سوگیری جنسیتی از جمله سوگیری‌هایی است که اغلب در ارزیابی عملکرد دیده می‌شود. از آنجایی که بیشتر بار مراقبت از فرزندان همچنان بر دوش زنان است، بسیاری از آنان توانسته‌اند که از مزایای کار منعطف و هیبرید (دورکاری و کار حضوری) بهره‌مند شوند، و این موضوع به آنها این امکان را می‌دهد که هم بخشی از نیروی کار تمام‌وقت باقی بمانند و هم بتوانند زمان بیشتری را در خانه سپری کنند.
از لحاظ تئوری، این خبر خوبی است، زیرا کارکنان تمام‌وقت معمولاً بیشتر ارتقاء می‌گیرند و کمتر کنار گذاشته می‌شوند، اما در عمل چنین نیست. چرا؟ زیرا وقتی امروزه زنان از گزینه‌های کار هیبرید و دورکاری استفاده می‌کنند، در معرض سوگیری‌هایی قرار می‌گیرند که در فرآیند ارزیابی عملکرد رخنه می‌کند و باعث قضاوت‌هایی ناعادلانه درباره‌ی آنها می‌شود.
در طول یک پروژه مشاوره که اخیراً برای شرکتی بین‌المللی با صدها هزار کارمند در سراسر جهان انجام دادم، از نزدیک شاهد این مشکل بودم. در طول پروژه، که در حالی اتفاق افتاد که شرکت در بحبوحه یک سازماندهی مجدد بود، گزارش‌هایم را به مدیر عامل، مدیر اجرایی و هیئت مدیره ارائه دادم. با حمایت آنها، داده‌های مربوط به ارزیابی عملکرد ارائه شده در یک محیط کاری هیبرید (قبل و بعد از همه‌گیری کووید 19) را جمع‌آوری و تحلیل کردم. در این بین، سه نوع سوگیری خاص را شناسایی کردم که به زنان و آینده شغلی آنها آسیب می‌رساند.
سوگیری جنسیتی 1: سوگیری تجربه
اولین سوگیری که مشاهده کردم چیزی بود که به آن «سوگیری تجربه» می گوییم. یکی از جنبه‌های این سوگیری جنسیتی، ارزش‌گذاری بیش از حد روی وظایفی است که به راحتی قابل مشاهده هستند.
متوجه شدم که این نوع از تعصب در ارزیابی عملکرد این شرکت رایج است. به دلیل سازماندهی مجدد، بسیاری از کارکنان مجبور شده بودند کارهای معمول خود را به حالت تعلیق درآورند. در آن دوره، ارزیاب‌ها کارکنان را نسبت به وظایف جدیدی که برای انجام انتخاب کرده بودند قضاوت می‌کردند. مردان، به‌طور کلی، وظایفی را انتخاب کرده بودند که مشاهده و تشخیص‌شان بسیار آسان‌تر بود. آنها زمان زیادی را صرف کارهایی کاملاً ملموس می‌کردند، مانند سخنرانی در کنفرانس‌های صنعتی و مصاحبه با روزنامه‌نگاران، وبلاگ‌نویسان و پادکست‌ها. وقتی نوبت به معیارهای کوتاه‌مدت موفقیت می‌رسید، ارزیابی این وظایف ساده بود.
در همین حال، زنان زمان بیشتری را صرف اموری می‌کردند که کمتر ملموس و قابل مشاهده بود، مثل تقویت انسجام تیم برای کمک به بازگرداندن پروژه‌ها به مسیر اصلی و فراهم کردن یک فضای روانی امن برای اعضای تیم برای پرسیدن سؤالات و پردازش عناصر سازماندهی مجدد. این وظایف دارای جدول زمانی طولانی‌تری بودند و ارزیابی آنها در کوتاه‌مدت دشوارتر بود.
این انتخاب‌ها در نهایت منجر به سوگیری تجربه شد. به عنوان مثال، درک اینکه چگونه حضور یک شخص (احتمالاً یک مرد) در یک کنفرانس توانسته سود قابل توجهی را برای شرکت فراهم کند، بسیار آسان است. در واقع، مردان سه برابر زنان در رویدادهای خارج از شرکت حضور پیدا می‌کردند. اما اندازه‌گیری و ارزیابی کاری که یک نفر (احتمالاً یک زن) در تلاشی طولانی‌مدت برای بهبود پویایی تیم یا جلوگیری از مشکلات ریشه‌ای که ممکن است در نهایت صدها یا هزاران کارمند را تحت تأثیر قرار دهد، چقدر آسان است؟ نیازی به گفتن نیست که با توجه به ماهیت سوگیری تجربه، ارزیابان شرکت به طور منظم از مردان به دلیل موفقیت در کارشان تمجید می‌کردند.
