طراحی مدل جبران خدمات یا مدل حقوق و دستمزد
معمای جبران خدمات: اصولی برای رویکری انسانی‌تر
بنا نهادن استراتژی‌های جبران خدمات بر پنج اصل پایدار «سازمان اجتماعی»، می‌تواند به سازمان‌ها برای پیش‌روی در محیطی پر ابهام و اتخاذ تصمیمات جسورانه، موثر و رو به جلو، کمک کند.
سازمان/بنگاه اجتماعی، سازمانی است که اهداف مشخص اجتماعی را در راستای مأموریت خود، دنبال می‌کند. بنگاه‌های اجتماعی علاوه بر سود شخصی، به دنبال بیشینه کردن منفعت اجتماعی یا زیست‌محیطی نیز هستند. معمولاً سود آن‌ها صرف تامین مالی برنامه‌های اجتماعی می‌شود.
تغییرات سریع در ماهیت کار، نیازها و فشارهای جدیدی را به استراتژی‌ها و برنامه‌های جبران خدمات وارد می‌کند. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها، در دام یک چرخه‌ی بی‌پایان از ارزیابی، بازبینی و رونمایی از برنامه‌های جبران خدمات می‌افتند. سازمان‌ها برای اخذ تصمیمات جسورانه در موقعیت رویارویی با عدم قطعیت، باید به جبران خدمات فراتر از یک «بازار نقدی» نگاه کنند (جایی که بر پاداش‌ها، به عنوان محرکی برای جذب و نگه داشتن استعدادها تمرکز می‌کند) و آن را به اهرمی برای مدیریت تغییرات بسیار بزرگ محیط کار امروزه (از جمله تغییر در نحوه‌ی انجام کار، انتظارات در حال گسترش نیروی کار و نقش گسترده‌ی سازمان به عنوان یک بنگاه اجتماعی) تبدیل کنند. به این منظور، سازمان‌ها باید بر مجموعه‌ای از اصول انسانی تمرکز کنند که آن‌ها را قادر می‌سازد تا به طرز ماهرانه‌ای، استراتژی‌هایی قدرتمند برای جبران خدمات در دنیای جدید کسب و کار تدوین کنند.
| شکاف آمادگی: 69 درصد سازمان‌ها، می‌گویند که ماهیت متغیر انتظارات و استراتژی‌های جبران خدمات، برای موفقیت آن‌ها در 12 تا 18 ماه آینده مهم یا بسیار مهم است؛ ولی فقط 9 درصد می‌گویند که برای مواجهه با این روند، آمادگی بالایی دارند. |
محرک‌های فعلی
جبران خدمات (حقوق و دستمزد) بزرگ‌ترین بخش از هزینه‌ی نیروی کار یک سازمان است که گاهی تا 70 درصد از کل هزینه‌های یک سازمان را در بر می‌گیرد. با این حال، به نظر می‌رسد کماکان در رویکرد اکثر سازمان‌ها نسبت به این حوزه‌ی هزینه‌ای، تردید بسیاری وجود دارد. در پیمایش «روندهای جهانی سرمایه انسانی» سال 2020، بیشتر پاسخ‌دهندگان گفتند که سازمانشان یا در حال بازطراحی استراتژی جبران خدمات است و یا در سه سال گذشته، این تغییر را انجام داده است (شکل 1). علاوه بر این، 64 درصد از پاسخ‌دهندگان انتظار داشتند که سازمانشان جبران خدمات را یک بار دیگر، در همین سال یا طی سه سال آینده، بازطراحی کند.
شکل 1: بیشتر پاسخ‌دهندگان در سه سال گذشته استراتژی‌های جبران خدمات خود را تغییر داده‌اند، یا در حال تغییر آن‌ها هستند. شما آخرین بار چه زمانی استراتژی جبران خدمات خود را باز طراحی کردید؟
علی‌رغم این تلاش‌های پیوسته، مطالعه‌ی اخیر ما درمورد پاداش‌های موثر، نارضایتی مدیران اجرایی را از نظام جبران خدمات تایید کرد؛ زیرا شاخص خالص ترویج‌کنندگان (NPS) برای این فرآیند، به طور شگفت‌انگیزی پایین و برابر منفی 15 بود (دومین نمره‌ی بد در بین همه‌ی فرآیندهای منابع انسانی در همه‌ی مطالعات قبلی گروه تحقیقاتی ما، که تنها نمره‌ی پایین‌تر، مربوط به مدیریت عملکرد با نمره منفی 60 بود).
