از میان تمام اَشکال ارتباط، احتمالا دشوارترین آنها (چه در ارائه و چه دریافت) بازخورد است. بازخورد دهنده باید فرد مقابل را نقد کند، که ممکن است باعث آسیب‌زدن به احساسات وی بشود؛ بنابراین ممکن است از همان ابتدا قید چنین گفت‌وگویی را بزند. و اگر گفت‌وگو انجام گیرد، ممکن است بازخورد گیرنده دچار احساس شرم بشود؛ یعنی جمله‌ای شبیه «تو به اندازه کافی خوب نیستی و باید تغییر کنی» در سرش تکرار شود. پس اگر بازخورد به افراد در بهبود کار خود کمک نمی‌کند، به چه دردی می‌خورد؟ نویسندگان این مقاله 4 قدم را پیشنهاد می‌کنند، که به کمک آنها از فرهنگ بازخورد، به سمت فرهنگ مربی‌گری حرکت کنیم.
بازخورد راه‌حل همه مشکلات است؟
یک شرکت فناوری اطلاعات با 2000 نفر پرسنل که خدمات پشتیبانی فنی به شرکت‌های تأمین سرمایه ارائه می‌کرد به مشکلی برخورد کرده بود: کارکنان آنها با نرخی نگران‌کننده، در حال ترک سازمان بودند. جمله‌ای که بارها از سوی کارکنان این واحد در مصاحبه‌ها شنیده می‌شد این بود: «درباره حرفه‌ام با یک شکارچی استعداد (کسی که به دنبال جذب کارکنان رده بالا از سازمان‌های دیگر است) راحت‌تر از مدیر خودم صحبت می‌کنم».
بنابراین، واحد به اجرای یک کمپین بازخورد اقدام کرد. آنها بیش از 1 میلیون دلار خرج همکاری با یک شرکت مشاوره جهت توسعه مدل‌های دقیق، شخصی‌سازی شده، و شایستگی‌محور کردند. آنها مدیران خود را برای ارزیابی عملکرد کارکنان (براساس ده‌ها شایستگی مرتبط با عملکرد) آموزش داده؛ و به کارکنان در رابطه با خلأها و فرصت‌های توسعه، بازخورد ارائه کردند.
در آخر اما هیچ‌یک از این کارها کمکی به آنها نکرد. دو سال بعد، 50% از مدیران همچنان ارزیابی‌های عملکرد را پیگیری نمی‌کردند، ارزیابی‌های انجام‌گرفته نیز تأثیر چندانی بر عملکرد نداشتند؛ و همچنان ریزش نیروی انسانی به شکل وحشتناکی زیاد بود. همه این اتفاقات قابل پیش‌بینی بود؛ زیرا بازخورد به‌‌ندرت به اهداف از پیش تعیین‌شده دست می‌یابد (اگر اصلاً بتواند).
هدف از بازخورد چیست؟
در طول 30 سال گذشته، شرکت‌ها چنان بر ایجاد فرهنگ بازخورد تمرکز کردند، که اصلاً یادشان رفت هدفشان از این کار چه بوده است؟
هدف از بازخود کمک به افراد برای بهبود عملکرد است. ما می‌خواهیم کارکنان در کار خود پیشرفت کنند، ظرفیت‌های خود را تحقق بخشند، مشارکتی پررنگ در تیم خود داشته باشند، و به شکلی مؤثر به تعامل با همکاران خود بپردازند. همچنین، می‌خواهیم سازمان‌مان به محلی تبدیل شود که در آن افراد در راستای رشد و بهبود عملکرد خود، ماهرانه و داوطلبانه با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. همه‌ی این موارد، اهداف ارزنده‌ای هستند.
اما نکته اینجاست: این که به کسی بگویی تیرهایت خطا می‌رود، با این که او را کمک کنی تا تیرهایش را به هدف بزند، تفاوت دارد.
در حقیقت، چنین بازخوردی معمولاً نتیجه عکس دارد. ریچارد بویاتزیس و همکارانش در تحقیقی به این نتیجه رسیدند که بازخورد منفی (یعنی گفتن این که فلان جای کارت ایراد دارد)، مشارکت در فرآیند بازخورد 360درجه را کاهش داده، و مانع از کاوش بهینه اهداف و خواسته‌ها در آینده می‌شود.
بازخورد سازنده خریدار ندارد
استفاده از عبارت «بازخورد سازنده» دیگر هیچ کس را گول نمی‌زند. مارکوس باکینگهام و اشلی گودال در مقاله‌ی منتشرشده‌ی خود در HBR با عنوان «The Feedback Fallacy» (2019)، به شواهد اجتناب‌ناپذیری دست یافتند که طبق آن تمرکز بر نقاط ضعف و کاستی‌ها، به بازخورد گیرنده برای بهبود عملکرد کمکی نمی‌کند.
