یکی از سوال‌های ضروری که مدیران باید از خود بپرسند، این است که: «آیا ارزیابی‌های عملکردی که فقط سالی یک بار سراغ آن‌ها می‌رویم، واقعاً به کارکنان کمک می‌کنند که بهترین عملکرد خود را بروز دهند؟»

در اغلب سازمان‌ها، روال به این‌گونه است که هر سال، یک جلسه‌ی گردهمایی بین مدیران و کارکنان در مورد «ارزیابی عملکرد سالانه» برگزار می‌شود که اکثر کارکنان با آن بیگانه هستند. این ارزیابی‌ها، همیشه حس اجبار را در کارکنان ایجاد می‌کنند. کارکنان سازمان، به قدری با این فرآیند «سالانه» غریبه هستند که رغبت چندانی به شرکت در آن ندارند و در اکثر مواقع، این فرآیند، کمک زیادی به پرسنل در جهت ارتقاء عملکرد نمی‌کند.

ارزیابی عملکرد سالانه؛ سفید یا سیاه؟

طبق پژوهش‌های گالوپ، تنها 14 درصد از کارکنان بر این باورند که ارزیابی عملکرد سالانه باعث بهبود عملکرد آن‌ها شده است. به عبارت دیگر، اگر ارزیابی عملکرد سالانه را یک نوع «دارو» در نظر بگیریم، هیچ وقت نمی‌تواند موفق به اخذ مجوز FDA شود.

اکثر سازمان‌ها، «ارزیابی عملکرد سالانه» را یک نیاز اساسی قلمداد می‌کنند که حتماً باید پیگیری شود. اما آیا این همان چیزی است که می‌توانیم برای تصمیم‌گیری در مورد دستمزدها و ایجاد حس مسئولیت‌پذیری در کارکنان روی آن حساب کامل باز کنیم؟

خوش‌بختانه، در سال‌های اخیر، رهبران کسب وکارهای بسیاری شروع به پرسیدن این سوال از خود کرده‌اند که «اصلاً چرا این کار را می‌کنیم؟». آیا ارزیابی‌های عملکرد سالانه، واقعاً توانسته‌اند کمکی به رشد بهره‌وری و مشارکت کارکنان در فعالیت‌های سازمان کنند؟

برای پاسخ به این سوال‌ها، وقتی سازمان‌ها سیستم مدیریت عملکردشان را زیر ذره‌بین قرار می‌دهند، یک «نه» بزرگ را در جواب دریافت می‌کنند. این رویه‌ی سالانه کمک بزرگی به تقویت، الهام‌بخشی و بهبود عملکرد کارکنان نمی‌کند و برای تصمیم‌گیری در زمینه‌ی پرداخت دستمزد و ترفیع، نمی‌توان کاملاً روی آن حساب باز کرد.

سیستم سالانه‌ی ارزیابی عملکرد، هزینه‌ی بالایی برای سازمان‌ها در پی داشته است. طبق تحقیقات گالوپ، خود عمل «برگزاری» و «شرکت در این ارزیابی‌ها»، برای سازمانی با 10000 نفر پرسنل، سالانه هزینه‌ای بین 2.4 تا 35 میلیون دلار در زمینه از دست رفتن ساعات کاری ایجاد می‌کند؛ بدون این‌که خروجی چشم‌گیری عاید سازمان شود.

آیا این ناکارآمدی بدین معنی است که باید ارزیابی عملکرد سالانه را به کلی کنار بگذاریم و فرآیند جدیدی را جایگزین آن‌ کنیم؟ اگر پاسخ مثبت است، چه سیستمی را باید جایگزین کنیم؟

بر اساس سال‌ها تحقیق در دانشگاه استنفورد و موسسه‌ی گالوپ درباره‌ی سیستم‌های ارزیابی، به 4 اصل مهم دست یافته‌ایم که در ادامه، به بررسی هر کدام می‌پردازیم.

1- سیستم ارزیابی عملکرد بسیاری از سازمان‌ها به قدری ضعیف طراحی شده است که مضرات آن بیشتر از فواید آن است.

ارزیابی عملکرد به روش سنتی و رویکردهای منسوخی که در مورد ارائه‌ی بازخورد به کارکنان وجود دارد، اغلب چنان بد و ناکارآمد هستند که در واقع باعث می‌‌شوند عملکرد کارکنان، در یک سوم موارد، وارد روندی نزولی شوند. دلایلی که باعث ایجاد این معضل می‌شوند، متعدد هستند.