عدم قطعیت در مورد رویکرد مناسب در جبران خدمات و عدم دستیابی به نتایج مطلوب، چندان غافلگیرکننده نیست؛ زیرا تغییرات محیط کار که استراتژی‌های جبران خدمات باید با آن‌ها تطابق پیدا کنند، سرعت بسیار بالایی دارند. برای شروع، باید به تغییر بنیادین شغل‌ها و وظایف اشاره کرد. علاوه بر آن‌که «نیمه‌ی عمر» مهارت‌های افراد در حال کم و کمتر شدن است؛ کل نقش‌های کاری نیز در حال تغییر هستند. زیرا کارها به گونه‌ای بازطراحی می‌شوند که انسان‌ها در کنار ربات‌ها و هوش مصنوعی کار کنند. انجمن اقتصاد جهانی تخمین می‌زند که 42 درصد از مهارت‌های مورد نیاز برای نیروی کار جهانی، در بین سالهای 2018 تا 2022 دست‌خوش تغییر می‌شوند و در 2022، حداقل 54 درصد از کل کارکنان نیاز به آموختن مهارت‌های جدید و یا ارتقای مهارت دارند. تحلیل ما از داده‌های پیمایش «اداره اشتغال و آمار بازار کار» در سال 2018، نشان داد که بین نصف تا دو سوم مشاغل در تمامی صنایع، در آستانه‌ی نابودی در آینده‌ی نزدیک هستند.
تغییر بزرگ دیگر تمایل به شفافیت بیشتر است که فشار زیادی به شرکت‌ها وارد می‌کند؛ زیرا این موضوع با اقدامات جبران خدمات در ارتباط است. یک نظرسنجی در بریتانیا، نشان داد که 65 درصد نیروی کار از انتشار عمومی اطلاعات درآمدی و مالیات‌شان، استقبال می‌کنند. در آن سوی اقیانوس اطلس، رانندگان شرکت‌های بزرگ مسافربری دست به اعتصاب‌های سراسری در ایالات متحده زده‌اند تا برای شفافیت بیشتر در پرداخت، رایزنی کنند. چنین نداهایی برای شفافیت بیشتر، بازتاب‌دهنده‌ی این خواسته‌ی در حال گسترش است که می‌گوید سازمان‌ها باید مسئولیت‌پذیری بیشتری نسبت به پاسخ‌گویی درباره‌ی این‌که سیستم جبران خدمات چگونه و برای چه کسی کار می‌کند، داشته باشند.
عدالت در پرداخت، چالش قابل توجه دیگری در عصر بنگاه‌های اجتماعی است. هر چقدر شکاف نابرابری بزرگتر شود، جبران خدمات برای ذی‌نفعان خارجی اهمیت بیشتری پیدا کرده و شرکت‌هایی که قادر به پرداخت حقوق مکفی برای زندگی نیستند، مورد سرزنش قرار می‌گیرند. همچنین، جبران خدمات می‌تواند به عنوان کانونی برای رفع تعصبات احتمالی در محیط کار و بهبود مسائل مربوط به تنوع (جنسی، نژادی و غیره) نقش‌آفرینی کند. تحقیقات جدید نشان می‌دهند که ارتباط مستقیمی میان عدالت ادراک شده در پرداخت با برند کارفرما، تعهد کارکنان و سلامت نیروی کار وجود دارد. یک مطالعه درباره‌ی کارکنان سوئدی، نشان داد که ادراک عدالت، منجر به انگیزش بیشتر کارمندان و تصمیمات سالم‌تر در زمینه‌ی سبک زندگی می‌شود. مطالعه‌ی دیگری در ایالات متحده گزارش کرد که احتمال افسردگی و اضطراب فراگیر در زنانی که احساس بی‌عدالتی در پرداخت می‌كنند، به ترتیب دو و چهار برابر نسبت به سایرین است.
