغ از اهداف و شاخص‌هایی که وجود دارد، جلسات بازخورد و ارزیابی به طور منظم برگزار می‌شوند تا جایی که این جلسات، به بخشی ذاتی از ضرب‌آهنگ فعالیت‌های روزمره تبدیل می‌شود.
تاکید بر فرآیندهای مستمر و استاندارد صرفاً منحصر به اقدامات مدیریت عملکرد نمی‌شود؛ بلکه باید در همه‌ی جوانب مدل‌های عملیاتی سازمان وجود داشته باشد. به طور مثال، مفهوم کار استاندارد بر سه قانون ساده بنا شده است. نخست، باید برای همه‌ی فعالیت‌ها یک استاندارد تعریف شود. دوم، همه‌ی افراد باید دانش و توانایی لازم برای رسیدن به سطح استاندارد را داشته باشند. در آخر نیز، انطباق افراد و تیم‌ها با استاندارد، باید مورد پایش و ارزیابی قرار گیرد.
در بسیاری از فعالیت‌ها، وجود یک ریتم یا آهنگ مشخص، اجتناب‌ناپذیر است. فعالیت‌هایی مثل «تهیه‌ی هفتگی لیست پرداخت»، «بستن ماهانه‌ی حساب‌ها» و یا «انبارگردانی فصلی» از این دست هستند. شرکت‌های موفق، از این الزامات جهت تعریف برخی از شاخص‌های اصلی خود، نظیر «گردش‌های مالی دوره‌ای» و «صحت انجام کار» بهره می‌برند. این اقدامات، در نهایت منجر به بهبود مستمر همه‌ی فعالیت‌ها خواهند شد.
اهمیت ثبت وقابع روزانه
در همین راستا، یک شرکت کالاهای صنعتی به عنوان بخشی از برنامه‌ی پیاده‌سازی تولید ناب، کارکنان خود را تشویق می‌کند تا هر روز روی تابلوی محل کار خود، درباره‌ی «آن‌چه امروز خوب پیش رفت»، «آن‌چه امروز خوب پیش نرفت» و «کمک‌هایی که از دست مدیران برمی‌آید» یادداشت‌هایی بنویسند. سرپرستان، این اطلاعات را روی فرم‌هایی جمع‌آوری کرده، و در تابلویی به نام «ایده‌های ناب» نصب می‌کنند.
نمایندگانی از هر قسمت، هر روز صبح با مدیر کارخانه ملاقات می‌کنند تا برخی از ایده‌ها را تایید کنند و بقیه را برای توضیحات بیشتر مرجوع نمایند. برای هر کارت تایید شده، یک مسئول اختصاص می‌یابد و زمان‌بندی تحویل هر فعالیت نیز مشخص می‌شود. مدیران این شرکت، تخمین زده‌اند که این تابلوها سالانه حدود 2 میلیون دلار به صرفه‌جویی در هزینه‌ها یا افزایش تولید کمک می‌کنند. البته تاثیری که این اقدام بر روحیه‌ی کارکنان می‌گذارد، قابل ارزش‌گذاری عددی و مالی نیست.
یک «چکلیست» یا «رویه‌ی عملیاتی استاندارد» که گام‌ها و ترتیب همه‌ی فرآیندهای اساسی را تعریف می‌کند، معمولاً باعث تقویت آن فرآیند می‌شود. برای مثال، یک شرکت در فرآیند جامعه‌پذیری کارکنان خود، دریافت که جزئیات کوچک (نظیر اختصاص ایمیل، شماره تلفن، دسترسی به نرم‌افزارها و دسترسی به سخت‌افزارها)، اهمیت ویژه‌ای در ماندگاری افراد در اوایل دوران شغلی‌شان دارد. اکنون در این شرکت، یک چکلیست در پوشه‌ی استخدام هر یک از کارکنان قرار دارد و یک رونوشت از آن نیز در اختیار سرپرست قرار می‌گیرد. یکی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد سرپرستان نیز، بر همین اساس تعریف می‌شود. عملکرد سرپرستان بررسی می‌شود تا مشخص شود که تا چه میزان در فرآیند جامعه‌پذیری کارکنان جدید خوب عمل کرده‌اند و آیا برای تمامی افراد مستعفی، مصاحبه‌ی خروج انجام شده است یا خیر.