دلیل اول

اولین دلیل، این است که به احتمال فراوان، مدیران هیچ‌گاه بازخوردهای «مستمر» به کارکنان خود نداده‌اند. در واقع، بازخوردهای تمجیدی و تصحیحی وقتی به اطلاع کارکنان می‌رسند که زمان زیادی از اصل ماجرا گذشته است و این بازخوردها، مثل «نوش‌دارو پس از مرگ سهراب»، خاصیت و تاثیر خود را از دست می‌دهند. نتیجه این است که این بازخوردهای «دیرهنگام»، مثل یک یادآور بی‌فایده درمورد اشتباهات، یا تمجیدی هستند که خیلی دیر اتفاق می‌افتند و هیچ اقدام «فوری» و راه‌گشایی در مورد آن‌ها نمی‌توان انجام داد.

طبق پژوهش‌های گالوپ، نزدیک به نیمی از کارکنان می‌گویند که در طول یک سال، به ندرت از سمت مدیران خود بازخورد و توصیه‌های مربی‌گری دریافت می‌کنند.

نکته‌ی قابل تامل در این رابطه، این است که سازمان‌ها مملو از «مدیران با اقدامات تصادفی» هستند. این‌ها همان مدیرانی هستند که تنها سالی یک بار، در دوران ارزیابی عملکرد سالانه، کلاه نظارت را بر سر می‌گذارند. پس از آن، پیگیری عملکرد کارکنان را پشت گوش می‌اندازند و هیچ اقدام معناداری در زمینه‌ی مدیریت فعالانه‌ی زیردستانشان بروز نمی‌دهند.

دلیل دوم

علاوه بر این، اغلب کسانی که در سازمان‌ها پست مدیریتی دارند، هیچ آموزشی در مورد «ارتقاء عملکرد کارکنان»، «بازخورد دادن» و یا «پی‌ریزی یک طرح توسعه» ندیده‌اند. این موضوع، ناشی از اقدامات ضعیف سازمان هستند که می‌تواند گفت‌وگوهای بازخوردی را به جلساتی خشک و تشریفاتی تبدیل کند؛ گفت‌وگوهایی که در آن‌ها، کارکنان حس می‌کنند که مدیرشان شخصیت متفاوتی نسبت به زمان‌های دیگر پیدا می‌کند و همه‌چیز مصنوعی به نظر می‌رسند.

دلیل سوم

دلیل دیگری که باعث خشکی و مصنوعیت جلسات بازخوردی می‌شود، این است که اغلب ارزیابی‌های عملکرد سالانه سعی دارند که همه‌ی امور یک سال را در یک جلسه خلاصه کنند. برای مثال، سازمان‌ها سعی می‌کنند که در همان جلسه، تمام موارد زیر را جمع‌بندی کنند:

• مشاوره دادن به پرسنل در مورد چگونگی رشد و بهبود عملکرد
• تصمیم‌گیری در مورد تشویق کارمندان یا افزایش دستمزد آن‌ها
• تصمیم‌گیری در مورد ارتقاء سمت
• توجیه اخراج یک نفر در آینده‌ی نزدیک

متاسفانه، در این جلسات، مباحث حقوقی و بروکراسی‌های اداری، تاثیر زیادی بر تصمیم‌گیری‌ها می‌گذارند. دخیل بودن این بروکراسی‌ها، می‌تواند لایه‌ای از مفاهیم ضمنی پیچیده را به بحث اضافه کند. این چارچوب‌ها، علی‌رغم ناکارآمدی، یکی از دلایل دوام طولانی مدت ارزیابی‌های عملکرد سنتی نیز به شمار می‌روند. بازطراحی خلاقانه‌ی ارزیابی عملکرد، اغلب باید از فیلترهای بی‌شماری عبور کند.

در نظر گرفتن تمامی عناصر گفته شده در بالا و ایجاد یک گفتگوی مطلوب «سالانه» فقط در یک جلسه، پیچیده و حتی غیرممکن است.

یک «نقطه‌ی عطف» خوب برای شروع بهبود در رویه‌ی ارزیابی، این است که باید برای برخی از موارد گفته‌شده یک جلسه‌ی «مستقل» و «مجزا» برگزار کرد. برای مثال، جدا کردن جلسه‌ی «گفت‌وگو در مورد دستمزدها» از جلسه‌ی «بحث پیرامون ارزیابی عملکرد» باعث ایجاد اطمینان خاطری می‌شود که وقت کافی برای بررسی تمام جزئیات هر کدام از این مباحث وجود خواهد داشت.

