جلسات کالیبراسیون معمولاً یکی از مراحل نهایی در چرخه‌ی ارزیابی عملکرد بسیاری از شرکت‌ها هستند. این فرآیند معمولاً با انجام ارزیابی‌هایی از سوی مدیر برای کارکنان خود آغاز می‌شود و به هر یک از آنها امتیازی کلی می‌دهد. سپس ناظر همراه با سایر مدیران و رهبران ارشد در یک جلسه کالیبراسیون شرکت می‌کند تا درباره رتبه‌بندی‌ها در سراسر شرکت گفتگو و بحث کند. در پایان، کارکنان دو بار رتبه‌بندی می‌شوند: یک بار توسط مدیر خود و یک بار توسط کمیته کالیبراسیون.
هدف از فرآیند کالیبراسیون، ریشه‌کن کردن سوگیری با ملزم ساختن مدیران به رعایت استانداردهای مشخص و رفع هرگونه اجحاف است. این جلسات موثر واقع می‌شوند، اما فقط برای یک نوع سوگیری. مطالعه‌ای نشان داده است که جلسات کالیبراسیون در کاهش سوگیری نرمش (تمایل مدیران به ارزیابی عملکرد یک کارمند بالاتر از آنچه واقعاً استحقاقش را دارند) موفقیت‌آمیز عمل می‌کنند.
با این حال، همین مطالعه، و همچنین تجزیه و تحلیل ما از داده‌های کالیبراسیون، شیوه‌هایی را نشان می‌دهد که از طریق آن جلسات کالیبراسیون در واقع سوگیری را وارد فرآیند ارزیابی عملکرد می‌کنند.
به عنوان مثال، مطالعه بالا نشان داد که جلسات کالیبراسیون تمایل به رتبه‌بندی کارکنان به سمت میانی مقیاس را تشدید می‌کند، و نمی‌توان بین عملکرد بالا، متوسط و پایین تفاوت قائل شد. این بدان معناست که کارکنان متوسط و ضعیف بازخورد مهمی در مورد چگونگی بهبود عملکرد خود دریافت نمی‌کنند. بنابراین چندان ایده‌آل نیستند.
اما این تنها سوگیری‌ای نیست که کالیبراسیون آن را تشدید می‌کند. اخیراً که درباره «ارزیابی اجماع» یک شرکت حقوقی بررسی عمیقی انجام دادیم، پیام‌های هشداردهنده‌ای را یافتیم. ارزیابی اجماع که در شرکت‌های حقوقی رایج است، ارزیابی‌هایی است که در آن هر فرد ارزیابی فرد دیگری را که با او کار کرده است، تکمیل می‌کند. فرد مقابل که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد هرگز آن ارزیابی‌ها را نمی‌بیند. در عوض، گروه کوچکی از افراد ارزیابی‌های مدیر را کالیبره می‌کنند و سپس «ارزیابی اجماع» را می‌نویسند، که شخص مورد نظر در نهایت آن را دریافت می‌کند.
چندین ایراد آشکار در این روش وجود دارد. شخص هرگز متوجه نمی‌شود که چه کسی چه بازخوردی داده است، و به آنها فرصتی داده نمی‌شود تا اطلاعات بیشتری درباره آن بازخورد به دست بیاورند یا بر اساس بازخورد مدیر خود روی یک برنامه بهبود عملکرد کار کنند.
این فرآیند دو نوع اصلی از سوگیری را تشدید می‌کند که معمولاً در ارزیابی‌ها دیده می‌شوند: سوگیری «اثبات مجدد» که در آن برخی از گروه‌ها بیش از سایرین نیاز به اثبات خود دارند، و سوگیری «طناب باریک» که در آن طیف وسیع‌تری از رفتارها از برخی گروه‌های خاص نسبت به سایر گروه‌ها پذیرفته می‌شود.
سوگیری‌های جلسات کالیبراسیون
در این شرکت حقوقی، متوجه شدیم که فرآیند کالیبراسیون سوگیری‌هایی را علیه زنان رنگین‌پوست ایجاد می‌کند که در ارزیابی‌های مدیرشان وجود نداشت. برای مثال، تنها دو درصد تفاوت در میان مردان سفیدپوست و زنان رنگینپوستی که به عنوان مشاور ارشد فعالیت می‌کردند و مدیرشان آنها را «دارایی‌های ارزشمند» می‌خواند وجود داشت. اما این تفاوت جزئی در ارزیابی‌های اجماع به 34 درصد افزایش یافت.