بهبود مستمر: کار استاندارد (فرآیندها) برای مدیران نیز تعریف می‌شود
استانداردسازی کار، در تمامی سطوح یک سازمان ضرورت دارد. استانداردسازی کار برای مدیران، روالی را ایجاب می‌کند که اگرچه در ابتدا راحت نیست، اما انتظارات را در سطح سازمان مشخص کرده و توسعه می‌دهد. همین انتظارات هستند که در کنار شاخص‌های عملکردی مشخص، موتور محرک عملکرد پایدار و پیش‌بینی‌پذیر هستند.
یک شرکت تامین منابع، به تازگی مدیران خود را ملزم ساخته تا نیمی از وقت خود را به ترکیب فعالیت‌هایی شامل «مربی‌گری افراد»، «جلسات مختصر توجیحی ایمنی»، «دورهمی‌های شیفتی»، «ارزیابی‌های بهبود عملکرد»، و «ملاقات‌های مربوط به تولید» اختصاص دهند. برای صرفه‌جویی در وقت، سایر ملاقات‌های این مدیران فقط در یک روز هفته انجام می‌گیرند.
یک شرکت ارائه‌دهنده‌ی خدمات فنی، این رویکرد را فراتر برده و در پاییز هر سال، یک «تقویم جامع عملکردی شامل تمام بخش‌های شرکت» را برای سال پیش روی خود تعریف می‌کند. در این تقویم، تاریخ همه‌ی کنفرانس‌ها، ملاقات‌های مدیریتی، ارزیابی‌های عملکرد رسمی، جلسات برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و هم‌چنین فرصت‌های توسعه و آموزش تعیین می‌شوند.
در این تقویم، همه‌ی دستور کارها مشخص هستند و برای همه‌ی ملاقات‌ها زمان‌بندی دقیقی تعیین شده است. نیازی به آزادی عمل اضافی نیست؛ زیرا دستورالعمل‌های سفت و سختی در زمینه‌ی شفافیت و زمان‌بندی گزارش‌های داخلی وجود دارند. برای مثال، نتایج مالی هر ماه به صورت داخلی منتشر می‌شوند و در کنار آن، اطلاعات مربوط به عملکرد تیم‌ها و واحدها در دست‌یابی به «اهداف از پیش تعیین‌شده‌ی سالانه»، به صورت ماهانه بروز شده و در تابلوهای اعلانات قرار داده می‌شوند.
جمع‌بندی
بیشتر شرکت‌های صنعتی، به اطلاعاتی ارزشمند درباره‌ی عملکرد واحدهای عملیاتی خود دسترسی دارند. دست‌یابی به پیشرفت‌های فناورانه به همراه استفاده فزاینده از اتوماسیون، تحلیل‌های پیشرفته و تجهیزات تحت شبکه، به این معنا است که منابع اطلاعاتی به طور مداوم در حال پیشرفت هستند. اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند از این اطلاعات به بهترین شکل استفاده کنند؟
بخش مهمی از پاسخ این پرسش شامل حلقه‌های بازخورد آنی، گفتگوهای روزانه در مورد عملکرد و ارزیابی‌های عملکرد منظم می‌شود. تلاش برای حفظ این فرآیندهای مدیریت عملکرد و تثبیت آنها به عنوان بخشی از آهنگ کاری روزانه، شاید چندان هیجان‌انگیز نباشد؛ اما در بلندمدت، اثربخش‌ترین راه برای رسیدن به بهبودهای حقیقی و پایدار در عملکرد خواهد بود.
منبع: mckinsey.com
مقالات پربازدید