به همین شکل، سازمان‌ها باید در مورد «ترفیع کارکنان» یا «طراحی برنامه‌ی بهبود عملکرد» از فرآیندها و ابزارهای «رسمی» و «متفاوت» استفاده کنند. با این کار، گفت‌وگو در مورد بهبود عملکرد، معنای متفاوتی نسبت به یک گفت‌وگوی انضباطی و خشک خواهد داشت.

2- هیچ حکم ثابت و واحدی در مورد جایگزین‌های ارزیابی عملکرد سالانه وجود ندارد، اما چند نکته‌ی کاربردی را حتماً باید در نظر گرفت.

در طی چند سال اخیر، کمپانی‌های مشهور روش‌های متفاوتی را برای جایگزینی ارزیابی‎‌های سالانه امتحان کرده‌اند؛ از جمله کنار گذاشتن کامل آن‌ها. برخی تغییرات موثر واقع شدند و برخی نیز ناامیدکننده بودند. برخی جایگزین‌‌ها هم هنوز نیاز به زمان دارند تا کارآمدی آن‌ها کاملاً اثبات شوند.

این جایگزین‌ها، شاید بهتر و حتی شاید بدتر از «ارزیابی عملکرد سالانه» باشند. قطعاً نمی‌توان با در نظر گرفتن یک بازه‌ی زمانی محدود به قضاوت در مورد آن‌ها پرداخت. اما چیزی که با قطعیت می‌توان گفت، این است که «آمادگی سازمانی برای تغییر»، یک فاکتور بسیار مهم در این فرآیند است. اگر رویکردهای جدید «گیج کننده»، «دردسرساز» و یا «ضد فرهنگ» به نظر برسند، بدون شک با مقاومت و ناامیدی مواجه خواهند شد.

توجه به این موضوع ضروری است که «هیچ راه‌کار آسان و لقمه‌ی آماده‌ای برای بازطراحی فرآیند ارزیابی عملکرد وجود ندارد که نتیجه‌ی ثابتی روی تمام بخش‌های سازمان داشته باشد». نسخه‌ای که برای «کارکنان ردیف اول یک محیط صنعتی» یا «کارکنان بخش تماس با مشتریان» موثر است، الزاماً نمی‌تواند همان تاثیر را روی «برنامه‌نویسان» و یا «رهبران ارشد» داشته باشد.

با این وجود، برخی از «تغییرات کلیدی»، همیشه برای همه خوب عمل می‌کنند. «ساده‌‌سازی فرآیند ارزیابی عملکرد»، «انعطاف‌پذیرتر کردن فرآیند» و «مرتبط کردن ارزیابی‌ها با شرح وظایف پرسنل» از اقداماتی هستند که هم مدیران و هم سایر کارکنان از آن‌ها استقبال می‌کنند و نتایج ملموسی را به وجود خواهند آورد.

اهمیت گفتگو و تعامل

شواهد اولیه نشان می‌دهند که آموزش مدیران و کارکنان برای داشتن «گفت‌وگوهای معنادار بیشتر» در مورد «انتظارات»، «پیشرفت» و «توسعه»، باعث بهبود مشارکت و عملکرد هر دو طرف خواهد شد. با این وجود، طبق مطالعات، هرگاه سازمان‌ها «بدون آموزش کافی» اقدام به جایگزینی ارزیابی‎‌های سالانه کردند، خیلی زود متوجه شده‌اند که مدیران هنوز نمی‌دانند چطور با زیردستان خود تعامل کنند.

دونا موریس، رهبر منابع انسانی شرکت Adobe، دریافته است که برای انجام موثر ارزیابی‌های منظم، مدیران باید در مورد «چگونگی تعامل با کارکنان» آموزش ببینند و بتوانند به درکی واقعی از روابط مثبت بین مدیران و پرسنل برسند.

وقتی حرف از جنبه‌ی توسعه‌ای ارزیابی عملکرد به میان می‌آید، دو سوال اساسی برای اجرای عملی این فرآیند به ذهن پرسنل خطور می‌کند: اولاً «برای این‌که موفق‌تر باشم، چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» و «آینده‌ی من چطور رقم خواهد خورد؟». البته همیشه پاسخی شفاف و قطعی برای این سوالات وجود ندارد.

