موسسه‌ی Deloitte چه از حیث درآمد و چه از نظر تعداد متخصصان، بزرگ‌ترین شبکه‌ی سرویس‌های حرفه‌ای در دنیا به شمار می‌رود. آن‌ها در بازه‌ی زمانی بین سال 2013 تا 2014، به رکورد «34.2 میلیارد دلار درآمد» دست یافتند. این رکورد نتیجه‌ی یک تغییر نگرش بوده است. وقتی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا، تصمیم به بازآفرینی سیستم مدیریت عملکرد خود بگیرد، بدون شک، این کار را به شکلی استثنائی انجام خواهد داد.

«مارکوس باکینگهام» و «اشلی گودال» بعدها جزئیات فرآیند و یافته‌های حاصل از بازآفرینی عظیم سیستم مدیریت عملکرد Deloitte را در HBR منتشر کردند.در ادامه به بررسی این موضوع خواهیم پرداخت که موسسه‌ی دیلویت، چگونه رویکرد مدیریت عملکرد خود را تغییر داده است. هم‌چنین، به بررسی نتایج قابل استفاده از این مطالعه‌ی موردی در سازمان‌های دیگر خواهیم پرداخت. هدف نهایی، این است که بتوانیم نحوه‌ی بازآفرینی و بهینه‌سازی سیستم مدیریت عملکرد شرکت خود را بررسی کنیم.

تقابل رویکرد جدید و قدیمی مدیریت عملکرد

دیلویت در آن زمان، متوجه شد که رویکرد فعلی آن‌ها در مدیریت عملکرد (بازخورد 360 درجه‌ی سالانه)،  میزان چشم‌گیر«2 میلیون ساعت» را در هر سال هدر می‌دهد. حتی بدتر، آن‌ها متوجه شدند که سیستم‌شان به هیچ وجه، کارکنان را متعهد نمی‌سازد. سطح عملکردها نیز با شدت در حال کاهش بودند. دیلویت در تلاش برای مقابله با این معضل، رویکرد «افزایش چابک‌سازی آنی و شخصی‌سازی شده» را در پیش گرفت. آن‌ها دنبال سیستمی بودند که به جای ارزیابی عملکرد گذشته، به تقویت آن در زمان حال بپردازد.

ابتدا باید ببینیم که چرا دیلویت این نیاز به تغییر را احساس کرد. شاید شما نیز به برخی از مشکلات سازمان خود در این بخش پی ببرید. لازم است که «مشکلات فرآیندی» در سازمان شناسائی شوند. این شناخت، اولین گام در مسیر رسیدن به یک راه حل مفید است.

تمرکز سیستم ارزیابی عملکرد خود را از «گذشته‌نگری» به «آینده‌نگری» معطوف کنید.

در بازخورد 360 درجه، فقط یک بار در سال به «تعیین اهداف» پرداخته می‌شود و سالانه فقط یک «ارزیابی» روی عملکرد گذشته‌ی کارکنان انجام می‌شود. مشکل این رویکرد، «غیر مستمر بودن آن» برای رسیدن به راه‌ حل‌های آنی و اتلاف زمانی قابل توجه برای رتبه‌بندی عملکرد است. در رویکرد جایگزین، این زمان باید صرف گفت‌وگوهای مستمر با افراد در مورد عملکرد و مسیر شغلی آن‌ها شود.

ارزیابی‌های قدیمی، بیشتر به ارزیابی نظرات ارزیابی‌کنندگان می‌پرداختند تا به نفس عملکرد کارکنان

یافته‌ی دیگر آن‌ها این بود که «ارزیابی مهارت‌های یک فرد» همواره سلیقه‌ای است. این فرآیند، بیشتر به نظر ارزیابی‌کننده اهمیت می‌دهد تا سنجیدن عملکرد فرد. به این پدیده «اثر سلیقه‌ی ارزیاب» گفته می‌شود.

