بسیاری از مدیران، از شیوه‌های کلاسیک ارزیابی عملکرد که به صورت سالانه انجام می‌گیرند، فراری هستند. کارکنان نیز، نسبت به این شیوه‌ی ارزیابی احساس تهدید و نگرانی می‌کنند. در نتیجه، هر دو گروه نسبت به این روش ارزیابی، دچار ناامیدی می‌شوند.

بر اساس پیمایشی که توسط Leadership iQ انجام گرفت، صرفاً 13 درصد از کارکنان و 6 درصد از مدیران ارشد معتقد بودند که سیستم ارزیابی عملکرد سازمان‌شان کارآمد است.

ارزیابی‌های سالانه، اغلب معطوف به گذشته و متکی بر حافظه‌ی قابل خطا و نظرات شهودی مدیران هستند. علاوه بر این، اتصال نتایج این ارزیابی‌ها، تصمیماتی مانند افزایش حقوق را به تجربه‌ای دوگانه از «تنبیه» یا «پاداش» تبدیل کرده است.

حرکت به‌سوی رویکردهای جدید ارزیابی عملکرد

بسیاری از شرکت‌ها که به دنبال بهبود انگیزه‌ی کارکنان و ایجاد محیطی برای دیده شدن عملکرد مثبت و تلاش‌های کارکنان هستند، روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد را معیوب و شکست‌خورده می‌دانند.

در چنین شرایطی، شاهد پدیدار شدن روشی کارآمدتر هستیم که ارزیابی‌های سالانه و گذشته‌نگر را با فرآیندی آینده‌نگر جایگزین می‌کند؛ فرآیندی که شامل مجموعه‌ای از «گفت‌وگوهای غیر رسمی و منظم» میان مدیران و کارکنان در خصوص عملکرد و توسعه است.

شرکت‌های شناخته‌شده‌ی زیادی، از جمله «Procter & Gamble» و «Accenture» تا شرکت‌های حوزه‌ی تکنولوژی مثل «Microsoft» و «Adobe» از این روش آینده‌نگر استفاده می‌کنند. این شرکت‌ها، همگی خود را سازمان‌هایی چابک می‌دانند و بنابراین، تناسب زیادی با «تیم‌محوری» و «پروژه‌محوری» رویکردهای جدید ارزیابی دارند.

ماهیت مشارکتی و تعاملی، از اولین مواردی هستند که به سرعت در مورد «روندهای جدید مدیریت عملکرد در عصر جدید» متوجه آن‌ها می‌شوید.

در واقع، «کم‌رنگ‌تر شدن سلسله‌مراتب در سبک مدیریت معاصر»، در این روند نیز مشاهده می‌شود. شاید برجسته‌ترین ویژگی این روش، بهره بردن از بازخورد در تمام جهات سازمانی مثل « ارزیابی‌های بالا به پایین و بالعکس» و هم‌چنین «ارزیابی توسط افراد هم‌رده» است.

فرهنگ بازخورد

شرکت Adobe که نرم‌افزارهای ابری آن، یکی بهترین ابزارها در صنایع خلاق به شمار می‌روند، مثال خوبی در استفاده از این روش است. این شرکت، ارزیابی‌های خود را با «جلسات پایش و هماهنگی» جایگزین کرده است؛ جلساتی که محتوای آن‌ها، گفت‌وگوهایی منظم و سیّال میان مدیران و کارکنان است. نکته‌ی حیاتی در این روش، تشویق و انگیزش مدیران و کارکنان برای اجرای فرآیند مدیریت عملکرد به صورت مشترک است، زیرا هیچ قالب و زمان‌بندی از پیش‌ تعیین‌شده‌ای برای این گفت‌وگوها وجود ندارد.

