پیاده‌سازی فرآیند مدیریت عملکرد چالش‌های فراوانی را در پی دارد، به‌ویژه اگر این مفهوم برای اولین بار است که در سازمان اجرایی می‌گردد. برخی از این چالش‌ها را پیش از اجرا می‌توان رفع کرد. اما بیشترین مسائل در حین اجرای این فرآیند دقیقاً جایی به وجود می‌‌آید که تمام عناصر سازمان بایستی با آن درگیر شوند.

طبیعی است که در چنین شرایطی امکان رخداد اشتباه بسیار زیاد است. در این مقاله به 8 اشتباه رایج در حین پیاده‌سازی فرآیند مدیریت عملکرد و روش‌های رفع هر یک می‌پردازیم تا بتوانیم این روند را همواره در مسیر خود به سوی هدف اصلی آن که همان افزایش بهره‌وری سازمان است حفظ کنیم.

1. صرف زمان بیش‌ازحد برای ارزشیابی عملکرد

بزرگ‌ترین اشتباه رایج در مدیریت عملکرد را می‌توان صرف زمان بیش‌از‌حد و غیرضروری در بخش ارزیابی دانست؛ به‌ این معنی که گاهی ما تمام زمان خود را صرف ارزشیابی عملکرد نیروها می‌کنیم و دیگر برای بررسی نتایج ارزیابی‌های انجام شده و برنامه‌ریزی براساس آن ارزیابی‌ها زمانی نداریم.

در پایان ارزشیابی‌های صورت‌گرفته،‌ نتایج باید به شکلی کامل و دقیق مورد بررسی قرار بگیرند و نقاط قوت و ضعف عملکرد نیروها و همچنین دلایل ایجاد این نقاط قوت و ضعف مشخص شود. با در اختیارداشتن این دلایل، می‌توان دریافت که برای بهبود بازده و عملکرد نیروها، لازم است چه تغییراتی را در شیوه کار، محل کار و حتی نحوه برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان ایجاد کرد تا به هدف شرکت دست یافت. بنابراین بخشی از زمان مدیریت عملکرد نیز باید صرف برنامه‌ریزی‌هایی شود که براساس نتایج به‌دست‌آمده از تحلیل ارزشیابی‌های انجام شده درراستای بهبود عملکرد نیروی کار و بازده مجموعه انجام می‌دهیم.

2. مقایسه بی‌دلیل و نادرست کارکنان با یکدیگر

مقایسه انسان‌ها در هرجایگاه، موقعیت و سنی معمولا اثرات منفی بیشتری دارد تا مثبت. قیاس نیروهای کار یک مجموعه و سازمان از سوی مدیران نیز همین پیامد را دارد. این قیاس گاهی باعث می‌شود که نیروهای کار نسبت به یکدیگر حس رقابتی منفی و مخرب پیدا کنند و انگیزه عملکرد سازنده را از دست بدهند. این مقایسه بر روحیه کارکنان تاثیر منفی گذاشته و آن‌ها را درگیر احساسات منفی و آسیب‌زا می‌کند.

بهتر است براساس اصول علمی مدیریت عملکرد، فعالیت گروهی را بین کارکنان رواج دهیم و حس رقابت را با ایجاد درجه‌بندی بین کارکنان در گروه‌ها ایجاد نماییم. این حس رقابت، پویایی لازم را در نیروی انسانی سازمان ایجاد کرده و با به‌وجودآوردن اصطکاکی سازنده بین آن‌ها، قیاس ارزیابی عملکرد را بین آنها به‌جریان خواهد انداخت؛ طوری که کارمندان خود متوجه اختلاف سطح کیفی عملکرد و بازده کارشان نسبت به همکاران شده و برای پیشرفت و بهبود تلاش می‌کنند.

