والدین هندی و مهاجر من یک اخلاق کاری باورنکردنی را به من یاد دادند. آنها را تماشا می‌کردم که ساعت‌های طولانی با تعهدی بی‌امان برای رسیدن به رویاهایشان تلاش می‌کنند. پدرم همیشه می‌گفت: «سرت را پایین بینداز، سخت کار کن و کمی بیشتر تلاش کن، تا بلاخره روزی از تو قدردانی کنند.»
و با این حال، توصیه او به کار سخت همیشه هم به من کمک نکرده است.
در اوایل کارم، در یکی از جلسات مرتبط با برندینگ شرکت ارائه‌ای داشتم. ساعت‌ها برای آماده‌سازی آن کار کردم و تا صبح بیدار ماندم. اما این نوع ارائه‌ها بیشتر از ده دقیقه طول نمی‌کشید. یکبار به خاطر بی‌خوابی زیاد و کافئین زیادی که مصرف کرده بودم، وقتی معاون شرکت سوالی از من کرد، رنگم پرید و طوری که انگار یخ زده باشم، بی‌حرکت مقابل تیم رهبری شرکت ایستادم.
من سخت کار می‌کردم، اما نه روی چیزهای درست. سعی می‌کردم بیش از حد آماده باشم و برای رسیدن به کمال تلاش می‌کردم. بدون اینکه از مدیرانم کمک و راهنمایی بخواهم، ساعت‌ها از وقتم را روی جزئیات بی‌اهمیت و برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌های اشتباه و پاسخ دادن به سؤالات اشتباه تلف می‌کردم.
ممکن برخی بگویند که اینها اشتباهاتی هستند که همه در مسیر شغلی خود مرتکب می‌شویم و می‌توانند به ما کمک کنند یاد بگیریم و رهبران بهتری باشیم. با این حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهند که برخلاف آنچه به ما آموخته‌اند، اشتباهاتی که مرتکب می‌شویم باید نزدیک به پاسخ صحیح باشد تا بتوان چیزی از آنها یاد گرفت. این همان چیزی است که به ما کمک می‌کند تا حافظه خود را برای حفظ اطلاعات صحیح بهبود ببخشیم – و در نهایت کارها را متفاوت انجام دهیم.
اما من هرگز روش کارم را اصلاح نکردم، چون به نظرم آمادگی بیش از حد و حرکت به سوی کمال و بی‌نقص بودن کار اشتباهی نبود. و هیچیک از مدیرانم به من یاد ندادند که چگونه متفاوت کار کنم. اکنون به عنوان یک رهبر که به مربی‌گری و مدیریت شغلی ده‌ها نفر کمک کرده است، نقش مهمی را که می‌توانم در جلوگیری از کار سخت و بی‌وقفه‌ی تیم‌هایم ایفا کنم، درک می‌کنم. در این مقاله به این موضوع می‌پردازم که چگونه رهبران می‌توانند به تیم خود کمک کنند تا هوشمندانه‌تر کار کنند، نه صرفاً سخت‌تر.
زمان مورد نیاز برای انجام هر کار را مشخص کنید
آدام بیکاف، کارگزار شرکت یکبار به من گفت: «وقتی به یک مشتری کمک می‌کنم که خانه‌اش را بفروشد، از یک طرف باید افرادم را مدیریت کنم، و همزمان باید روی هزینه‌ها نظارت داشته باشم. به عنوان رهبر گروه، باید پروژه را توسعه دهم، ضرب‌العجل‌های دقیق تعیین کنم، و نه تنها خروجی را مدیریت کنم، بلکه باید روی نحوه انجام کار نیز تمرکز داشته باشم. در نهایت، وظیفه‌ام این است که بیشترین ارزش را برای مشتری خلق کنم. بنابراین نمی‌توانم تیمی داشته باشم که اعضای آن ساعت‌ها روی چیزهای اشتباه کار می‌کنند.»
وقتی بیکاف مشغول فروش یک خانه است، بر اساس تاریخی که مشتری خانه را برای فروش در بازار می‌خواهد، زمانی را برای انجام کار تعیین می‌کند. سپس تمام مواردی که باید انجام شود، از جمله بازرسی خانه، تعمیرات، نظافت، و برنامه‌های بازدید را با اعضای تیم خود هماهنگ می‌کند. در مرحله‌ی بعد مشخص می‌کند که هر یک از این کارها چقدر زمان می‌برد. «ما با مشتریانی کار می‌کنیم که همزمان در حال خرید و فروش خانه هستند، بنابراین هر یک ساعت نه تنها برای ما بلکه برای مشتریانمان نیز مهم است. پس چاره‌ای نداریم جز اینکه هوشمندانه کار کنیم.»