نقل قولی در حوزه‌ی ورزش حرفه‌ای وجود دارد که «اگر بازخورد حداکثر تا 90 دقیقه ارائه نشود، اصلاً فایده‌ای ندارد».  این مثال را می‌توان برای ارزیابی عملکرد نیز به کار برد. یعنی اگر یک سال تمام برای ارائه‌ی بازخورد به کسی صبر کنید، بخش عمده‌ی آن بازخورد بی‌فایده خواهد بود. فرد بازخوردگیرنده، نه چیزی از چنین بازخوردی یاد می‌گیرد و نه می‌تواند آن را برای بهبود عملکرد خود به کار گیرد. بنابراین، به آسانی می‌توان تشخیص داد که چگونه «جلسات پایش و هماهنگی» می‌توانند این مشکل را رفع کنند.

رویکرد جدید شرکت Adobe در رابطه با ارائه بازخورد

شرکت Adobe و سایر کاربران این روش، متوجه شده‌اند که یکی از نتایج مثبت گفت‌وگوهای منظم، افزایش اعتماد بنفس کارکنان است، زیرا آن‌ها اجازه می‌یابند که خودشان کنترل فرآیند را به عهده بگیرند. آن‌ها تشویق می‌شوند که خودشان مسیر حرفه‌ای خویش را مدیریت کنند و به جای انتظار برای دریافت یک برنامه‌ی آموزشی مشخص از سوی مدیر، خودشان به ایده‌پردازی در زمینه‌ی رشد فردی بپردازند.

آن دسته از افرادی که تجربه‌ی گفت‌وگوهای با کیفیت با مدیر خود را داشته‌اند، به احتمال بالاتری در آینده به یک مدیر موفق تبدیل خواهند شد (این بخش را می‌توان یک حلقه‌ی بازخورد مثبت دانست). به طور مشابه، مدیران نیز با مشارکت فعال در این حلقه‌ی بازخورد، می‌توانند ارزیابی بهتری از عملکرد خود داشته باشند.

این روش نوین، مسیر خود را کاملاً از شیوه‌ی سنتی جدا می‌کند. بنابراین، جای تعجب نیست که بخش منابع انسانی شرکت Adobe، سرمایه‌گذاری قابل توجهی برای برنامه‌های آموزشی (مانند ایفای نقش) انجام دهد و هم‌چنین منابعی (مانند یک بخش اختصاصی در شبکه‌ی داخلی اطلاعات) برای مدیران و سایر کارکنان فراهم نماید که به آن‌ها در «افزایش مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان برای ارائه‌ی بازخوردهای سازنده» و «استفاده از بازخورد به عنوان یک ابزار توسعه» کمک می‌کند.

اگر این برنامه‌های مربی‌گری به نظر شما اقدامی اضافه به نظر می رسند، بهتر است بدانید که شرکت Adobe به کمک این روش جدید، توانسته است سالانه 100،000 ساعت در زمان مدیران صرفه‌جویی کند. شرکت دیگری در حوزه‌ی تامین تکنولوژی ابری به نام DigitalOcean نیز، از سیستمی مشابه که مبتنی بر «جلسات پایش و هماهنگی» است، استفاده می‌کند. آن‌ها حتی برای کمک به مدیران در جهت ارائه‌ی بازخوردهای بهتر، یک مربی تمام وقت استخدام کرده‌اند.

شروع رویکرد پایش مستمر در شرکت Deloitte

Deloitte نیز روش مخصوص خود را جایگزین ارزیابی عملکرد سالانه کرده است. روش مورد استفاده‌ی این شرکت نیز به کمک پایش‌های مستمر اجرا می‌شود. یکی از مدیران Deloitte در رابطه با این روش می‌گوید: «مکالمات غیر رسمی جامع‌تر هستند. در این گفتگوها، فقط به عملکرد گذشته پرداخته نمی‌شود، بلکه اهداف و نقاط قوت نیز مورد بحث قرار می‌گیرند».

هیچ قالب مشخصی برای این رویکرد جدید وجود ندارد. یک ویژگی مشترک آن، شیوه‌ی هم‌راستاسازی و یک‌پارچه‌سازی جلسات پایش و هماهنگی با فرآیند گسترده‌تر «مدیریت استعداد» است. این روش، با فاصله گرفتن از نگاهی که گذشته‌نگر و صرفاً متمرکز بر ارزیابی عملکرد سالانه است، به سمت توسعه‌ی جمعی و در نتیجه، افزایش تعلق سازمانی کارکنان حرکت می‌کند.