3. تکیه بر نتایج ارزشیابی‌ها و مدیریت غیرفعال

گاهی مدیران منابع انسانی سازمان‌ تنها بر نتایج ارزشیابی‌های انجام شده تکیه کرده و براساس نتایج به‌دست آمده از این نتایج، تصمیماتی اتخاذ می‌کنند و تصورشان این است که تصمیمات درستی گرفته‌اند؛ درحالی‌که ممکن است ارزیابی عملکرد انجام‌شده در سازمان، حاوی بازتاب دقیق و کاملی از عملکرد کارکنان نباشد.

درواقع ممکن است ارزشیابی‌های صورت‌گرفته، تمامی ابعاد مورد نیاز جهت بررسی راندمان کاری نیروی انسانی را پوشش ندهد یا اینکه در برخی از ارزشیابی‌های انجام‌شده از طریق فرم‌ها و آزمون‌ها، کارکنان در شرایط مناسبی نبوده نباشند.

حضور مدیران در محیط کار، برقراری ارتباط نزدیک بین آن‌ها و نیروی کار و مشاهده روند کارشان از نزدیک، می‌تواند درکنار نتایج ارزیابی عملکرد، درک دقیق‌تر و کامل‌تری از بازده نیروها به مدیران بدهد. دنبال کردن تمامی کارها از راه دور و توسط وسایل و ابزار ارتباطی مجازی، نمای کاملی از روحیات و کیفیت کار کارکنان به مدیران نمی‌دهد. (برگزاری نشست‌های ارزشیابی بین مدیران و کارمندان می‌تواند به برقراری این ارتباط سازنده و نزدیک‌تر کمک بسیاری کند.)

4. پرداختن به عملکرد تمامی کارکنان به‌صورت یکسان

تمامی کارکنان و تک‌تک افراد مشغول در یک مجموعه، به‌نوبه خود در رسیدن به اهداف مجموعه و سازمان نقش دارند. این افراد ممکن است در ظاهر فعالیت کم‌اهمیتی داشته باشند اما وقتی در گروه قرار می‌گیرند، مسئولیت‌شان نقش خاص خود را در پیشرفت گروه ایفا خواهد کرد. درواقع، انجام وظایف تمامی اعضای گروه به‌نوعی به هم وابسته بوده و ضعف یا قوت یکی از اعضا می‌تواند عملکرد کل گروه را تحت‌الشعاع قرار دهد.

 بنابراین مدیران منابع انسانی در مبحث مدیریت عملکرد کارکنان باید به این مهم توجه داشته باشند که برای همه نیروهای خود اهمیت لازم را قائل شده و با توجه به جایگاه و وظیفه هر شخص، به ارزیابی عملکرد آن‌ها بپردازند و براساس ارزیابی‌های صورت گرفته، روند آتی وظایف و عملکردشان را برنامه‌ریزی کنند. در هیچ سازمانی نیروی کم‌اهمیت با وظایف غیرمهم نداریم.

5. تاخیر در بررسی نتایج و برنامه‌ریزی

در مدیریت منابع انسانی، تمامی بخش‌ها و دپارتمان‌ها باید سرعت عمل لازم را داشته باشند و از انجام کارهای بیهوده و وقت‌گیر خودداری کنند. در مبحث مدیریت عملکرد، اگر ارزیابی صورت گرفته از کارکنان با سرعت مناسب بررسی نشود و براساس نتایج به‌دست آمده، برنامه‌ریزی‌ها و استراتژی‌های لازم مشخص نگردد، نتایج ارزیابی می‌تواند کاملا بی‌اثر شود.

باید دقت کنیم که که ارزیابی صورت‌گرفته در یک شرایط و زمان خاص می‌تواند با گذشت زمان به نتیجه‌ای متفاوت برسد. به این معنی که نتایج ارزشیابی‌ها با گذشت زمان و تغییر شرایط تغییر خواهد کرد و برنامه‌ریزی و تعیین استراتژی براساس نتایجی که قدیمی شده‌ است، اگر با اثرات منفی همراه نباشد، کاملا بی‌اثر خواهد بود. درنتیجه سرعت عمل در این بخش اهمیت زیادی دارد و نباید زمان را با طولانی کردن بی‌دلیل روند اداری کار، از دست داد.