با فرض اینکه این وکلا به یک اندازه بااستعداد هستند، به این نتیجه رسیدیم که جلسات کالیبراسیون کلیشه‌های جنسیتی و نژادی را در مورد اینکه چه کسی ارزشمند است تشدید می‌کند – علیرغم این واقعیت که مدیران مستقیم، مردان سفیدپوست و زنان رنگین‌پوست را تقریباً برابر می‌دانستند.
این یعنی وکلایی که با زنان رنگین‌پوست کار کرده بودند، عملکرد آنها را با مردان سفیدپوست برابر می‌دانستند: شواهد اغلب کلیشه‌ها را نادیده می‌گیرد. زمانی که دانش برخاسته از تجربه وجود نداشته باشد، کلیشه‌ها غالب می‌شوند. البته مهم اینجاست که این الگو نه فقط بر همکاران نسبتاً جوان، بلکه بر مشاور ارشد نیز تأثیر گذاشته بود.
نوع دیگری از سوگیری «اثبات مجدد» برای زنان سفیدپوست پدیدار شد. در ارزیابی‌های ناظران، آنها نسبت به مردان سفیدپوست 12 درصد بیشتر دارای پتانسیل توصیف شده بودند. اما پس از فرآیند کالیبراسیون، پتانسیل آنها 5 درصد کمتر از مردان توصیف شد. اهمیت این موضوع از آنجایی بالاست که یکی از مطالعات اخیر نشان داد که تفاوت میان زنان و مردان در دریافت ارتقاء شغلی تا 50% به رتبه‌بندی میزان پتانسیل آنها در ارزیابی عملکرد بستگی دارد.
سوگیری طناب باریک
علاوه‌بر این، متوجه وجود سوگیری طناب باریک نیز شدیم که معمولاً در نظرات ارائه شده درباره شخصیت کارکنان ظاهر می‌شود. در مطالعاتی که پیرامون ارزیابی عملکرد داشتیم، دیدیم که افراد رنگین‌پوست در مقایسه با افراد سفیدپوست معمولاً نظرات بیشتری را درباره شخصیت خود دریافت می‌کنند، زیرا رفتاری که در یک فرد سفیدپوست به آسانی پذیرفته می‌شود ممکن است در یک فرد رنگین‌پوست «غیرمنطقی»، «خشونت‌آمیز» یا «رعب‌آور» توصیف شود.
سوگیری طناب باریک نیز با ارزیابی اجماع تشدید شد. در ارزیابی‌های ناظر، تنها دو درصد تفاوت بین افراد سفیدپوست و افراد رنگینپوستی که به عنوان «محبوب» توصیف می‌شدند وجود داشت. اما پس از کالیبراسیون، مردان رنگین‌پوست 11 درصد بیشتر با این صفت توصیف شده بودند. خب، محبوب بودن چه اشکالی دارد؟ به نقل از یک فرد سیاه‌پوست که یکی از معدود کارکنان سیاه‌پوست شرکت بود: «یک سیاه‌پوست نمی‌تواند در اینجا موفق شود مگر اینکه بهترین دوست همه باشد.» افراد سیاه‌پوست هم باید در شغل‌شان خوب عمل کنند و هم «بهترین دوست همه» باشند، در حالی که افراد سفیدپوست می‌توانند تنها با شایستگی در کارشان موفق شوند.
فرمت جلسات کالیبراسیون بسته به هر سازمان متفاوت است، اما اگر این جلسات فاقد ساختار باشند، شرکت‌ها نتایج مشابهی را خواهند دید. یکی از شرکت‌های فناوری که می‌شناسیم، جلسات کالیبراسیون را طی دو روز برگزار کرد تا ارزیابی بیش از 100 کارمند را انجام دهد. آنها هر روز وقت کم می‌آوردند. نتیجه این بود که رتبه‌بندی‌های برخی در ابتدای روز و با زمان و حوصله‌ی بیشتری بررسی می‌شد، در حالی که رتبه‌بندی‌های پایان روز با ضیق وقت همراه بود.
استفاده از معیارهای عملکرد دقیق و مشخص
فرم ارزیابی عملکرد یک شرکت دیگر حاوی معیارهای زیادی بود که بحث در مورد همه آنها غیرممکن بود. این شرکت همچنین نتوانست آنچه را که برای هر یک از کارکنان تعیین کرده بود پیگیری کند. در نتیجه، کارکنان بر اساس معیارهای متفاوت و متناقض رتبه‌بندی شدند. بنابراین، تا زمانی که هر فرد بر اساس معیارهای مشخص و با استفاده از شواهد و مقیاس رتبه‌بندی یکسان ارزیابی نشود، سوگیری همچنان وجود دارد.
