باوری دیرپا و قدیمی در دنیای کسب و کار وجود دارد که می‌گوید: «عملکرد افراد از منحنی بل (Bell Curve) یا توزیع نرمال پیروی می‌کند». این عقیده در بسیاری از رویه‌های کسب‌وکارها نهادینه شده است. ارزیابی عملکرد، مدل‌های جبران خدمات و حتی نمره‌هایی که در مدرسه کسب می‌کنیم تحت تاثیر این عقیده هستند.
مطالعات نشان می‌دهند که این “مدل آماری”، گرچه به آسانی فهمیده می‌شود، اما نمی‌تواند منعکس‌کننده‌ی دقیق عملکرد افراد باشد. در نتیجه، واحدهای منابع انسانی شرکت‌ها و رهبران کسب‌وکارها، ناخواسته مشکلاتی را برای عملکرد و رضایت کارکنان ایجاد می‌کنند.
برای مثال، تصمیم اخیر مایکروسافت در خصوص انحلال فرآیند قدیمی مدیریت عملکرد را در نظر بگیرید. بعد از دهه‌ها پایبندی به روش قدیمی، مایکروسافت به این نتیجه رسید که این فرآیند منسوخ، بیشترین نقش در ترغیب «بهترین و کارآمدترین کارکنان» برای ترک این شرکت را داشته است. در یکی از مشاوره‌های اخیر، ما با مدیر منابع انسانی یک شرکت شناخته‌شده صحبت می‌کردیم و مدعی بود که مدیرعامل شرکت (یک مهندس) اصرار دارد که سیستم رتبه‌بندی اجباری (توزیع نرمال) را پیاده‌سازی کنیم. ما مدل‌های آماری را به او معرفی کردیم و توضیحاتمان باعث شد تا نظرش در این باره تغییر کند.
در ادامه، نگاهی به خصوصیات منحنی بل یا همان توزیع نرمال می‌اندازیم و به باور نگارنده‌ی این مطلب، خیلی زود خواهید فهمید که چرا این مدل، مناسب و کارآمد نیست.
رابطه منحنی بل و عملکرد
منحنی بل نمایانگر چیزی است که کارشناسان آمار آن را «توزیع نرمال» (توزیع اجباری) می‌نامند. توزیع نرمال، نمونه‌ای با یک میانگین محاسباتی و یک توزیع “مساوی” بالاتر و پایین‌تر از متوسط، مانند منحنی زیر است. این مدل، فرض می‌کند که ما تعداد افرادی “یکسان” داریم که بالاتر و پایین‌تر از متوسط هستند. هم‌چنین تعداد این افراد، بسیار اندک خواهد بود.
همانطور که در این منحنی می‌بینید، این مدل در حوزه‌ی مدیریت انسان‌ها، ادعا می‌کند که «تعداد کمی از افراد با عملکردهای بالا داریم و به همان اندازه نیز، افراد با عملکرد بسیار پایین خواهیم داشت. اکثر کارکنان هم در حوالی نقطه‌ی میانگین قرار خواهند داشت». برای مثال، اگر “متوسط فروش به ازای هر کارمند” 1 میلیون دلار در سال باشد، در صورتی که نموداری از عملکرد نیروهای فروش‌تان تهیه کنید، نتیجه‌ی آن چیزی شبیه منحنی آبی رنگ در نمودار بالا (شکل 1) خواهد بود.
در حوزه‌ی مدیریت عملکرد، این منحنی به چیزی منجر می‌شود که «سیستم رتبه‌بندی و اخراج» (Rank and Yank System) نامیده می‌شود. ما شرکت را مجبور می‌کنیم تا افزایش دستمزدها و رتبه‌بندی عملکردها را بر اساس این منحنی توزیع کند (مبتنی بر این فرضیه که عملکرد واقعی افراد به این شکل توزیع می‌شود). به منظور اجتناب از «تورم امتیازی»، شرکت‌ها مدیران خود را وادار می‌کنند تا درصد معینی از کارکنان را در اوج این منحنی، درصد معین دیگری را در پایین‌ترین نقطه و بخش اعظم آن‌ها را در وسط منحنی قرار دهند.
استفاده از این روش، نتایج زیر را در پی دارد:
- اولین نتیجه، این است تعداد «امتیاز بالاترین عملکرد» را جیره‌بندی می‌کنیم. اگر از یک مقیاس 5 امتیازی استفاده شود، در بسیاری از شرکت‌ها باید «حداکثر 10 درصد از کارکنان» امتیاز ۱ و «حداکثر 10 درصد از کارکنان» امتیاز 5 را دریافت کنند.
