زمان آن رسیده‌است که قوانین، ساختارهای عملیاتی و روش‌های گذشته را کنار بگذاریم. اولویت دادن به عملکرد انسانی می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا به آینده‌ای بدون مرز گام بگذارند.
ما در دنیایی فعالیت می‌کنیم که کار، دیگر با شغل‌ها تعریف نمی‌شود، محل کار دیگر یک مکان خاص نیست، بسیاری از کارکنان دیگر کارمندان سنتی نیستند و منابع انسانی دیگر یک عملکرد جداگانه‌ی سیلویی نیست. این مرزها که زمانی به عنوان نظم طبیعی امور فرض می‌شدند، در حال فروپاشی هستند و مدل‌های سنتی کار به سمت بی‌مرز شدن پیش می‌روند.
تنها یک سال پیش، بسیاری از این واقعیت‌های در حال تغییر کار را در گزارش روندهای جهانی سرمایه انسانی 2023 دیلویت معرفی کردیم. از آن زمان، اوضاع فقط سرعت گرفته است.
ممکن است این‌گونه به نظر برسد که بسیاری از تغییرات فناوری که اکنون در حال وقوع است – ظهور هوش مصنوعی مولد، پیدایش جهان‌های مجازی و حتی نسخه‌های مجازی از خودمان، و توسعه فناوری‌های عصبی که اکنون می‌توانند فعالیت مغز را اندازه‌گیری کنند – مستقیماً از صفحات یک کتاب علمی تخیلی برداشت شده‌اند، اما این مفاهیم در حال تبدیل شدن به واقعیت‌هایی روزمره هستند. ما در یک دوران عدم قطعیت به سر می‌بریم که تحت تأثیر رویدادهای جهانی غیرقابل پیش‌بینی، پیشرفتهای سریع در فناوری و هوش مصنوعی، فرهنگ‌ها و بازارهای در حال تکامل مرتبط با کار، نگرانی‌های فزاینده درباره سلامت روان و رفاه کارکنان، و تغییرات اساسی در نحوه تفکر مردم درباره کار و محل کار شکل گرفته است.
تصور دوباره‌ی کار بدون مرز در میان این اختلالات دیگر امری فرضی یا اختیاری نیست. روش‌های قدیمی که قبلاً برای اندازه‌گیری عملکرد به آنها تکیه می‌شد، ممکن است دیگر به کار نیایند و هیچ دستورالعمل راهنمایی برای سازمان‌ها وجود ندارد که به آنها کمک کند در این محیط جدید موفق عمل کنند. پس آینده برای سازمان‌ها و کارکنان چگونه خواهد بود؟ چه اقداماتی می‌توانیم انجام دهیم تا با وجود عدم قطعیت‌های یک دنیای بدون مرز، آینده‌ای پر از امکان‌ها و سرشار از امیدواری ایجاد کنیم؟
پژوهش ما (دیلویت) در زمینه روندهای جهانی سرمایه انسانی 2024 نشان می‌دهد که تمرکز بر عامل انسانی بیشتر و بیشتر می‌شود. تمرکز بر عامل انسانی، به مثابه پلی است بین دانستن اینکه چه تغییراتی آینده کار را شکل می‌دهند، و انجام دادن اقداماتی در جهت عملی کردن آن تغییرات برای ایجاد نتایج مثبت. از پاسخ‌های پیمایش جهانی امسال – با بیش از 14,000 پاسخ‌دهنده از 95 کشور – مشخص است که هرچه کار بی‌مرزتر شود، قابلیت‌های منحصر به فرد انسانی – مانند همدلی و کنجکاوی – بیشتر اهمیت پیدا می‌کنند.
تحقیقات ما به این ایده اشاره دارد که اولویت دادن به پایداری انسانی – یعنی میزانی که سازمان برای کارکنان به عنوان انسان ارزش ایجاد می‌کند، از سلامتی و رفاه بیشتر گرفته تا مهارت‌های قوی‌تر و قابلیت استخدام بیشتر، شغل‌های خوب، فرصت‌های پیشرفت، برابری بیشتر و احساسات عمیق‌تری از تعلق و هدفمندی – می‌تواند علاوه بر نتایج انسانی بهتر، نتایج تجاری بهتری نیز به همراه داشته باشد؛ که این نتایج در یک چرخه‌ی متقابل، یکدیگر را تقویت می‌کنند. این ترکیب از نتایج انسانی و تجاری را «عملکرد انسانی» می‌نامیم. زیرا امروزه این انسان‌ها هستند که بیش از دارایی‌های فیزیکی، عملکرد تجاری سازمان هدایت می‌کنند. امروزه سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگر نیازمند آن هستند که آینده‌ی همیشه در حال تحول کار را شکل داده و با آن سازگار شوند.