مشکل دیگری که در جلسات کالیبراسیون بدون ساختار شاهد بودیم این است که نظرات مرتبط با زندگی شخصی (مسائل زناشویی، وضعیت والدین و حتی ظاهر افراد) مورد بحث قرار می‌گیرد – نظراتی که هرگز در ارزیابی عملکرد وارد نمی‌شوند، چون هم نامناسب هستند و هم بی‌ربط به عملکرد.
وقتی جلسات کالیبراسیون بدون ساختار و نظم مشخصی برگزار می‌شود، شرکت‌کنندگان در برابر لابی‌گری کارکنان آسیب‌پذیر می‌شوند. یکی از رهبران ارشد سابق آمازون حتی به کارکنان توصیه کرده است که شرکت‌کنندگان جلسه را از قبل شناسایی کرده و با آنها ارتباط بگیرند تا تأثیر مثبتی رویشان داشته باشند. این حرکت می‌تواند برای برخی از کارکنان کارساز باشد، اما برای برخی دیگر (معمولا افراد سفیدپوست و برونگرا) آسان‌تر خواهد بود. یک نکته‌ی اساسی: کارکنان نباید برای به دست آوردن یک ارزیابی منصفانه اینقدر تلاش کنند. این وظیفه سازمان است که برای همه کارکنان ارزیابی‌های منصفانه‌ای انجام دهد.
بنابراین همانطور که گفتیم، جلسات کالیبراسیون می‌توانند به منبعی مستعد سوگیری تبدیل شوند. اما آیا باید کل فرآیند را کنار بگذاریم؟ این گزینه ممکن است برای برخی از سازمان‌ها انتخاب مناسبی باشد، اما خبر خوب این است که تغییراتی کوچک می‌تواند سوگیری را در جلسات کالیبراسیون به حداقل برساند و شرایطی یکسان را در ارزیابی عملکرد برای همه برقرار سازد.
انواع سوگیری را به شرکت‌کنندگان آموزش دهید
افراد معمولاً کلیشه‌های نژادی، قومی یا جنسیتی را درک کرده و تشخیص می‌دهند، اما شاید با سایر اشکال اصلی سوگیری، مثل طناب باریک، فرضیه کم‌کاری والدین شاغل و … آشنا نباشند. توصیه ما به سازمان‌ها این است که همه افراد شرکت‌کننده در فرایند کالیبراسیون را آموزش دهند تا بتوانند سوگیری‌ها را تشخیص دهند.
آزمایش ما در یک شرکت حقوقی متوسط نشان داد که آموزش انواع سوگیری به ارزیاب‌ها منجر به کاهش چشمگیر نظرات منفی درباره افراد رنگین‌پوست شد: از 14٪ قبل از مداخله به 0٪ پس از مداخله.
از یک روبریک عملکردی منسجم، مختصر و مبتنی بر شواهد استفاده کنید و از شرکت‌کنندگان بخواهید رتبه‌بندی‌های خود را از قبل به صورت کتبی ارائه کنند.
در آزمایش دیگری با یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ متوجه شدیم که تنها 43 درصد از کارکنان بازخوردی مبتنی بر شواهد را درباره ارزیابی عملکرد خود دریافت می‌کنند. پس از استفاده از روبریکی که شامل انتظارات مشخص و شفاف پیرامون عملکرد بود، مدیران دریافتند که باید در ارزیابی‌های خود از شواهد استفاده کنند و تعداد کل کارکنانی که بازخورد مبتنی بر شواهد دریافت می‌کردند به 87 درصد افزایش یافت.
از افراد بخواهید که در طول جلسه به دنبال یافتن سوگیری‌ها باشند
شرکت‌کنندگانی که موظف شده‌اند در طول جلسه کالیبراسیون به دنبال شواهد مبنی‌بر سوگیری بگردند، می‌توانند در صورتی که جلسه به سمت موضوعات نامرتبط منحرف شد، گفتگو را به معیارهای عملکرد از پیش تعیین‌شده هدایت کنند. ساده‌ترین راه برای انجام این کار تنها این است که بگویید: «آیا به کار ما مربوط می‌شود؟»
ارزیابی عملکرد به منظور ایجاد اعتماد به‌نفس در کارکنان- یا یک زنگ بیدارباش – در نظر گرفته می‌شود. ارزیابی‌های منصفانه برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند، زیرا تضمین می‌کنند که ارزشمند‌ترین کارکنان ارتقا پیدا می‌کنند و در شرکت باقی می‌مانند. گرچه تحقیقات ما سوگیری نژادی و جنسیتی را در تقریباً همه شرکت‌هایی که ارزیابی کردیم نشان می‌دهد، اگر سازمان‌ها فرآیندی ساختارمندتر و مبتنی بر شواهد را اجرا کنند، سوگیری دیگر اجتناب‌ناپذیر نخواهد بود.
منبع: hbr.org
مقالات پربازدید