- دوم این‌که، ما 10 درصد پایین منحنی را وادار می‌کنیم تا امتیاز پایینی دریافت کنند و در گروه کاری خود جمعی را با نام «بازنده‌ها» خلق می‌کنیم. از این رو، حتی اگر تیم شما همگی عملکردهای بالایی داشته باشند، هنوز هم کسانی در کف منحنی عملکرد قرار می‌گیرند. ایده‌ی پشت این مسئله، این است که ما با کاستن از عملکردهای پایین، دائماً در حال رشد هستیم.
- نتیجه‌ی سوم این است که اغلب افراد، همیشه در وسط قرار دارند و امتیازی متوسط می‌گیرند. فرض ضمنی این ایده، این است که بخش اعظم پول و پاداش‌ها به بخش میانی منحنی تعلق می‌گیرد.
آیا در واقعیت نیز همین اتفاق می‌افتد؟
پاسخ این سوال، منفی است.
در تحقیقی که در سال‌های 2011 و 2012 توسط ارنست اوبویل جونیور و هرمان آگوینیس روی 633 هزار و 263 «محقق، هنرمند، سیاستمدار و ورزشکار» صورت گرفت، مشخص شد که در 94 درصد از این گروه‌ها، عملکرد از توزیع نرمال پیروی نمی‌کند، بلکه عملکردها در توزیعی موسوم به «توزیع توانی» (Law Power) جای می‌گیرد.
توزیع توانی که با عنوان «توزیع دُم بلند» (Long Tail) نیز شناخته می‌شود، نشان می‌دهد که توزیع افراد به شکل نرمال انجام نمی‌گیرد. در این مدل آماری، گروه کوچکی از افراد، عملکردهایی عالی دارند. بخش اعظم افراد نیز، در دسته‌ی افراد با عملکرد خوب جای می‌گیرند. این‌ها در حالی هستند که گروه کوچک‌تری از افراد، در زمره‌ی افراد دارای عملکرد پایین قرار می‌گیرند. در واقع، این مدل قائل به تنوع بسیار بیشتر و وسیع‌تری در عملکرد افراد مختلف است.
مدل توزیع توانی، ویژگی‌های بسیار متفاوتی نسبت به منحنی بل دارد. در منحنی توانی، غالباً افراد کمی پایین‌تر از میانگین قرار می‌گیرند؛ تقریباً 10 تا 15 درصد افراد بالای متوسط هستند؛ بخش بزرگی از افراد، کمی پایین‌تر از متوسط و گروه کوچکی نیز، بسیار پایین‌تر از حد متوسط قرار می‌گیرند. از این رو، مفهوم «معدل» و «متوسط» بی‌معنی می‌شود.
در واقع، این منحنی بر این مفهوم دلالت دارد که مقایسه‌ی افراد با «میانگین» چندان مفید نیست. زیرا درصد بسیار بالایی از ارزش کلی کسب‌وکارها توسط تعداد محدودی از «افراد با عملکرد عالی» ایجاد می‌شود.
بیل گیتس همیشه مدعی بوده است که تعداد انگشت‌شماری از افراد در مایکروسافت هستند که این شرکت را ساخته‌اند و اگر آن‌ها بروند، چیزی از این شرکت بزرگ باقی نخواهد ماند.
چرا افرادی با عملکرد بسیار بالا داریم؟
اگر به تجربه‌ی کاری خود نگاه کنید، به احتمال زیاد موافق خواهید بود که ادعای بیل گیتس منطقی است. در هر گروه، می‌توانید فوق ستاره پیدا کنید. برخی از مهندسان نرم‌افزار، ده برابر کارآمدتر از سایرین هستند؛ برخی از کارکنان بخش فروش دو تا سه برابر همکاران خود فروش دارند؛ برخی ورزشکاران نتایجی بسیار بهتر از یاران خود کسب می‌کنند. حتی موسیقی‌دانان، هنرمندان، مدیران و رهبران نیز از این قاعده مستثنی نیستند.
افراد دارای عملکرد بالا، افرادی هستند که همه‌ی شرکت‌ها می‌خواهند آن‌ها را جذب کنند و به آن‌ها قدرت بدهند. این‌ها افرادی هستند که شرکت‌ها را تاسیس می‌کنند؛ محصولات جدید تولید می‌کنند؛ تبلیغات خلاقانه تولید می‌کنند؛ «کتاب‌ها و مقالات پرفروش» می‌نویسند و یا به الگوی نیروهای فروش شرکت شما تبدیل می‌شوند. این افراد، معمولاً از استعدادهایی خاص (اغلب ترکیبی از مهارت، انگیزه، اشتیاق و انرژی) برخوردارند و در واقعیت، تا ده‌ها برابر ارزش بیشتری نسبت به همکاران خود ایجاد می‌کنند.