وقتی به این نتایج فکر می‌کنید، کاملاً منطقی به نظر می‌رسند. از میان تمام اَشکال ارتباط، احتمالاً بازخورد (چه در ارائه و چه دریافت) دشوارترین آنها است. بازخورد دهنده باید فرد مقابل را نقد کند، که ممکن است باعث آسیب زدن به احساسات وی بشود؛ بنابراین ممکن است از همان ابتدا قید چنین گفت‌وگویی را بزند. و اگر گفت‌وگو انجام گیرد، ممکن است بازخورد گیرنده دچار احساس شرم بشود؛ یعنی جمله‌ای شبیه «تو به اندازه کافی خوب نیستی و باید تغییر کنی» در سرش تکرار شود.
ایجاد شرم، مانع مهم اثربخشی بازخورد
انسان‌ها برای دوری از احساس شرم، دست به هر کاری می‌زنند؛ از جمله انکار مشکل (وقتی مشکلی نباشد، احساس شرمی هم در کاری نیست)، یا فرافکنی آن بر شخصی دیگر (اگر اشتباه از من نباشد، احساس شرم نمی‌کنم). حتی زمانی‌که به نظر می‌رسد فرد پاسخی مثبت و بالغانه به بازخورد داده است، معمولاً از درون درگیر مکانیزم ستیز یا گریز (نوعی پاسخ غریزی به شرایط تهدیدآمیز، که در آن فرد بین مقاومت یا فرار یک راه را انتخاب می‌کند) است.
اما درمورد بازخورد مثبت، که در آن نقاط قوت عملکرد فرد برجسته می‌شود، چه می‌توان گفت؟ این نیز نوعی نقد است؛ چرا که اگر بتوانم رفتار کسی را در این موقعیت تأیید کنم، پس می‌توانم همین رفتار را در جای دیگر نقد کنم. همچنین، تمرکز بر جنبه‌های مثبت، کمکی به حل و فصل نقاط ضعف که مانع از بهبود عملکرد می‌شوند، نمی‌کند.
سوال اینجاست که اگر بازخورد کمکی به افراد در بهبود عملکردشان نمی‌کند، پس چه چیز می‌کند؟
چگونه فرهنگی بسازیم که به عملکرد قوی منجر شود؟
در کتابی با عنوان «You can change other people»، فرآیندی شامل 4 گام را برای این کار ذکر شده که در ادامه به اختصار توضیح داده می‌شوند.
گام شماره 1: از منتقد به متحد، تغییر موضع دهید.
هیچ کس دوست ندارد با یک منتقد صحبت کند؛ اما همه علاقه‌مند به گفت‌وگو با یک متحد هستند. زمانی‌که متحد کسی هستید، به آنها توجه نشان می‌دهید، اعتماد به نفسشان را بالا می‌برید، و نسبت به آنها متعهد هستید. آنها در حضور شما احساس شرم و حالت تدافعی را کنار گذاشته، و به جای آن بر بهبود خود تمرکز می‌کنند.
چگونه می‌توانید به شکلی آشکار به دیگران نشان دهید که متحدشان (و نه منتقدشان) هستید؟ این فرمول سه مرحله‌ای به شما کمک می‌کند:
1- همدلی.
اگر با مشکلی دست و پنجه نرم می‌کنند، شما نیز نشان دهید که این مشکل تا چه میزان سخت، طاقت‌فرسا، آزاردهنده و دردناک است.
2- به آنها اعتماد به نفس دهید.
نشان دهید که به توانایی آنها در مدیریت چالش‌ها، ایمان دارید.
3- اجازه بگیرید.
از آنها بپرسید که آیا مایل به همفکری با شما در ارتباط با مسائلشان هستند یا خیر؟
تصور کنید که یکی از همکارانتان در حال تقلا برای ایفای نقش رهبر تیم است، و همکاری ضعیفی با یکی از اعضای دردسرساز تیم دارد. شروع یک مکالمه برای ایجاد اتحاد با همکارتان به سادگی عبارت زیر است: «مشکل شما بسیار طاقت‌فرسا به نظر می‌رسد؛ ولی می‌دانم که توانایی کنترل آن را دارید. آیا مایل هستید تا به همفکری درباره جوانب مختلف آن بپردازیم؟»
گام شماره 2: دستاوردی را مشخص کنید، که نیرو‌بخش باشد.
همین که در پاسخ به پرسشی که در انتهای بند قبل اشاره شد جواب «بله» را به شما دادند، ممکن است به اشتباه بر مشکلات گذشته متمرکز شوید (با گفتن جمله‌ای نظیر: «بگذارید درباره‌ی آن عضو دردسرساز تیم با هم صحبت کنیم»)؛ اما بهتر است فعلاً به این سمت نروید.