برای مواجهه‌ی موثر با این چالش‌ها، سازمان‌ها به مسیری جدید و رو به جلو نیاز دارند که نه‌تنها به داده‌ها و استانداردها، بلکه به مجموعه‌ای از اصول تکیه دارد؛ اصولی که بازتاب دهنده‌ی این حقیقت هستند که جبران خدمات نه صرفاً مجموعه‌ای از اعداد و ارقام، بلکه نشان‌دهنده‌ی چگونگی ارزش بخشیدن شرکت به افراد و چگونگی ارزش بخشیدن افراد به شرکت است. با در نظر گرفتن این که سازمان‌ها چه میزان زمان و پول برای استراتژی‌ها، فرآیندها و برنامه‌های جبران خدمات اختصاص می‌دهند (در کنار کل هزینه حقوق و دستمزد)، «هرگونه» تغییر در رویکردها و رویه‌های جبران خدمات، نمایان‌گر تصمیمات مهمی است که برای اثربخش بودن، باید عنصر انسانی فرآیند را در اولویت و محور خود قرار دهد.
چشم‌انداز ما از آینده
| جبران خدمات در طول سال‌ها در گزارش «روندهای جهانی سرمایه انسانی»
به نظر می‌رسد که مسائل حول جبران خدمات، پاداش‌ها و مدیریت عملکرد (و ارتباط بین این سه)، چالشی دائمی برای منابع انسانی و رهبران سازمان‌ها هستند. گزارش‌های سال 2014 و 2015 به سازمان‌ها پیشنهاد دادند که مدیریت عملکرد و جبران خدمات را جدا کنند؛ به گونه‌ای که مدیریت عملکرد روی مربی‌گری و بهبود تمرکز کرده و جبران خدمات روی مهارت‌های افراد، ارزشی که برای مشتری خلق می‌کنند و شرایط واقعی بازار بنا شود. برخلاف این توصیه، رویه‌های پاداش‌دهی سازمان‌ها معمولاً هم‌چنان شیوه‌ی سنتی را حفظ کرده است. در سال 2019، شکاف در حال گسترش بین رویه‌های پاداش‌دهی فعلی و انتظارات داخلی و خارجی در حال شکل‌گیری را مطرح کردیم و رهبران را تشویق کردیم به جبران خدمات با نگاه سرمایه‌گذاری بر ایجاد روابط بلندمدت با نیروی کار، نگاه کنند. امسال نیز در خصوص این نگاه به جبران خدمات به عنوان یک فعالیت ضروری انسانی، گفتگو می‌کنیم؛ زیرا ما در حال بررسی این هستیم که چگونه نگاه به جبران خدمات از دریچه‌ی 5 اصل انسانی بنگاه‌های اجتماعی، می‌تواند به سازمان‌ها برای مواجهه با چالش‌های پدیدار شونده در این حوزه، کمک کند. |
برای فراتر رفتن از معمای جبران خدمات (یعنی تفکر و بازنگری مستمر در بسته‌های پاداش، پرداخت مشوق‌ها و مزایا) در سالهای پیش رو، رهبران مشاغل و کارکنان فرصت این را دارند که جبران خدمات را برای دنیایی با شغل‌ها، وظایف، مهارت‌ها، انتظارات و ارزش‌های در حال تغییر، بازآفرینی کنند. به عنوان یک نقطه‌ی شروع برای بازآفرینی سیستم جبران خدمات، به پنج اصلی که برای طراحی انسانی در «روندهای جهانی سرمایه انسانی» سال 2018 تعریف کرده‌ایم، برمی‌گردیم. این اصول عبارتند از: «هدف و معنا»، «شفافیت و گردش اطلاعات»، «اخلاق و عدالت»، «رشد و اشتیاق» و «همکاری و روابط بین فردی».
ما از داده‌های سال جاری در این گزارش، برای ارزیابی رویکردهای جبران خدمات سازمان‌ها بر مبنای این اصول پنج‌گانه استفاده کردیم. این بررسی‌ها نشان داده‌اند که مجموعه‌ای از شکاف‌ها بین نحوه‌ی طراحی جبران خدمات و اجرای آن وجود دارد؛ شکاف‌هایی که به عقیده‌ی ما، باعث تحلیل رفتن توانایی سازمان برای هم‌راستا کردن جبران خدمات با دنیای جدید کسب‌وکار می‌شود. برای کمک به سازمان‌ها در این زمینه، اقداماتی هم‌راستا با هر کدام از پنج اصل پیشنهاد دادیم که معتقدیم همگی مفیدند و سازمان‌ها را قادر می‌سازند به شیوه‌ای بامعنا، پاداش پرداخت کنند و آن معنا را به ارزش‌های کمی تبدیل نمایند (جدول 1). این اقدامات، پایه‌هایی استوار برای بنا نهادن استراتژی‌های جبران خدمات در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهند تا به چرخه‌ی بی‌پایان بازطراحی شیوه‌ی پرداخت در مواجهه با تغییرات مداوم مشاغل، پایان بخشند.