اگر خوش‌شانس باشیم، می‌توانیم تعداد زیادی از این افراد را جذب کنیم و وقتی موفق به این کار شدیم، باید پرداخت‌های خوبی به آن‌ها داشته باشیم؛ در انجام کار و کمک به دیگران، به آن‌ها آزادی عمل دهیم و از عملکردی که دارند، نهایت استفاده را ببریم. موسسات سرمایه‌گذاری به خوبی این موضوع را درک کرده‌اند و به همین خاطر است که برخی از کارکنان آن‌ها، دستمزدی ده برابر دیگران دریافت می‌کنند.
کسب‌وکارهای امروزی، بخش اعظم ارزش خود را از خدمات، مالکیت فکری، نوآوری و خلاقیت به دست می‌آورند. حتی اگر یک تولیدکننده باشید، توانایی شما در فروش، خدمت‌رسانی و پشتیبانی از محصول (و حتی طراحی محصول) مهم‌تر از توانایی شما در تولید است. به همین سبب، هر سال درصد بالایی از بهره‌وری شما به نقش‌‌هایی وابسته است که توزیع‌های «عملکرد بالا» دارند. به باور نگارنده، هر شغلی در کسب‌وکارها از این مدل پیروی می‌کند.
توزیع توانی در مورد دیگران چه می‌گوید؟
توزیع توانی که “توزیع پارتو” (Paretian Distribution) نیز نامیده می‌شود، نشان می‌دهد که سطح‌بندی‌های زیادی برای عملکرد بالا وجود دارد و تعداد افرادی که زیر عملکرد “بسیار بالا” قرار دارند، در بین «افراد با عملکرد نزدیک به بالا» تا «افراد با عملکرد پایین» توزیع می‌شود.
همانطور که در نمودار بالا مشاهده کردید، تنوع بالایی در توزیع عملکرد افراد وجود دارد. در حقیقت، شما گروه بزرگی از افراد با «پتانسیل بالا» و گروهی از افراد با «قابلیت تبدیل شدن به افراد با پتانسیل بالا» خواهید داشت. گروه کوچکی نیز خواهید داشت که به طور کلی عملکرد مناسبی ندارند.
این توزیع، نمایانگر این ایده است که «می‌خواهیم همه‌ی افراد، یک کارمند با عملکرد بسیار بالا باشند». برای رسیدن به این حد، تنها باید بتوانند نقش مناسب را پیدا کنند. در ضمن، افراد بالای منحنی را نیز محدود نمی‌کنیم. بلکه تلاش می‌کنیم تعداد بیشتری از آن‌ها داشته باشیم.
شرکت‌هایی که این مدل را درک می‌کنند، به شدت بر «همکاری»، «توسعه‌ی حرفه‌ای»، «مربی‌گری» و «توانمندسازی افراد برای انجام کارهای بزرگ» متمرکز می‌شوند. برای مثال، در دنیای خرده‌فروشی، شرکت‌هایی مانند Costco به کارمندان خود «زمان آزاد» (Slack Time) می‌دهند که تمیزکاری و مرتب‌سازی‌های لازم را در فروشگاه‌ها انجام دهند تا به طور مداوم، تجربه‌ی مشتریان را بهبود دهند.
مدل منحنی بل چگونه به عملکرد آسیب می‌زند؟
در حال حاضر، علاقه‌ای همه‌گیر نسبت به ایجاد اصلاحات در فرآیندهای مدیریت عملکرد کارکنان وجود دارد و به نظر می‌رسد کمی هم دیر شده است. چندین نفر از بهترین دوستانم (عموماً در مشاغل مهم) بارها به من گفته‌اند که از مشاغل کنونی خود خسته و ناامید شده‌اند. زیرا فرآیند ارزیابی عملکردشان بسیار کلافه‌کننده است.
در زیر به دلایل ناکارآمد بودن مدل‌های مدیریت عملکرد کنونی پرداخته‌ایم:
هیچ کس نمی‌خواهد عملکردش بر اساس مقیاس پنج امتیازی ارزیابی شود.
تحقیقات بسیاری نشان می‌دهند که ارزیابی “یک سال کار” در قالب یک عدد امتیازی، به نوعی، تنزل دادن آن کار است. این رویکرد، باعث ایجاد واکنشی دفاعی در کارکنان می‌شود و افراد را به ایجاد بهبود و پیشرفت ترغیب نمی‌کند. در حالت ایده‌آل، ارزیابی عملکرد باید مستمر بوده و بر «توانایی مداومِ پیشرفت کردن» متمرکز باشد.