مربی‌گری موثر مستلزم رسیدن به درکی فراتر از اعداد و ارقام عملکردی یک کارمند است. مشاهدات جزئی مدیران از عملکرد نیروها، کافی نیستند و برای رسیدن به درک بالاتر، داشتن گفت‌و‌گوهای «واقعی» و «عمل‌گرایانه» یک نیاز اساسی هستند.

یک مدیر خوب، مانند یک مربی خوب، می‌تواند زیردستان خود را از دو منظر «عینی» و «ذهنی» آنالیز کند. او می‌تواند بفهمد که یک کارمند خاص در چه زمینه‌ای عملکرد منحصربفرد و بهتری نسبت به سایرین دارد؟ او می‌داند که کارکنان بیش از هر چیزی به چه موضوعی اهمیت می‌دهند و رویاهای آن‌ها چیست؟

3- وقتی کارکنان به خاطر «ارجح دانستن خود بر همکاران و مشتریان» تشویق شوند، خطر بروز طمع و رقابت‌های ناسالم بین کارکنان بیشتر خواهد شد.

یک سیستم مدیریت عملکرد خوب، کارمندانی که به دیگران کمک می‌کنند را تشویق می‌کند و فقط «خوب کار کردن» را ملاک قرار نمی‌دهد. این سیستم، توانایی تنبیه و کنترل افراد «تک‌رو» و «تضعیف‌کننده‌ی دیگران» را نیز دارد.

طبق پژوهش‌های گالوپ، تنها 22 درصد از کارکنان اذعان داشته‌اند که دستمزدها و پاداش‌های دریافتی از جانب مدیران، توانسته‌اند انگیزه‌ی کافی در آن‌ها برای ارتقاء عملکرد ایجاد کنند.

یک سوال ساده و مهم که لازم است در مورد سازمان‌تان از خود بپرسید، این است که «این‌جا چه کسانی موفق‌تر هستند؟ افرادی که به موفقیت دیگران کمک می‌کنند؟ یا افرادی که خود را مقدم بر تیم می‌بینند یا حتی مقدم‌تر بر مشتری؟».

در دهه‌ی 1990، شرکت Men’s Wearhouse یکی از فروشندگان موفق خود را اخراج کرد. این اتفاق وقتی رخ داد که مدیران فهمیدند این شخص درصد زیادی از فروش در محل کارش را به خود اختصاص داده است. این اخراج، به عنوان نمونه، نشان داد که دستاورد شخصی همه‌چیز نیست؛ کار تیمی و همکاری نیز به همان اندازه اهمیت دارند. در نتیجه‌ی اخراج این کارمند، فروش کل فروشگاه نزدیک به 30 درصد نسبت به قبل افزایش یافت. اگرچه هیچ یک از کارمندان نتوانستند عملکرد بهتری نسبت به کارمند اخراج‌شده داشته باشند، اما کل فروشگاه شروع به شکوفا شدن کرد و فروش کلی آن افزایش یافت.

همکاری و کمک به دیگران، باید در شاخص‌های ارزیابی عملکرد کارکنان لحاظ شود. مگر این‌که بخواهید فرهنگ «بی‌رحمی»، «رقابت ناسالم» و «خنجر زدن از پشت» را در میان کارمندان خود ترویج کنید.

البته باید مراقب باشیم که از سمت دیگر بام سقوط نکنیم. اگر در تمجید از کارکنان مشتاق به کارهای تیمی، زیاده‌روی کنید، ممکن است که باعث ترویج «سطحی بودن»، «معمولی بودن» و «توزیع بی‌مورد مسئولیت‌ها» شوید. با این تفاسیر، همین «تشویق به کارهای تیمی»، باعث می‌شود که اکثر سازمان‌ها در لحاظ کردن شاخص‌های ارزیابی مربوط به «اهداف تیم» و «مشتری‌مداری» موفقیت نسبی داشته باشند.

4- هنگامی که مدیران «چگونگی برگزاری گفتگوهای منظم و سازنده با کارکنان» را یاد بگیرند، با هر سیستم ارزیابی جایگزینی موفق خواهید شد.

اگر گفت‌و‌گوهای بازخوردی تنها چند بار در سال انجام شوند، نمی‌توانیم انتظار تاثیر شگفت‌انگیزی را از آن‌ها داشته باشیم. در مقابل، وقتی بازخوردهای مستمر و صریح را چاشنی ارزیابی‌های رسمی سازمان کنیم، این ارزیابی‌ها می‌توانند تشویق‌کننده باشند و از آن حالت تصنعی خارج خواهند شد.