این یافته، سران دیلویت را در یک سردرگمی قرار داد. آن‌ها این حقیقت را می‌دانستند که «بهترین بازخورد» زمانی حاصل می‌شود که از جانب رهبر تیم باشد. با این وجود، چگونه باید با «اثر سلیقه‌ی ارزیاب» کنار می‌آمدند؟

پیش از تصمیم‌گیری در مورد نحوه‌ی برخورد با ارزیابی‌های سوگیرانه، بگذارید نگاهی به یکی دیگر از یافته‌های دیلویت داشته باشیم. آن‌ها از مطالعه‌ی 1.4 میلیون نفری موسسه‌ی Gallup استفاده کردند تا ببینند چه شباهت‌هایی بین تیم‌های با «عملکرد قوی» و هم‌چنین بین تیم‌های با «عملکرد ضعیف» وجود دارد.

مهم‌ترین مولفه، این بود که اعضای تیم‌های با عملکرد قوی، احساس می‌کردند که «بهترین کار» خود را برای دست‌یابی به اهداف معنادار انجام داده‌اند. بر همین اساس، دیلویت طبق رتبه‌بندی خود، اقدام به شناسایی 60 تیم با عملکرد قوی نمود. آن‌ها به کمک این تیم‌ها، یک ارزیابی 6 مرحله‌ای را با هدف «فهمیدن اشتراکات تیم‌های با عملکرد قوی» به اجرا درآوردند.

زمانی که نتایج این ارزیابی مشخص شد، آشکارترین روند این بود که اعضای تیم‌های با عملکرد قوی، احساس می‌کردند که همه روزه شانس استفاده از نقاط قوت خود را دارند.

خب، چه چیزی از این نتایج می‌آموزیم؟

دیلویت هدفی واضح را برای خود تنظیم کرد: «ما می‌خواهیم زمان بیشتری را برای کمک به افراد جهت استفاده از نقاط قوت‌شان صرف کنیم».

بنابراین، به صورت خلاصه می‌توان گفت که دیلویت امکان شناسایی نقاط قوت عملکرد افراد را برای خود فراهم کرد. اکنون دغدغه‌ی آن‌ها، ارزیابی این «نقاط قوت» بود. هم‌چنین، آن‌ها اکنون می‌دانستند که «بهترین اطلاعات» را باید از طریق اقدامات «آنی» رهبر، بدون واسطه‌ی تیم، به دست بیاورند. اما چگونه می‌توانستند این اطلاعات را بدون مواجهه با اثر «سلیقه‌ی ارزیاب» فراهم کنند؟ این یک سوال «میلیارد دلاری» است.

افراد هنگام رتبه‌بندی مهارت‌های دیگران، رویه‌ی ثابتی ندارند؛ اما برای رتبه‌بندی خودشان ثبات نظر زیادی نشان می‌دهند.

ما هم‌چنین می‌دانیم که هر فردی مهارت‌های دیگران را در موقعیت‌های مختلف، به شکلی متناقض رتبه‌بندی می‌کند. دیلویت برای به چالش کشیدن این ماجرا، از اعضای هر تیم نمی‌خواست تا نظرشان را درباره‌ی سایر اعضا ارائه کنند. به جای آن، از رهبران تیم خواست تا ابتدا انتظارات آینده‌‌ی خود را از اقدامات آتی تیم مشخص کنند. سپس، اعضای تیم را با توجه به «نحوه‌ی برآورده کردن این انتظارات» ارزیابی کنند.

در ادامه، گزاره‌هایی را مشاهده می‌کنید که دیلویت از رهبران خود انتظار داشت تا به منظور غلبه بر «اثر سلیقه‌ی ارزیاب»، درمورد هر یک از کارکنان بررسی کنند:

• با توجه به چیزی که در مورد عملکرد این فرد می‌دانم، اگر پول شرکت متعلق به خودم بود، بیشترین پاداش و افزایش پرداخت ممکن را برای او در نظر می‌گرفتم (در این مورد، «عملکرد کلی» و «ارزش منحصر بفرد» اندازه‌گیری می‌شدند).
• با توجه به چیزی که در مورد عملکرد این فرد می‌دانم، همواره می‌خواهم که او در تیم من حضور داشته باشد (در این مورد، «توانایی فرد برای کار با دیگران» اندازه‌گیری می‌شد).
• این فرد، در خطرِ قرار گرفتن در زمره‌ی افراد با عملکرد پایین قرار دارد (این مورد، مشکلاتی را مشخص می‌کرد که ممکن بود به مشتری یا تیم آسیب برساند و معیار پاسخ‌دهی به آن، «بله» یا «خیر» بود).
• این فرد، همین امروز، آماده‌ی ارتقاء یافتن است (این مورد، پتانسیل‌های فرد را بر اساس معیار «بله» یا «خیر» اندازه‌گیری می‌کرد).