در واقع، پژوهشی که دیوید راک انجام داده، نشان می‌دهد که وقتی امتیازی دریافت می‌کنیم یا مورد ارزیابی قرار می‌گیریم، مغزمان به حالت «ترس» یا «فرار» رفته و عملکردش را به “ذهن ناخودآگاه” انتقال می‌دهد. این انتقال که در هنگام مواجهه ما با تهدیدها رخ می‌دهد، به سرعت ما را از فضای یادگیری و خلاقیت بیرون برده و باعث می‌شود که حالت دفاعی بگیریم. بنابراین، انجام واقعی ارزیابی عملکرد به خودی خود باعث کاهش عملکرد می‌شود.
کارمندان با عملکرد بالا به ترک سازمان ترغیب شده و امکان ضعیف شدن مشارکت کاری آن‌ها وجود دارد.
مدل منحنی بل، تعداد افراد در اوج منحنی را محدوده می‌کند و مشوق‌های رسیدن به بالاترین امتیازات را کاهش می‌دهد. با توجه به سیستم امتیازدهی “منسوخ” پنج امتیازی و این واقعیت که اکثر افراد امتیاز 2، 3 یا 4 می‌گیرند، بخش اعظم پول به گروه متوسط می‌رسد.
اگر عملکرد خوبی داشته باشید، اما امتیاز 2 یا 3 بگیرید، بدون شک، احساس خواهید کرد از عملکرد شما قدردانی مناسبی نشده است. افزایش حقوق شما، ممکن است چندان زیاد نباشد (چون بخش اعظم بودجه، برای افرادی که در میانه‌ی منحنی قرار دارند هزینه می‌شود) و به احتمال زیاد، به این نتیجه می‌رسید که بالاترین امتیازها برای کسانی کنار گذاشته شده‌اند که «ارتباطات بهتری» با مدیران ارشد دارند.
از آن‌جا که تعداد افرادی که امتیاز 1 می‌گیرند هم محدود است، احتمالاً خواهید گفت که «خب، به احتمال زیاد، آن‌قدرها هم احتمال ندارد که امتیاز خیلی پایین بگیرم. پس جایی کار خواهم کرد که بتوانم پیشرفت واقعی داشته باشم».
بعلاوه، ممکن است به نوعی حس کنید که مشارکت کردن و کمک شما به دیگران، به سود خودتان نیست. زیرا شما در جریان ارزیابی‌های سالانه با دیگر اعضای گروه‌تان در حال رقابت هستید.
کسانی که عملکرد متوسطی دارند انگیزه چندانی برای بهبود عملکرد و پیشرفت ندارند.
در منحنی بل، افراد زیادی وجود دارند که امتیازات 2، 3 و یا 4 را دریافت می‌کنند. این افراد، در دو دسته قرار می‌گیرند: «گروه الف: افراد با عملکرد بالا و ناامیدی که می‌خواهند کارشان را بهبود بخشند» یا «گروه ب: افراد با عملکرد متوسط که از موقعیت‌شان راضی هستند و می‌خواهند همان‌جا بمانند.»
اگر در دسته‌ی دوم قرار بگیرید، احتمالاً از حفظ شرایط کنونی بسیار راضی خواهید بود. این را در نظر خواهید داشت که تعداد افراد رتبه‌ی 1 بسیار محدود است و به همین خاطر، برای رسیدن به آن‌جا، کوچک‌ترین تلاشی نمی‌کنید. به نحوی می‌توان گفت که این مدل، «متوسط بودن» را تشویق می‌کند.
حقوق و مزایا به شکلی ناکارآمد توزیع می‌شود.
مدیران اغلب بر این باورند که منحنی بل «عادلانه» است. تعداد افرادی که بالا و پایین خط متوسط قرار می‌گیرند، یکسان است و عدالت اهمیت بالایی دارد. اما “عدالت” به معنای «برابری» و یا «پاداش مساوی برای همه» نیست. شرکت‌هایی که عملکرد بالایی دارند، تنوع بالایی نیز در جبران خدمات خود دارند. این موضوع، بیان‌گر این واقعیت است که برخی افراد، عامل ایجاد ارزشی بسیار بیشتر از دیگران هستند. این رویکرد، در یک نظام شایسته‌سالاری واقعی نتیجه خواهد داد؛ تا زمانی که همه‌ی افراد، فرصتی برای پیشرفت داشته باشند، اطلاعات شفاف باشد و مدیریت با ذهنی باز به ارائه‌ی بازخورد بپردازد.