جدول 1: سازمان‌ها می‌توانند اصول طراحی انسان‌محور را برای کمک به هم‌راستایی جبران خدمات و اهداف در حال تکامل سازمان، اجرا کنند.
| اقدام | داده‌های پیمایش | دیدگاه ما |
| هدف و معنا | ||
| ارزش بخشیدن به تلاش‌های فردی | 87 درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که ارزش بخشیدن به تلاش‌های فردی کارکنان، مهم یا بسیار مهم است؛ با این حال، فقط 57 درصد گفتند که سازمان آن‌ها در این زمینه‌ی موثر، یا بسیار موثر عمل می‌کند. این بزرگ‌ترین شکاف شناسایی شده است و با ایجاد احساس تعلق در سازمان، ارتباط دارد. | با افزایش اهمیت احساس تعلق به عنوان یکی از مهم‌ترین روندهای امسال، بسیار حیاتی است که استراتژی جبران خدمات، تلاش‌های فردی کارآمد کارکنان را ارج نهد. مشارکت، در کنار آسایش و ارتباط، اجزای اساسی ایجاد احساس تعلق و در نهایت، هم‌راستا کردن فرد با هدف سازمان، هستند. |
| شفافیت و گردش اطلاعات | ||
| فعال کردن اظهار نظر دو طرفه | 58 درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که نیروی کار نقشی کوچک یا نزدیک به صفر در تدوین استراتژی جبران خدمات سازمان دارد. 24 درصد گفتند که کارکنان، هیچ مشارکتی در این زمینه ندارند. | در جهانی که تاثیرگذاری افراد بر شهرت و برند سازمان در حال رشد است و همچنین اطلاعاتی که به صورت سنتی محرمانه فرض می‌شد، اکنون بین کارکنان به اشتراک گذاشته می‌شود؛ مهم است فرآیندهایی را به کار گیریم تا علاوه بر ایجاد شفافیت در توزیع اطلاعات، یک حلقه‌ی بازخوردی برای کلیه‌ی ذی‌نفعان تشکیل دهد. |
| اخلاق و عدالت | ||
| پاداش‌دهی برای مسئولیت‌های در حال گسترش و تغییر | 46 درصد از پاسخ‌دهندگان ما گفتند که تغییر در شغل، هم‌راستا با تغییر در پرداخت نیست و فقط 22 درصد گزارش کردند که افزایش استفاده از اتوماسیون و هوش مصنوعی، یکی از سه عامل اصلی تاثیرگذار بر استراتژی جبران خدمات بوده است. | با تغییر سریع ماهیت مشاغل توسط اتوماسیون و هوش مصنوعی، عدالت را می‌توان بر مبنای این سؤال تعیین کرد که «تغییر در نقش و مسئولیت افراد، چگونه در جبران خدمات آن‌ها تأثیر می‌گذارد؟» به این منظور، نیازمند فرآیندی چابک‌تر برای ارزیابی تغییرات و پاداش‌های شغلی به صورت هم‌زمان هستیم که با فواصل کمتر تکرار شود. |
| نهادینه کردن عدالت رویه‌ای و توزیعی | پاسخ‌دهندگان ما عدالت در پرداخت را به عنوان دومین دغدغه‌ی اخلاقی در ارتباط با آینده کار مطرح کردند. اولین دغدغه، حفظ حریم خصوصی کارکنان و کنترل اطلاعات آن‌ها بود. | تکنولوژی باعث تمرکز بیشتر بر اخلاق در محیط کار شده است. با داغ شدن موضوع اخلاق در بحث آینده‌ی کار، ضروری است سازمان‌ها یک رویکرد جامع و مناسب جهت اجرای جبران خدمات (عدالت رویه‌ای) و فرآیندی برای اطمینان از تناسب پاداش‌ها (عدالت توزیعی) در میان همه‌ی گرو‌ه‌های کارکنان، داشته باشند. |