به جای آن، بر آینده‌ی نیروبخشی که قصد ساختن آن را دارند، تمرکز کنید. آینده‌ای که اهمیتش از مشکل کنونی بیشتر است. از آنها بپرسید: «به دنبال چه دستاوردی هستید؟» به آنها فرصت دهید تا به دقت درباره دستاوردهای مد نظرشان برای خود و سازمان، صحبت کنند (برای مثال: «من دوست دارم تیمی با عملکرد قوی خلق کنم، که در آن به شکلی ثمربخش با یکدیگر به معاشرت، همکاری، و حتی نزاع می‌پردازیم.»). این کار به آنها در رسیدن به دستاوردهای مثبت، شفاف، و معنادار کمک می‌کند.
گام شماره 3: فرصت‌های مخفی را کشف کنید.
وقتی شما و متحدتان دستاورد مد نظر وی را به دقت مشخص کردید، آن‌گاه زمان بررسی مجدد مشکل فرا می‌رسد. اما این بار به جای تلاش برای حل مشکل، از او می‌پرسید: «چگونه این مشکل به ما در رسیدن به دستاورد نیروبخشمان کمک می‌کند؟» چطور ممکن است به چیزی مفید برای ما تبدیل شود؟ مثلاً امکان تمرین‌کردن رفتاری جدید را در اختیار ما قرار می‌دهد، که خود زمینه‌ساز دست‌یابی به ارزش‌ها یا اهداف بااهمیت است. یا فرصت رسیدگی به مسأله بزرگتری که زمینه‌ساز مشکل فعلی است را، برایمان فراهم می‌کند.
در مثال رهبر در حال تقلای تیم، ممکن است پس از ایده‌پردازی متوجه شوید، شخصی که به عنوان «دردسرساز» از او یاد می‌شد، احتمالاً تنها عضو تیم است که به جر و بحث برای آشکار ساختن مسائل مهم تمایل دارد. بدون وجود چنین افرادی، توانایی شناخت فیل در تاریکی را ندارید (اشاره به داستان مثنوی معنوی با همین عنوان). به بیانی دیگر، با به کارگیری میزان کمی از مربی‌گری، فرد دردسرساز می‌تواند به عامل اصلی ارتقای عملکرد در تیم بدل شود.
گام شماره 4: براساس معیار 10 امتیازی، یک برنامه ایجاد کنید.
در این گام، متحدتان را برای ایده‌پردازی درمورد راه‌های بهره‌برداری از فرصت‌ها (که در گام قبل ذکر شد)، انتخاب یک برنامه و متعهد شدن به آن هدایت می‌کنید، تا بتواند از مزایای دست‌یابی به این فرصت‌ها بهره‌مند شود. اصطلاح برنامه «10 امتیازی» به این معناست که اگر سوالی مانند «در مقیاس 1 تا 10، تا چه میزان برای اجرای این برنامه به خود اطمینان دارید؟» پرسیده شد، پاسخ آن بدون شک 10 باشد.
برنامه‌ی 10 امتیازی مورد استفاده برای رهبر ما، می‌تواند طرح‌ریزی یک مکالمه با عضو دردسرساز تیم جهت تبدیل او به یک متحد باشد؛ تا به او در مشارکت سازنده با تیم کمک کند.
چیزی که اهمیت دارد موفقیت برنامه نیست؛ بلکه دنبال‌کردن آن برای اجرای اقدامات جدید، ارزیابی نتایج، و حرکت مداوم رو به جلو است.
جمع‌بندی
شرکت فناوری اطلاعاتی که در ابتدای مقاله به آن اشاره شد اثربخشی این فرآیند را اثبات کرد. ریزش ناخواسته‌ی نیروی انسانی به 3 درصد، یعنی هدفی که شرکت تعیین کرده بود، کاهش یافت. همین که مدیران لحن و تمرکز گفت‌وگوهای خود را (از ارائه بازخورد به مربی‌گری) تغییر دادند، تکمیل فرم‌های ارزیابی از 50% به 95% افزایش پیدا کرد. همچنین، این نتایج تا 15 سال ادامه یافت. علت آن، تغییر در فرهنگ بود؛ زیرا مدیران و کارکنان در گفت‌وگوهایی سازنده، ثمربخش، و بهبود دهنده‌ی عملکرد، مشارکت می‌کردند.
بازخورد، اگر ماهرانه ارائه شود، می‌تواند به افراد در شناخت ضعف‌های پنهان و فرصت‌های رشد کمک کند؛ ولی فقط زمانی که در فرآیند صحیح رشد و توسعه قرار گرفته باشد.
منبع: hbr.org
مقالات پربازدید