از اینجا آغاز می‌کنیم که:

آیا وجود اعتماد در فضای تعاملات سازمانی، پیش نیازِ پیاده سازی اثر بخش مدیریت عملکرد است؟

یا

پیاده سازی موثر و صحیح فرآیند مدیریت عملکرد است که به خلق اعتماد بیشتر در فضای تعاملات سازمانی منجر می‌شود؟
به بیان دیگر سوال این است که “اعتماد در فضای سازمان” علتی برای فرآیند صحیح مدیریت عملکرد است یا خودِ اعتماد، معلول فرآیندی صحیح در مدیریت عملکرد است؟
واقعیت این است که هر دو حالت درست بوده و دغدغه‌ای مهم برای مدیران سازمان‌هاست.

کاهش اعتماد، متاثر از شرایط جامعه و فضای عمومی به یکی از چالش‌های روز در سازمان‌ها نیز تبدیل شده است.

یکی از راهکارهای مورد توصیه برای حل این چالش در سازمان‌ها، تمرکز بر موضوع دوم است تا بتوانیم با فراهم نمودن بستری مناسب در فرآیندهایی همچون ارزیابی عملکرد، به ترمیم اعتماد و تقویت آن در تعاملات سازمانی کمک کرده و در نتیجه شاهد اثربخشی بیشتر نتایج مورد انتظار از ارزیابی عملکرد، ارتقا آن به مدیریت عملکرد و بهبود عملکرد باشیم. در ادامه به این موضوع دقیق‌تر می‌پردازیم.

یکی از چالش‌های مهم در پیاده سازی فرآیند ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها بحث پذیرش نتایج ارزیابی از سوی کارکنان می‌باشد. چرا که میزان موفقیت در دستیابی به دستاوردهایی چون: بهبود عملکرد کارکنان، رسیدن به مبنایی منطقی برای پرداخت مبتنی بر عملکرد و یا هر نتیجه‌ی موردنظر از پیاده سازی فرآیند مدیریت عملکرد، رابطه مستقیمی با میزان پذیرش و مقبولیت نتیجه ارزیابی و خود فرآیند ارزیابی از طرف ارزیابی شونده دارد.

اگر اقناع سازی ارزیابی شونده به درستی و بر اساس واقعیت ها، مستندات و طی تعاملی صحیح و پویا صورت نگیرد، فرآیند مدیریت عملکرد و نتایج ارزیابی عملکرد مورد پذیرش درونی ارزیابی شونده قرار نگرفته و رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار دور از دسترس خواهد بود.
و می‌دانیم یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که به این اقناع سازی و بهبود فضای تعامل کمک می‌کند، حاکم بودن فضای اعتماد بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده است.
اعتماد موضوع مهمی است که بایستی در تعامل بین مدیران و کارکنان بسیار جدی گرفته شود و اساس ارزیابی عملکرد باشد.
اگر مدیران نتوانند اعتماد را بر فضای تعامل خود با کارکنان حاکم کنند، نتایج ارزیابی عملکرد آن‌ها از کارکنان و بازخوردهای ارائه شده، به جای حل چالش‌های عملکرد فرد و بهبود بیشتر، منجر به تعارض بیشتر و ایجاد چالش‌های جدید خواهد شد.
حال این مدیران منابع انسانی هستند که بایستی بستر مناسب را برای پیاده‌سازی سیستم صحیح مدیریت عملکرد که تقویت کننده حس اعتماد هم باشد، فراهم کنند.

در ادامه به چند نکته که در پیاده سازی فرآیند مدیریت عملکرد بایستی جدی گرفته شوند می‌پردازیم تا آنچه که در بالا بحث شد محقق گردد و به تقویت فضای اعتماد در سازمان کمک کند:

1- شفافیت در انتظارات

با تنظیم موافقتنامه و بیان دقیق و صریح انتظارات از سوی مدیران در ابتدای دوره ارزیابی عملکرد، شفافیت در انتظارات را جدی بگیریم تا اختلاف دیدگاه در نتایج مورد انتظار، از ابتدا به حداقل برسد و درک مشترک از عملکرد مورد انتظار طی تعاملی سازنده در ابتدای دوره حاصل شود.