| تامین حقوق مکفی برای زندگی | کمتر از 10 درصد پاسخ‌دهندگان ما اعتقاد دارند که عدالت در پرداخت در زمینه‌ی حقوق مکفی، اولویت اصلی کارکنان است. این نشان‌دهنده‌ی شکاف جدی میان باور پاسخ‌دهندگان و خواسته‌های سایر ذی‌نفعان است. | با تقویت بنگاه‌های اجتماعی، سازمان‌ها احتمالاً باید از اهمیت دادن به سهامداران فراتر رفته و به اثرگذاری خود روی کل جامعه توجه کنند. یک مجموعه‌ی گسترده‌تر از ذی‌نفعان (که شامل کارکنان هم می‌شود، اما محدود به آن‌ها نیست)، احتمالاً توجه بیشتری به جبران خدمات براساس استانداردهای زندگی پذیرفته‌شده توسط جامعه می‌کند. |
| رشد و اشتیاق | ||
| پاداش‌دهی به کسب و توسعه‌ی مهارت‌ها | 43 درصد از پاسخ‌دهندگان ما، پرداخت حقوق، مزایا و توسعه‌ی مهارت را مفاهیمی جدا از هم می‌بینند و فقط 45 درصد از آن‌ها به کارکنان برای کسب مهارت‌های جدید پاداش می‌دهند. | در شرایطی که حداقل نصف نیروی کار، نیازمند آموختن مهارت‌های جدید و ارتقای مهارت‌های خود هستند، سازمان‌ها اگر در توسعه‌ی مهارت‌های کارکنان خود مشارکت نکنند، فرصت بزرگی را از دست خواهند داد. این موضوع می‌تواند یکی از مشکلات و موانع اساسی در دستیابی و پیاده‌سازی استراتژی‌های کسب‌وکارها در آینده باشد. |
| تشویق رفتارهای کارآفرینانه | فقط 34 درصد پاسخ‌دهندگان ما به کارکنان بابت رفتار کارآفرینانه پاداش می‌دهند. در مقابل، 84 درصد گفتند که حمایت از توسعه‌ی توانایی‌های فردی مثل حل مسئله، ارتباطات و خلاقیت، در استراتژی توسعه منابع انسانی آن‌ها، اهمیت زیاد یا بسیار زیادی دارد. | یافتن ارزش‌ها و معانی جدید از کار، زمانی ممکن می‌شود که سازمان به کارکنان برای ایده‌پردازی‌های نوآورانه و کارآفرینانه در خصوص چگونگی انجام کارها در آینده، آزادی عمل داده و آن‌ها را تشویق کند. |
| همکاری و روابط بین فردی | ||
| پاداش‌دهی به تیم‌ها | فقط 37 درصد از پاسخ‌دهندگان، جبران خدمات با مبنای تیمی را در استراتژی خود لحاظ کردند و تنها 39 درصد از پاسخ‌دهندگان به رهبران برای توسعه مهارت‌های اعضای تیم، پاداش می‌دهند. | با گسترش کارهای نیازمند همکاری تیمی در جهان امروز، توانایی هدف‌گذاری، انگیزش، توسعه و پاداش‌دهی در سطح تیم، برای تشویق رفتارهای همسو با انجام صحیح کار، اهمیت بسیاری دارد. |
با در نظر گرفتن این اصول، یک سازمان می‌تواند رویه‌ها و شیوه‌های جبران خدمات خود را از نظر هماهنگی با نیازهای کارمند، کارآمدی آن در پشتیبانی از اهدافی مثل توسعه‌ی فردی و توانایی رقابت در بازار و پایداری آن در شرایط گسترش هنجارها و انتظارات اجتماعی، ارزیابی کند. نتیجه‌ی نهایی مطلوب، به این شکل خواهد بود: «یک استراتژی جبران خدمات که توانایی یک سازمان را برای رسیدن به اهدافش بهبود داده و در عین حال، نیازها و انتظارات ذی‌نفعان را در یک فضای شفاف‌تر، پاسخ دهد».