گالوپ در تحقیقات خود دریافته است که وقتی مدیران بازخوردهای هفتگی را جایگزین بازخوردهای سالانه کنند، تغییرات آماری زیر را تجربه خواهند کرد:

• اعتقاد به این‌که بازخوردهای دریافتی معنادار و واقعی هستند، 5.2 برابر بیشتر خواهد شد.
• کارکنان 3.2 برابر بیشتر اظهار می‌کنند که برای داشتن عملکرد بهتر انگیزه گرفته‌اند.
• مشارکت در محیط کاری 2.7 برابر بیشتر از سابق خواهد شد.

ناگفته پیداست که یکی از ویژگی‌های بهترین سیستم‌های مدیریت عملکرد این است که تشویق‌کننده‌ی گفت‌وگوهای مستمر و معنادار بین مدیران و کارکنان هستند. هم‌چنین جنبه‌ی فرهنگی این موضوع را نیز باید در نظر گرفت. سیستم‌های مدیریت عملکرد وقتی می‌توانند بهترین بازدهی را ایجاد کنند که «فرهنگ بازخوردمحوری» در سازمان ارج نهاده شود؛ طوری که تیم‌ها تعریفی مشترک از «کیفیت بالای عملکرد» داشته باشند و مدیران مقید به این اصل، مدیران خوب قلمداد شوند.

گفت‌وگوهای مستمر و صریح، امکانی را فراهم می‌کنند که کیم اسکات از آن با نام «صراحت تمام عیار» (Radical Candor) یاد می‌کند. عبارتی که به معنای توانایی پرداختن به واقعیت‌های ناخوشایند است.

وقتی مدیران نمی‌توانند گفت‌وگوهایی صادقانه با اعضای تیم خود داشته باشند، کارکنانی ناراضی بار می‌آورند که رنگ پیشرفت را نمی‌بینند. (کارکنانی که برای نقش‌های شغلی خود مناسب نیستند). آن‌ها دائماً تشویق‌ها و تمجیدهای نادرست دریافت خواهند کرد، در حالی‌ که بهترین تغییر برای آن‌ها و کل تیم، تغییر نقش یا یافتن یک نقش شغلی بهتر است.

مدیران و سیستم مدیریت عملکرد باید چه نقشی داشته باشند؟

بهترین مدیران در جهان، معماران گفت‌وگوهای کوچینگ موثر و کارآمد هستند. آن‌ها لحظاتی را خلق می‌کنند که دیالوگ واقعی در آن‌ها امکان‌پذیر است؛ جایی که کارکنان حس می‌کنند به نظرات‌شان اهمیت داده می‌شود و به شکلی منحصربفرد، از آن‌ها حمایت می‌شود. علاوه بر این، مدیران خوب باعث تغییرات سازنده‌ی زیر خواهند شد:

• محیطی برای یادگیری مداوم فراهم می‌کنند که کارکنان را به مشارکت صادقانه و شفاف سوق می‌دهد.
• اسیر و گروگان سیستم مدیریت عملکرد قدیمی و معیارهای متعلق به آن نیستند.
• به سطح اعلایی از شناخت درباره‌ی کارکنان می‌رسند که تنها از طریق آشنایی عمیق با توانایی‌ها و آمال‌های کارکنان قابل دست‌یابی است.

هیچ سیستم ارزیابی به تنهایی نمی‌تواند باعث خلق مدیران کارآمد و تشویق کارکنان شود.
ارزیابی عملکرد، تنها بخش کوچکی از «نظام مدیریت عملکرد کارکنان» است که فقط بخش‌هایی از کل اطلاعات مورد نیاز را افشا می‌کند. این ارزیابی‌ها، فقط بایدها و نبایدها را مشخص می‌کنند و بخشی از اطلاعات تکمیلی برای توسعه‌ی کارکنان را می‌توان از همین جلسات مستمر بازخورد کسب کرد.

یک نظام مدیریت عملکرد منظم و حساب‌شده، می‌تواند تصویری کامل از «مشارکت‌ها»، «فرصت‌های رشد» و «برنامه‌های آتی» را ارائه دهد. به عبارت دیگر، سیستم مدیریت عملکرد بنیان گفت‌وگوهای بی‌نقص و مفید را فراهم خواهد کرد و سازمان را در ریل صحیح قرار خواهد داد.

منبع: gallup.com