با حمایت مدیران ارشد شرکت، چندین مداخله را برای کمک به ارزیابان در جهت تصحیح این سوگیری آزمایش کردم. در حالی که برخی از مداخلات شکست خوردند، دو مورد از آنها شانس آماری معناداری (با فاصله اطمینان 95 درصد یا بالاتر) برای کاهش سوگیری‌ها داشتند.
اولین مداخله: تعیین معیارها
اولین مداخله این بود که مدیران به کارکنان کمک کنند تا اهداف فردی خود را با معیارهای مناسب تعیین کنند و سپس از آنها بخواهند هر هفته کارهایی را که انجام داده‌اند پیگیری کنند، و این کار را روی یک وایت‌بورد مجازی انجام دهند که بقیه اعضای تیم و مدیران زنجیره نیز بتوانند آن را ببینند. به این ترتیب، افرادی که به دریافت نتایج غیرملموس، مانند انسجام تیمی کمک کرده‌اند، می‌توانند به تلاش‌ها و اقدامات خود در طول زمان اشاره کنند تا به اطلاع همه برسد.
انجام این کار برای ارزیابی‌های عملکرد مفید واقع شد. حتی اگر کارکنان در دستیابی به اهداف تعیین‌شده شکست می‌خوردند، باز هم سوابقی از تمام تلاش‌ها و دستاوردهای آنها وجود داشت که به بازبینان کمک می‌کرد تا ارزش کار آنان را بهتر درک کنند.
دومین مداخله: تخمین نتایج
دومین مداخله برای این طراحی شد تا به کارکنان کمک کنیم که در توصیف تلاش‌های خود بهتر عمل کنند. از کارکنان خواسته شد که در ابتدای هفته، برای هر پروژه‌ای که روی آن کار می‌کنند، دو چیز را تخمین بزنند: مدت زمان انجام هر کار و سطح دشواری آن (زیاد، متوسط یا کم). به عنوان مثال، یک کارمند ممکن است سه پروژه‌ای را که در هفته روی آنها کار می‌کند شناسایی کند و بر اساس نوع کار و دشواری تخمین زده شده، زمان مورد نظر خود را برای هر کدام اختصاص دهد. در پایان هر هفته، از کارکنان خواسته شد تا برآوردهای خود را مجدداً بررسی کنند، و بیان کنند که زمان خود را چگونه به آنها اختصاص دادند و کار در نهایت چقدر دشوار بوده است، و دلایل تفاوت بین پیشبینی‌های خود و «نتیجه واقعی» را بررسی کنند.
در ابتدا، داده‌ها نشان دادند که زنان در برآورد زمان انجام یک کار دقیق‌تر هستند، گرچه اغلب دشواری کارها را بیش از حد برآورد می‌کردند. در همین حال، مردان هم زمان مورد نیاز برای انجام وظایف خود و هم سختی آنها را دست‌کم می‌گرفتند. پس از مداخله، احتمال تشخیص دقیق دشواری کار توسط زنان تا 28 برابر افزایش یافت، در حالی که مردان 12.5 برابر بیشتر احتمال داشت این کار را انجام دهند. علاوه بر این، مردان 7 برابر بیشتر احتمال داشت زمان مورد نیاز برای یک کار را به طور دقیق تخمین بزنند، در حالی که برای زنان تفاوت معناداری در این جنبه وجود نداشت.
سوگیری جنسیتی 2: سوگیری مجاورت
نوع دیگری از سوگیری که مشاهده کردم، سوگیری مجاورت بود، یا تمایل به این که فکر کنید افرادی که از نظر فیزیکی نزدیک شما هستند مهمترین کار را انجام می‌دهند. در محیط کار هیبرید این سوگیری تشدید می‌شود، زیرا مردان اغلب بیشتر در دفتر کار حاضر می‌شوند. ارزیابان نسبت به کارهایی که زنان در طول دورکاری انجام داده بودند احساس تردید یا دست‌کم سردرگمی داشتند، در حالیکه تصور می‌کردند مردان متمرکزتر و مفیدتر هستند.
حتی زمانی که زنان به اندازه مردان در دفتر حضور داشتند، ارزیابان سطوح پیشرفتی را به آنها اختصاص می‌دادند که از نظر آماری 3 درصد کمتر از مردان بود. و زمانی که زنان بیشتر از مردان حضور داشتند، به نظر می‌رسید ارزیابان معتقدند که این کار را فقط به این دلیل انجام می‌دهند که مراقب جایگاه خود باشند و می‌خواهند «یک صندلی پشت میز داشته باشند» تا از موقعیت خود حین سازماندهی مجدد شرکت دفاع کنند. بالعکس، وقتی مردان کمی بیشتر از حد متوسط در دفتر کار حاضر می‌شدند، به عنوان مدیرانی قدرتمند دیده می‌شدند.