به این رویکرد ارزیابی، «نگاه اجمالی به سیر عملکرد» می‌گویند. تفاوت اصلی آن با شیوه‌ی سنتی، این است که عملکرد را به صورت آنی مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این فاز، دیلویت به سیستم اندازه‌گیری عملکرد خود دست یافته است. پرسش بعدی، این است که چگونه باید آن را بهبود دهد؟

پیشنهاداتی برای باز آفرینی سیستم مدیریت عملکرد

یکی از عواملی که مطالعه موردی دیلویت را برجسته می‌کند، تناوب است. دیلویت نشان داد که بازه‌ی مناسب اجرای ارزیابی‌های جدید، «هفتگی» است. آن‌ها هم‌چنین پیشنهاد دادند که بهترین راه برای اطمینان از تناوب، پایش مستمر کارهای انجام‌شده‌ی اخیر است و این کار، توسط اعضای تیم صورت خواهد گرفت.

عملکرد دیلویت، هم‌چنین تحت تاثیر پلتفرم مناسب برای ارزیابی قرار دارد. طراحی این پلتفرم، به گونه‌ای باید باشد که استفاده از آن، ساده، سریع و مهم‌تر از همه، سرگرم‌کننده باشد. هر فردی به دیدگاه‌ها، دستاوردها و تاثیر عملکرد خود علاقه دارد؛ بنابراین دیلویت معتقد است که بکارگیری چنین ابزاری، افراد را نسبت به عملکردشان به‌ گونه‌ای درگیر می‌کند که پیش از این، هرگز تا این حد در آن عمیق نشده بودند.

تا این‌جای کار، ما مسیر ارزیابی دیلویت را به شکلی منظم بیان کردیم و اکنون، نوبت بررسی ارزیابی‌ها است. بیشتر اعضای تیم، فقط با یک عدد رتبه‌بندی می‌شدند، اما دیلویت شروع به پرسیدن این سوال کرد که «آیا این رویکرد، به جز ساده کردن ارزیابی عملکرد فرد، مزیت دیگری دارد؟».

دیلویت هنوز پاسخ این سوال را پیدا نکرده است. اما از نظر ما، اعضای تیم باید «گزارش پیشرفت هفتگی» دریافت کنند که در آن، 4 شاخص عملکردی مختلف و مرتبط با امتیاز هفتگی آن‌ها وجود دارد. «رتبه‌بندی هفتگی» مواردی چون «شادکامی افراد»، «پیشرفت آن‌ها»، «کارهای با تاخیر انجام گرفته» و «مشکلات پیش آمده» را بررسی می‌کند. ما نمی‌دانیم که آیا دیلویت دقیقاً به دنبال چنین سیستمی بوده یا خیر؛ اما به طور قطع، به کار گیری آن را گامی رو به جلو در مسیر صحیح می‌دانیم.

جمع‌بندی

شرکت دیلویت متوجه شد که سیستم سنتی (ارزیابی‌های 360 درجه‌ی سالانه) ناکارآمد است. این ارزیابی‌ها، هم‌چنین به دیدی شفاف از «شرایط کاری فعلی: منجر نمی‌شوند. اگر شما هم هنوز درگیر سیستم‌های قدیمی هستید، اکنون، زمان باز آفرینی فرآیند مدیریت عملکرد است. از رهبران تیم‌های خود بخواهید تا اعضای تیم خود را بر اساس گزاره‌هایی ارزیابی کنند که برای آینده برنامه‌ریزی کرده‌اند؛ نه بر اساس نظر و سلیقه‌ی خودشان.

پیگیری سیر عملکرد، باید مستمر و هفتگی باشد. نرم‌افزارها و تکنولوژی‌های به‌کار گرفته شده در حوزه‌ی عملکرد، باید به گونه‌ای باشند که علاوه بر سادگی و سرعت، باعث درگیر شدن کارکنان شوند.

منبع: blog.weekdone.com