موافقتنامه همانطور که از نام آن مشخص است توافقی بر سر اهداف و نتایج مورد انتظار طی آن دوره است که نیازمند تعاملی دو طرفه و ارتباطی موثر می‌باشد. دیکته کردن یک طرفه انتظارات و اهداف مورد انتظار از سوی مدیر که تعاملی یک جانبه یا ابلاغی باشد به معنای تنظیم موافقتنامه نیست.

2- ارائه بازخورد

مدیران بایستی آموزش ببینند که چگونه بازخورد بدهند تا بازخورد آن‌ها منجر به بهبود گردد. تجربه در سازمان‌های مختلف نشان داده اکثر مدیران گرایش بیشتری به ارائه بازخوردهای نامناسب (منفی) دارند تا مثبت (البته شاید این موضوع اغلب ناآگاهانه باشد). این آماری است که در پیاده‌سازی نرم افزار 34000 در سازمان‌ها نیز به وفور شاهد آن بودیم و هشدار عدم رعایت تعادل بین ثبت بازخوردها و وقایع حساس مثبت و نامناسب که نرم افزار به مدیران و منابع انسانی می‌دهد جزو بیشترین هشدارهایی بوده که شاهد آن بوده‌ایم.
در ارائه بازخورد نباید حس مچ گیری به کارکنان دست دهد بلکه باید نیت خیرخواهانه مدیر (که بهبود عملکرد فرد است نه صرفا نقد او) به همراه بازخورد توسط گیرنده بازخورد لمس شده و آن را باور کند. اینکه بازخورد در چه زمان و مکانی و به چه نحوی به فرد ارائه شود باید به مدیران آموزش بیشتری داده شود.

3- ثبت وقایع حساس

یکی از ابزارهای مهم برای اقناع سازی، ارائه مستندات، دلایل و مثال‌های واقعی و دقیق است. به همین دلیل بایستی ثبت وقایع حساس را نهادینه کنیم تا مدیران به هنگام ارزیابی، بر اساس مستندات و واقعیات تصمیم بگیرند و ارزیابی کنند تا علاوه بر اینکه دچار خطاهای ارزیابی نشوند بلکه در استدلال‌های خود بر مستندات، مصادیق دقیق با اعداد و تاریخ دقیق استناد کنند و دلایلی بر واقعیت‌های موجود و جاری در خصوص ارزیابی خود ارائه دهند. همین موضوع به اقناع سازی و بالابردن فضای اعتماد کمک می‌کند.

4- پرهیز از کلی گویی

شفافیت در گفتگو و عدم استفاده از کلی گویی، کنایه و اشارات مبهم در ارتباط موثر و رسیدن به درک مشترک از موضوع مورد نظر، بسیارحایز اهمیت بوده و از تعارض‌ها و سوتفاهم های مخرب و خورنده جلوگیری می‌کند. همچنین ارائه مصادیق برای هر کدام از موضوعات مطرح شده در رابطه با ارزیابی و ارائه بازخورد، موجب درک دقیق‌تری از موضوع توسط طرف مقابل شده و از حاکم شدن فضای ابهام و تردید جلوگیری می‌کند.

5- ایجاد مدل ذهنی در مدیران

ما باید به عنوان مدیران منابع انسانی، علاوه بر آموزش به مدیران، با فراهم کردن ابزارهایی مناسب برای شکل‌گیری چهارچوبی منطقی و استاندارد در ذهن مدیران برای مدیریت عملکرد کارکنان، آن‌ها را یاری کنیم تا شاهد اعمال سلایق مدیران در اجرا نباشیم.

در واقع باید مسیری ریل گذاری شده و گام هایی مشخص را برای طی کردن مسیر تا رسیدن به نتایج مطلوب برایشان فراهم کنیم.