6. تأخیر در تبدیل استراتژی به عمل

اشتباه رایج دیگر در مدیریت عملکرد منابع انسانی، تاخیر در تبدیل استراتژی به عمل است. دقت کنید که در این بخش نیز همان مورد بالا صادق خواهد بود؛ به این معنی که درصورت نداشتن سرعت عمل در عملیاتی کردن استراتژی‌های انتخاب‌شده و پیاده‌سازی برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته، ممکن است تاثیری را که این استراتژی‌ها می‌توانند در پیشرفت اهداف سازمان داشته باشند، از دست بدهند.

به‌عنوان مثال، نتایج ارزیابی‌ها نشان می‌دهد که باید یک دوره آموزشی خاص برای گروهی از کارکنان برگزار شود؛ حالا اگر برگزاری این دوره با تاخیر همراه باشد، ممکن است کارآیی خود را به‌طور کامل از دست بدهد؛ چون احتمال دارد که در این مدت تکنولوژی جدیدتری به بازار آمده باشد و دوره و آموزش‌های مذکور دیگر فایده خاصی نداشته باشد. درنتیجه، سرعت عمل در این بخش نیز برای تاثیر بهتر استراتژی‌های تعیین‌شده در مدیریت عملکرد بسیار مهم است.

7. خطای هاله‌ای

در غیاب نرم‌افزار مدیریت عملکرد برای انجام ارزیابی‌های عملکرد مستمر، مدیران دچار قضاوت مبهم می‌شوند. معمولاً در چنین حالتی، مدیران سازمان دچار سوءگیری شده و کارها و دستاوردهای گذشته کارکنان را فراموش می‌کنند و ارزیابی عملکرد را فقط بر اساس کار‌های اخیرشان انجام می‌دهند.

یک مدیر کاردان باید تمام دستاوردها و جنبه‌های مثبت کارکنان سازمان را در طی سال‌های حضور آنها بررسی کند یا یک سیستم مدیریت عملکرد زمان واقعی برای آن داشته باشد و به این طریق از یک اشتباه رایج در مدیریت عملکرد دوری کند.

8.  عدم ارزیابی مستمر عملکرد

ارزیابی سالانه یک اشتباه رایج در مدیریت عملکرد است؛ اما مسئله اینجاست که مدیران نمی‌دانند بازخورد فوری و مستمر می‌تواند چه تأثیری بر کارمندانشان داشته باشد. در نتیجه، کارمندان مطمئن نیستند که در مسیر درست حرکت می‌کنند یا خیر.

ارزیابی عملکرد زمان مناسبی برای ارائه بازخورد به کارکنان است؛ اما در اکثر شرکت‌ها و سازمان‌ها ارزیابی عملکرد به صورت شش ماه یا سالی یکبار انجام می‌شود؛ این به آن معنا است که کارکنان باید شش ماه تا یک سال صبر کنند تا در مورد کارشان بازخورد بگیرند.

سخن پایانی

نداشتن یک درک درست از مفهوم فرآیند مستمر مدیریت عملکرد در بین تمام اعضای سازمان اعم از هیئت مدیره، مدیران ارشد واحدها و کارکنان هر واحد ممکن است این فرآیند را به خطا ببرد. سوگیری‌های شناختی و شخصی، نداشتن سیستمی برای ثبت موارد مختلف و مشخص نبودن چرایی این روند نیز از مهم‌ترین عناصری بودند که در این مقاله به عنوان مسببان اصلی رخداد اشتباه در فرآیند معرفی شدند.

مدیران ارشد منابع انسانی سازمان بایستی با نظارت مستمر بر این روند از ریشه‌دار شدن مشکلات فرآیند جلوگیری کرده و همواره بر نگه داشتن آن در مسیر افزایش بهره‌وری تلاش نمایند.