مولفه‌ای مهم به نام تعلق سازمانی

می‌دانیم که کارکنان با تعلق سازمانی بالاتر، احساس می‌کنند که در پیشرفت‌های شرکت نقش دارند. آن‌ها بیشتر از حد وظیفه‌ای که برایشان تعریف شده، تلاش می‌کنند. زیرا شرکت به آن‌ها اهمیت داده است. مطالعه‌ی جدیدی از سایت HBR نیز نشان داد که از نظر پاسخ‌دهندگان، ارتباط کارکنان با مدیر یا سرپرست، بیش از هر عامل دیگری بر تعلق سازمانی آن‌ها اثر می‌گذارد.

پاندمی کوید 19 سوالات مهمی برای شرکت‌ها در ارتباط با چگونگی ایجاد تعلق سازمانی در پرسنل دورکار ایجاد کرد. می‌توان گفت که فرآیند «پایش و هماهنگی مستمر» پاسخ مناسبی برای این چالش محسوب می‌شود. زیرا این رویکرد به دلیل ماهیت غیر رسمی خود، اتفاقاً با الزامات دورکاری مانند تماس تصویری و ابزارهایی مثل Zoom تناسب خوبی دارد. جلسات آنلاین پایش و هماهنگی در زمان پانادمی، می‌تواند خلاء جلسات حضوری و تعاملات عادی در محیط کار را جبران کند؛ کمبودی که احتمالاً بسیاری از افراد احساس کرده‌اند.

مزایای اتخاذ رویکردهای جدید ارزیابی عملکرد

سوال این‌جاست که تکلیف افزایش حقوق سالانه چه می‌شود؟ تجربه و پژوهش‌ها نشان داده‌اند که جبران خدمات زمانی به بیشترین کارآیی خود در انگیزش کارکنان دست می‌یابد که دقیقاً پس از سر زدن رفتارهای مطلوب انجام گیرد. پاداش آنی، به شدت باعث تقویت بازخورد آنی می‌شود. در Adobe، دست‌اندرکاران منفرد (مدیران بخش‌های کوچک) آزادی عمل زیادی برای اظهار نظر درباره‌ی حقوق دارند. به نظر می‌رسد که اگر کارکنان بتوانند به راحتی ارتباط میان عملکرد خود و پاداش ناشی از عملکرد را ببینند، انگیزه و تعلق سازمانی آن‌ها افزایش چشمگیری خواهد داشت.

شرکت‌هایی که در حال کنار گذاشتن ارزیابی سالانه هستند، جایگزین‌های بسیاری برای افزایش حقوق سالیانه پیشِ روی خود می‌بینند. برخی از شرکت‌ها پاداش‌ها را به حقوق پایه اضافه می‌کنند تا افراد را به ارائه‌ی بازخورد صادقانه تشویق کنند و از حسادت و رقابت‌های ناسالم جلوگیری کنند.

شاید بتوان گفت که بهترین ویژگی روش جدید مدیریت عملکرد توجه به «عامل انسانی» است. اگرچه همچنان داده‌ها و تحلیل آن‌ها در این فرآیند نقش دارند، ولی ماهیت این روش، غیرعددی و مبتنی بر گفت‌وگوهای صریح و انسانی است.

موضوع دیگری هم که باید اضافه کرد، این است که طبق برآوردها، افراد نسل هزاره حدود یک‌سوم نیروی کار بریتانیا را تشکیل می‌دهند. نکته‌ای که می‌توان با قطعیت درباره‌ی آن‌ها گفت، این است که کارکنان این نسل به صورت ذاتی به شبکه‌سازی می‌پردازند و تاکید زیادی بر همکاری دارند. از طرفی، نسلی تحت عنوان «نسل Z» (نسل اینترنت) را نیز باید در نظر بگیریم که در دنیای تغییرات مستمر رشد کرده‌اند. پارادایم جدید ارزیابی عملکرد که مبتنی بر کار تیمی و بازخورد آنی است، می‌تواند انتظارات این کارکنان جوان را به شکل بهتری پاسخ دهد.