مثلا باید اهمیت تفکیک موضوعات کاری، رفتاری و مهارتی را برای آنها مشخص کرده و در ابزارهایی که برای تنظیم موافقتنامه یا وقایع حساس فراهم می‌کنیم این تفکیک را نیز لحاظ کنیم، تا شاهد شفافیت و اثربخشی بیشتر در نتایج مدیریت عملکرد باشیم.

6- مسئولیت‌پذیری

این رفتار در مدیران بایستی تقویت شود که به موافقتنامه تعیین شده با کارکنان پایبند باشند و خود را در قبال نتایج و خروجی‌های عملکردی همه افراد زیرمجموعه خود مسئول بدانند. مسلما این موضوع در خصوص اختیارات تفویض شده نیز صادق است و همانطور که بدیهی است تفویض اختیار موجب سلب مسئولیت نمی‌شود.

7- هماهنگی بین رفتار و گفتار

مدیران باید نسبت به تناسب و هماهنگی رفتار و گفتار خود توجه خاص داشته باشند. چرا که این موضوع تاثیر مستقیم و بسزایی بر میزان اعتماد کارکنان به آن‌ها خواهد داشت.

8- فرهنگ اعتراف به اشتباهات

اصلاح و دوری از لجاجت در اثبات خود به دیگران و حتی در مواقع نیاز معذرت خواهی، موضوعاتی هستند که مدیران برای حاکم کردن فضای اعتماد باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشند.

9- تلاش برای فراهم کردن زمینه رشد

یکی از موضوعات ارزشمندی که مورد توجه کارکنان است و از دید آنان اثباتی بر ادعای مدیرشان در حمایت از ایشان است، میزان تلاش مدیران در فراهم کردن زمینه رشد و توسعه آن فرد می‌باشد.

10- عدم بدگویی در مورد دیگران

بدگویی مدیران در خصوص دیگران فضای اعتماد را می‌شکند زیرا که این تصور را همیشه به ذهن شنونده متبادر می‌سازد که این بدگویی در مورد خود او نیز با دیگران محتمل است.

11- مشارکت‌جویی در حل چالش‌ها

مشارکت‌جویی در حل چالش‌ها و پاسخ منطقی در به کار‌گیری یا عدم به کارگیری راهکارهای ارائه شده می‌تواند به تقویت حس اعتماد بسیار کمک کند.

12- گوش دادن فعال

از مهارت‌هایی که در مورد ایجاد فضای اعتماد بایستی در مدیران تقویت کرد، مهارت شنود موثر یا گوش دادن فعال است.

13- ارتباط و تعاملات مستمر

جلسات منظم و ارتباط مستمر، پایبندی به زمان برگزاری جلسات بازخورد و اهمیت و اولویت بخشیدن به جلسات خصوصی در خصوص عملکرد کارکنان موضوعات مهمی هستند. بی توجهی به این موضوعات از طرف مدیران، باعث کم رنگ شدن باور کارکنان به اهمیت ادعا شده از طرف مدیران می‌شود.

14- ايجاد رابطه بين پاداش و عملكرد

بحث در خصوص اتصال مستقیم یا غیرمستقیم پاداش مبتنی بر عملکرد یا پرداخت مبتنی بر عملکرد مفصل است و قطعا نظرات متفاوتی در این خصوص وجود دارد. اما آنچه مهم است سازگاری ادعای مدیران با واقعیت درک شده از طرف کارکنان است. منطق شفاف و دقیق باز هم در اینجا یک موضوع جدی و اساسی است. اینکه به صورت دقیق برای همه کارکنان تبیین و روشن شود که چگونه و به چه میزان، عملکرد با پاداش رابطه دارد، مهم ترین عامل تقویت اعتماد است.

البته این هم نباید فراموش کرد که این منطق بايد بتواند بين افراد با عملكردهای متفاوت، تفاوت عادلانه‌اي ايجاد نمايد.