شرکت‌های زیادی که به آن‌ها در این زمینه مشاوره داده‌ایم، به سرعت به این نتیجه رسیده‌اند که باید در «سیاست‌های جبران خدمات» خود تجدید نظر کنند و راه‌هایی برای خلق تنوع بیشتر در پرداخت‌هایشان پیدا کنند. کافی است به پرداخت حقوق افراد بر اساس «ارزشی که ایجاد می‌کنند» فکر کنید. احتمالاً به این نتیجه خواهید رسید که شما در مدل جبران خدمات خود، بیش از حد بر سابقه و پیشینه‌ی کاری تکیه کرده‌اید.
مشوق‌ها برای توسعه و رشد کاهش می‌یابند.
در مدل منحنی بل، این میل وجود دارد که اکثر افراد در دسته‌ی «وسط» قرار بگیرند و پاداش‌ها بیشتر به این دسته اختصاص یابند. کارکنان می‌توانند به جای تلاش برای رسیدن به عملکرد بالا، با خیالی راحت و آسوده در بخش وسیع 80 درصدی‌ها قرار بگیرند. بسیاری از آن‌ها تنها به انجام کار در حد خوب اکتفا می‌کنند. البته این رویه، اشکال ذاتی ندارد. اما باور دارم که هر کسی دوست دارد در کاری فوق‌العاده باشد. پس چرا سیستمی نسازیم که در آن، همه‌ی کارکنان فرصت تبدیل شدن به یک ستاره را داشته باشند؟
اگر شرکت شما قویاً بر طراحی محصول، خدمت، مشاوره یا کار خلاقانه متمرکز است (به نظر من تقریباً تمام شرکت‌ها این‌چنین هستند)، چرا نباید بخواهید همه‌ی افراد هر روز سخت و سخت‌تر تلاش کنند تا کارشان را بهبود دهند و یا شغل‌هایی را پیدا کنند که می‌توانند در آن‌ها عملکردی عالی داشته باشند؟
(باید توجه کرد، سیالیت داخلی بخشی حیاتی از این مدل است. اگر من بدانم در شغل فعلی خود عملکرد خوبی ندارم، امید دارم که مدیرم به من کمک کند به جایگاه یا شغل دیگری بروم که بتوانم در آن تبدیل به یک فوق ستاره شوم. شرکت‌هایی که با اعطای امتیاز 3 به من، کار خود را آسان می‌کنند شاید هیچگاه چنین فرصتی را در اختیارم قرار ندهند. اگر فرآیندی متنوع‌تر و انعطاف‌پذیرتر در زمینه ارزیابی عملکرد خلق کنیم، باید این امکان را نیز به افراد بدهیم که به جایگاه‌هایی با ارزش بالاتر بروند. پس داشتن برنامه‌ای برای جابجایی استعدادها، امری حیاتی برای موفقیت این‌گونه فرآیندهای جدید است).
زمان بازآفرینی سیستم مدیریت عملکرد فرا رسیده است.
زمانی که در مورد فرآیند مدیریت عملکرد با مدیران منابع انسانی صحبت می‌کنیم، می‌بینیم که تقریباً تمامی شرکت‌های بزرگ می‌خواهند رویکرد کنونی‌شان را مورد تجدیدنظر قرار دهند. آن‌ها می‌خواهند مدیریت عملکرد را به فرآیندی ساده‌تر، متمرکز بر بازخورد و محرک رشد و توسعه تبدیل نمایند.
اما علاوه بر توجه به این روش‌ها، باید فلسفه‌ی سیستم مدیریت عملکرد خود را نیز مد نظر قرار دهید. آیا مدیریت شرکت به منحنی بل باور راسخ دارد؟ یا اصولاً بر این باورید که افرادی با عملکرد بسیار بالا (به صورت بالقوه) وجود دارند که باید آن‌ها را توسعه دهید و تشویق کنید؟ اگر شما فرآیند را ساده‌سازی کنید، اما همان سبک توزیع پاداش‌ها و امتیازدهی‌های قبلی را حفظ کنید، احتمالاً نتایجی که انتظار دارید را دریافت نخواهید کرد.
ببینید تیم‌های ورزشی چگونه نتیجه می‌گیرند. کار هر روز آن‌ها، به خدمت گرفتن و تربیت فوق ستاره‌هاست. مدیران تیم به آن‌ها مبالغ بالایی نیز پرداخت می‌کنند. اگر بتوانید چنین فرآیند مدیریت عملکردی در تیم خود خلق کنید، نتایج خارق‌العاده‌ای را مشاهده خواهید کرد.
منبع: Forbes.com
مقالات پربازدید