فرمول جدید عملکرد انسانی
ما عملکرد انسانی را یک چرخه‌ی متقابل تقویت‌کننده می‌دانیم که برای کارکنان، سازمان‌ها و جامعه ارزش‌هایی مشترک دارد.
(نتایج انسانی) × (نتایج تجاری) = عملکرد انسانی
در گزارش امسال، ما بر روش‌های ملموسی تأکید می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند از طریق آنها، اصول جدیدی را که سال گذشته معرفی کردیم، در اولویت قرار دهند و به اجرای عملکرد انسانی بپردازند:
- مانند یک پژوهشگر فکر کنید: استفاده از منابع جدید داده و فناوری برای ایجاد شفافیت بیشتر در روش‌هایی که اعتماد نیروی کار را تقویت می‌کند و همچنین قابلیت‌های ذاتی انسانی مانند حل مسئله، تفکر خلاق و نوآوری را به کار می‌گیرد تا ایده‌هایی را که به تحقق بیشتر ارزش کمک می‌کند کاوش و آزمایش کند.
- روابط را هم‌آفرینی کنید: در طراحی روش‌های مدیریت کارکنان، خرده فرهنگ‌ها و فضاهای دیجیتال با کارکنان تعامل کنید تا این فضاها و روش‌ها با کارکنان متناسب باشد و باعث ایجاد نتایج انسانی شود.
- نتایج انسانی را در اولویت قرار دهید: از ذهنیت عصر صنعتی که منجر به غیرانسانی شدن هم کار و هم کارگر شد – به عنوان مثال، دیدن کارکنان به عنوان یک عدد، یک مستطیل در نمودار سازمانی یا یک چرخ دنده در فرآیند – عبور کنید تا برای کارکنان، سازمان‌ها و جوامعی که در آن فعالیت می‌کنند، ارزش مشترک ایجاد کنید.
خبر خوب این است که اکثر رهبران در حال حاضر می‌دانند که تمرکز بر عملکرد انسانی، کلید ساختن سازمانی است که بتواند هم امروز و هم فردا شکوفا باشد. اما برای کاهش فاصله بین دانستن و عمل کردن، آنها باید از ذهنیت‌ها، ساختارهای عملیاتی و روش‌های گذشته دست بردارند.
معیارهای منسوخ، ما را عقب نگه می‌دارند
سازمان‌ها همواره تلاش کرده‌اند با پیاده‌سازی ساختارها، فرآیندها، فناوری‌ها و سیستم‌هایی که هدفشان بهبود عملکرد انسان‌ها در کار است، انرژی نیروی کار خود را آزاد کنند. در سال‌های اخیر، این تلاش‌ها گسترش یافته و شامل تلاش‌هایی برای بهبود شرایط کار برای انسان‌ها شده است. ما در آستانه مرحله بعدی این سفر هستیم، جایی که سازمان‌ها به دنبال ایجاد ارزش برای کارکنان و کسان دیگری هستند که تحت تأثیر سازمان‌اند، از جمله کارکنان پیمانی، کارکنان آینده یا افراد جامعه. اما تلاش‌های فعلی ناکافی است. بیشتر کارکنان می‌گویند که رفاه آنها در سال گذشته یا بدتر شده یا تغییری نکرده است. و این یک روند جدید نیست: در سال ۲۰۱۸، بیش از ۴۰ درصد از کارگران گزارش دادند که در شغل خود استرس بالایی را تجربه می‌کنند که تأثیرات منفی بر بهره‌وری، سلامت شخص و ثبات خانواده دارد. فرسودگی شغلی یک تجربه رایج است، به طوری که ۴۸ درصد از کارکنان و ۵۳ درصد از مدیران می‌گویند که در محل کار خود دچار فرسودگی شغلی هستند و تقریباً نیمی از کارگران نسل هزاره و نسل Z گزارش می‌دهند که تمام اوقات یا بیشتر اوقات احساس استرس می‌کنند. مطالعه ۲۰۲۳ گالوپ درباره وضعیت جهانی نیروی کار نشان می‌دهد که ۵۹ درصد از نیروی کار جهانی در حال «استعفای بی‌صدا» هستند.