فرآیند بیکاف برای اطمینان از کار هوشمندانه‌ی تیمش را می‌توان به صنایع خارج از املاک و مستغلات تعمیم داد. رهبران باید با تعیین تاریخ دقیق پروژه‌های بزرگ به تیم خود کمک کنند، زمان انجام هر یک از کارها را مشخص کنند، و اگر می‌بینند که زمانی بیش‌از حد را به انجام یک کار اختصاص می‌دهند، راهنمایی‌شان کنند. زمانی که یکی از اعضای تیم تمام وقتش را روی موارد اشتباهی کار صرف می‌کند، روی کار بقیه اعضا و نتیجه‌ی نهایی نیز تأثیر می‌گذارد. البته، رهبران باید این نکته را بدانند که بین ارائه راهنمایی مفید و مدیریت ذره‌بینی تفاوت بزرگی وجود دارد.
از تیم خود بخواهید که کمال‌گرایی را کنار بگذارد
من بسیاری اوقات در زندگی حرفه‌ای‌ام به دنبال کمال و بی‌نقصی بوده‌ام و ساعت‌ها زمانم را صرف پیش‌نویس، بازبینی و بازنویسی ایمیل‌های کوتاهی کرده‌ام که برای مدیرانم می‌فرستادم. ساعت‌ها را صرف به‌روزرسانی لیست پروژه‌هایم می‌کردم تا با مدیرم آنها را بررسی کنیم، که در نهایت حتی آنها را نگاه هم نمی‌کرد.
رهبران باید مراقب کمال‌گرایی اعضای تیم خود باشند. مطالعات نشان می‌دهد که تلاش برای کامل بودن نه تنها می‌تواند موفقیت در کار را نابود کند، بلکه در نهایت ممکن است منجر به فرسودگی شغلی و مشکلات سلامتی شود. و فرسودگی شغلی همچنان عامل اصلی ترک شغل است. یکی ازراه‌هایی که می‌توانیم بوسیله آن به حفظ استعدادها کمک کنیم، این است که به آنها آموزش دهیم کامل نباشند.
ما باید نحوه اولویتبندی و تمرکز روی تلاش هوشمندانه برای موارد مهم را با افرادمان به اشتراک بگذاریم. اعضای تیم را تشویق کنید تا برای کارهای کوچکتر، مانند ساخت ایمیل یا جستجوی تصاویر برای ارائه، زمان خود را تنظیم کنند. به آنها یادآوری کنید که اشتباه کردن اشکالی ندارد. اشتباه تایپی در خبرنامه یا فراموش کردن ارسال فایل ضمیمه‌ی ایمیل به معنای شکست کاری نیست. در نهایت، به یاد داشته باشیم که گاهی اوقات یک کار «انجام شده» بهتر از یک کار «بی‌نقص» است.
کارکنان را به برقراری ارتباط با تمامی بخش‌های سازمان تشویق کنید
در طول زندگی حرفه‌ای‌ام، با درخواست کمک مشکل داشتم. اگر از طرف مدیرم پروژه‌ای به من محول میشد، فکر می‌کردم این مسئولیت من است که آن را به تنهایی تکمیل کنم. آخر هفته‌ای را به یاد می‌آورم که رئیسم درخواستی فوری داشت و از من می‌خواست روی جمع‌آوری داده‌های یک خرده‌فروشی ساعت‌ها کار کنم. اما صبح روز دوشنبه متوجه شدم که همکارم که در بخش زنجیره تامین کار می‌کرد این داده‌ها را از قبل داشته و می‌توانست آنها را در اختیار من قرار دهد.
سونالی پای، مدیر ارشد بازاریابی شرکت Lisap Milano ایالات متحده آمریکا می‌گوید: «ما رهبران باید به کارکنان خود کمک کنیم که با تمامی اعضای تیم در سراسر سازمان ارتباط داشته باشند. خود من به عنوان یک بازاریاب نمی‌توانم در انزوا کار کنم. بلکه باید با بخش‌های مختلف مثل مالی، تدارکات و توسعه محصول همکاری داشته باشم. اگر کاری را به تیمم محول می‌کنم، وظیفه دارم که آنها را به همکارانی که می‌توانند به برخی سوالات یا مشکلات آنها پاسخ دهند، مرتبط کنم. با ایجاد این ارتباطات، تیم شما دوباره‌کاری نخواهد کرد و ساعت‌ها وقت خود را صرف تلاش روی موارد اشتباه نمی‌کند.»
همانطور که پای می‌گوید، ما باید تیم‌های خود را برای درخواست کمک راهنمایی کنیم، گاهی از طرف آنها کمک بخواهیم و همه‌ی اعضای سازمان را به یکدیگر معرفی کنیم. باید بدانیم کارهایی که در بخش ما انجام می‌شوند، با پروژه‌های کدامیک از بخش‌های دیگر همپوشانی دارند و چه افرادی می‌توانند به ما کمک کنند. به این ترتیب، همه می‌توانیم روی موارد درست کار کنیم.
وقتی تیم‌های ما هوشمندانه، و نه سخت‌تر، کار می‌کنند، تأثیری را که بر سازمان می‌گذارند خواهیم دید. باید اطمینان پیدا کنیم که تیم‌ها می‌دانند مشارکت و زحمات‌شان برای سازمان اهمیت دارد، زیرا این موضوع یکی از بزرگترین ابزار حفظ و نگهداشت کارکنان است.
منبع: HBR.org
مقالات پربازدید