مثال‌های مرتبط
با ارائه‌ی چند مثال، می‌توان نشان داد که چگونه برخی سازمان‌ها در حال اجرای بخش‌هایی از اصول طراحی انسان‌محور جبران خدمات هستند. یکی از مثال‌ها، تلاش شرکت IKEA برای برابر کردن دستمزدها، مزایا و تجربه‌ی کارکنان پاره‌وقت و تمام‌وقت خود در ژاپن است. پیش از این، قوانین محلی، شرکت‌ها را ملزم می‌کردند تا ساختار متفاوتی برای حقوق و مزایای کارکنان پاره‌وقت و تمام‌وقت در نظر بگیرند؛ اما این موضوع چالشی برای عملیات IKEA محسوب می‌شد، زیرا سهم بزرگی از کارکنان شرکت را افراد پاره‌وقت تشکیل می‌دادند. در پاسخ به این موضوع، IKEA دولت ژاپن را ترغیب کرد تا وضعیت قانونی و حقوقی کارکنان پاره‌وقت را بهبود ببخشد که این اقدامات منجر به یک قانون‌گذاری تاریخ‌ساز شد و در نتیجه، امکان مزایای برابر را برای همه کارکنان ژاپنی فراهم کرد. ایجاد تغییرات یکپارچه با قانون جدید، باعث شد که ترک شغل در این شرکت کاهش یافته و همچنین IKEA به عنوان کارفرمای منتخب شناخته شود.
در مثالی دیگر، شرکت Unilever صراحتاً عدالت و شفافیت را به عنوان اجزای اساسی استراتژی جهانی جبران خدمات خود معرفی کرد. این شرکت در سال 2015 و در تلاش برای شفافیت، عادلانه بودن، یکپارچگی و توضیح‌پذیری سیستم پرداخت؛ چارچوبی برای پرداخت عادلانه توسعه داد که مبنای آن، یک فرآیند قدرتمند حساب‌رسی، بهینه‌کاوی و هدف‌گذاری عملکرد بود. در سال 2017، حساب‌رسی‌ها (که بر مبنای چارچوب مذکور انجام شد) نشان داد که 7252 کارمند این شرکت در 37 کشور مختلف، کمتر از حداقل حقوق تعیین شده در این چارچوب، دستمزد می‌گیرند. شرکت به سرعت واکنش نشان داد و در انتهای 2018 این رقم را به 611 نفر در 16 کشور کاهش داد.
برخی سازمان‌ها با استفاده از فرآیندی که بر همکاری و مشارکت تمرکز می‌کند، شفافیت و گردش اطلاعات را یک گام جلوتر برده‌اند. شرکت خدمات مالی GrantTree در بریتانیا، به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا حقوق خود را از طریق یک فرآیند مشارکتی و تکرارپذیر، تعیین کنند. کارکنان باید یک پرونده برای حقوق پیشنهادی خود تهیه کنند که شامل اطلاعات جمع‌آوری شده از نرخ بازار برای مشاغل مشابه، عملکرد و رشد خودشان و توانایی شرکت در پرداخت باشد. سپس، همکاران‌شان پیشنهاد حقوق را بررسی می‌کنند؛ درمورد آن سوالاتی می‌پرسند؛ بازخورد می‌دهند و سپس، کارمند یک سطح پرداخت را انتخاب می‌کند. اگرچه ممکن است به نظر برسد که افراد، بیشترین پرداختی ممکن را انتخاب می‌کنند، حداقل دو کارمند GrantTree پس از تغییر مسئولیت‌هایشان، به طور داوطلبانه حقوق خود را کاهش دادند.
جمع‌بندی
سازمان‌ها درگیر چرخه‌ی دائمی تنظیم و بازتنظیم استراتژی‌های پرداخت خود هستند تا جبران خدمات را با چالش تغییر مشاغل و استعدادها، هم‌راستا کنند. ما معتقدیم که علت این پدیده، آن است که سازمان‌ها، جبران خدمات را به شیوه‌ای واکنشی بازطراحی می‌کنند و استراتژی‌های جبران خدمات را بر اصولی محکم و پایدار که مرتبط با چالش‌های امروزه باشد، پایه‌گذاری نمی‌کنند. توجه به این اصول در طراحی جبران خدمات، می‌تواند به سازمان‌ها برای پیش‌روی در شرایط پرابهام و اتخاذ تصمیم‌های مؤثر، جسورانه و رو به جلو کمک کند.
مدل P4 به عنوان یک مدل جامع جبران خدمات جامع و مبتنی بر مدل 34000 منابع انسانی در سالهای اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته است.
مقالات پربازدید