مداخله با استفاده از یک نظرسنجی
برای رسیدگی به این سوگیری، یک نظرسنجی از کارکنان ترتیب دادم تا ترجیحات آنها را از بین چندین گزینه ارزیابی کنم: گردهمایی‌های آنلاین بیشتر، داشتن روزهایی که در آن حتی کارکنان دورکار نیز سرکار حاضر شوند، یا فرصت‌های بیشتر برای تیم‌سازی خارج از محل کار. ترجیح کارکنان گزینه دوم بود.
این مداخله منجر به کاهش معنا‌دار آماری در سوگیری مجاورت شد که در دوره‌ی بعدی ارزیابی عملکرد قابل مشاهده بود. علاوه بر اینکه کارکنان هر هفته پروژه‌های فعلی خود را بر روی وایت‌برد مجازی ارسال می‌کردند، از تیم‌ها نیز خواسته شد تا جلساتی هفتگی برگزار کنند که طی آن درباره‌ی سه دستاورد هفته قبل، اهداف هفته جاری و سه موضوعی که در آن با چالش مواجه بودند بحث نمایند. با معطوف کردن توجهی برابر به کارهایی که همه انجام داده بودند، صرف‌نظر از مکان انجام آن، این جلسات به شرکت کمک کرد تا در برابر سوگیری مجاورت مقاومت کند.
سوگیری جنسیتی 3: سوگیری درون‌گروهی/برون‌گروهی
سومین نوع سوگیری که در ارزیابی عملکرد افراد دورکار رخ می‌دهد، سوگیری درون‌گروهی/برون‌گروهی است، یعنی نشان دادن رفتاری بهتر با افرادی که احساس می‌کنید متعلق به گروهی هستند که با آنها آشنایی دارید. جای تعجب نیست که کارکنان دورکار، به‌ویژه آنهایی که در شهرهایی دیگر کار می‌کردند، به عنوان اعضایی خارج از گروه دیده می‌شدند، و نمره ارزیابی عملکردشان به‌طور متوسط تا 20% کمتر بود.
مزایای سازمانی، از جمله ارتقاء عمودی، ارتقاء افقی، پاداش، سهام و … نصیب افرادی می‌شد که درون گروه محسوب می‌شدند. مردان و زنان هر دو در معرض این نوع سوگیری قرار داشتند، اما از آنجایی که مردان به‌طور طبیعی بیشتر به عنوان مدیر دیده می‌شدند، راحت‌تر به گروه می‌پیوستند.
مداخله با راه‌اندازی یک کمپین
برای افزایش احساس تعلق، شرکت کمپینی به نام «من مشاور شرکت هستم، ما مشاور شرکت هستیم» را راه‌اندازی کرد. این کمپین از کارکنان می‌خواست به سوالات ساده و گاهی احمقانه پاسخ دهند تا تیم‌ها بتوانند وجوه مشترک بین خودشان را بشناسند. به عنوان مثال، هنگام ارائه‌ی به‌روزرسانی‌ها در جلسات گروهی، کارکنان باید به سوالاتی مثل «بیشتر از سگ خوشتان می‌آید یا گربه؟» یا «امسال چه اهدافی را مد نظر دارید؟» پاسخ می‌دادند.
سوالاتی از این دست لحظاتی به یادماندنی را خلق می‌کرد، و همه می‌توانستند در آن مشارکت کنند، و فارغ از اینکه در دفتر کار می‌کردند یا خارج از آن، به آنها امکانی می‌داد تا بودن درون گروه را تجربه کنند. انجام این کار منجر به افزایش 14 درصدی در احساس تعلق به گروه شد که آمار قابل توجهی بود. در زمان ارزیابی عملکرد، از ارزیابان نیز خواستیم که یک رفتار یا یک علاقه‌ی مشترک با فردی که قرار است ارزیابی شود را به خاطر بیاورد. در نهایت، متوجه شدیم که این مداخله توانست تبعیض جنسیتی را در ارزیابی‌های عملکرد این شرکت تا چندین درصد کاهش دهد.
جمع‌بندی
مردان و زنان معمولاً محیط کار را، چه به‌صورت حضوری و چه دورکاری، به شیوه‌ای متفاوت تجربه می‌کنند. برای حمایت از استعدادهای برتر شرکت خود، باید نگاهی دقیق به داده‌های موجود بیندازید، نسبت به سه نوع سوگیری که در این مقاله بحث شد، هوشیار باشید، و ببینید که چه عواملی باعث می‌شود که برای تلاش برخی گروه‌های خاص ارزشی بیش از حد قائل شوید. انجام این کار نه تنها به شما کمک می‌کند با کارکنان زن عادلانه‌‌تر رفتار کنید، بلکه ساعات کاری پربارتر و کارایی بیشتری در تیم‌ها خواهید داشت.
منبع: hbr.org
مقالات پربازدید