خبر خوب این است که بیشتر رهبران در حال حاضر درک می‌کنند که راز ساختن سازمانی که امروز و فردا بتواند شکوفا باشد، تمرکز بر عملکرد انسانی است. اما برای پر کردن فاصله بین دانستن و عمل کردن، آنها باید ذهنیت‌ها، ساختارهای عملیاتی و شیوه‌های گذشته خود را کنار بگذارند.
در مورد بهبود عملکرد انسان‌ها در کار باید به این نکته اشاره کرد که «بدبینی بهره‌وری» – نگرانی درباره عدم بهره‌وری کارگران دورکار – در حال افزایش است، به طوری که ۸۵ درصد از رهبران می‌گویند گذار به کار ترکیبی علی‌رغم افزایش ساعات کاری باعث شده است تا اعتماد به بهره‌وری کارگران دشوار شود. و با استفاده بیشتر سازمان‌ها از فناوری‌های جدید و هوش مصنوعی برای اندازه‌گیری و بهینه‌سازی عملکرد انسانی، آنها باید به نقص‌ها و کمبودهای انسان‌هایی که این فناوری‌ها را ایجاد کرده و از آنها استفاده می‌کنند، توجه داشته باشند.
با این حال، بیشتر سازمان‌ها شیوه‌های مناسبی برای ثبت عملکرد انسانی ندارند، چه برسد به بهینه‌سازی آن. تنها ۳ درصد از پاسخ‌دهندگان به پژوهش ما با عنوان روندهای سرمایه انسانی جهانی ۲۰۲۴، می‌گویند که سازمان آنها قادر است ارزش ایجاد شده توسط کارکنان را به خوبی ثبت نماید. از زمان انقلاب صنعتی، فزایندگی مقیاس و پیچیدگی‌های رو به رشد در روش‌های کاری، منجر به ایجاد شیوههایی ناقص برای اندازه‌گیری کار و عملکرد شده است.
ما از مفهوم «کارمند» برای ثبت مفهوم منحصر به فرد کارکنان تمام‌وقت استفاده کرده‌ایم، بدون اینکه اکوسیستم کامل کارکنان را که ارزش ایجاد می‌کنند، در نظر بگیریم.
ما از ایده «شغل» برای مستندسازی مجموعه‌ای از وظایف عملیاتی تکراری استفاده کرده‌ایم، بدون اینکه توجه کنیم که پویایی کار امروز اغلب به معنای انجام کار خارج از مرزهای سنتی مشاغل است.
ما بر ایجاد یک فرهنگ شرکتی یکنواخت و یکسان تمرکز کرده‌ایم تا تعریف کنیم سازمان‌ها چگونه باید عمل کنند، در حالی که در واقعیت، بیشتر سازمان‌ها متشکل از تعداد زیادی خرده فرهنگ هستند.
ما به «پیوند کارکنان» تکیه کرده‌ایم تا رابطه بین سازمان‌ها و کارکنان را ارزیابی کنیم، در حالی که آنچه باید اندازه‌گیری کنیم اعتماد است، با شاخص‌هایی که به نفع کارکنان باشد. ما اندازه‌گیری می‌کنیم تمایل کارگران برای تلاش اختیاری در راستای منافع سازمان چقدر به نفع شرکت است، اما نمی‌دانیم این امر چقدر به نفع کارگران نیز هست.
و در نهایت ما بر روی ایده «بهره‌وری» تکیه کرده‌ایم تا فعالیت کارکنان را اندازه‌گیری کنیم، بدون اینکه نتایج انسانی و تجاری مطلوب و ارزش‌های بالقوه آینده را کاملاً در نظر بگیریم.
این شیوه‌ها – جایگزین‌هایی ناقص برای آنچه واقعاً باید اندازه‌گیری شود – روزی مفید بودند؛ آنها به سازمان‌ها این امکان را می‌دادند که در زمانی که کارایی مقیاس‌پذیر، اصلی‌ترین راه تمایز بود، مقیاس پیدا کنند و پیشرفت را در برابر مرزهای سنتی کار اندازه‌گیری کنند. اما این شیوه‌ها برای دنیایی ساده‌تر طراحی شده بودند، دنیایی از کار که به طور مداوم در حال بازآفرینی خود نبود، و به عنوان انتزاعاتی آگاهانه از آنچه «می‌توانست» اندازه‌گیری شود عمل می‌کردند، زمانی که سازمان‌ها ابزارهای پیشرفتهای برای ارزیابی آنچه «باید» اندازه‌گیری شود نداشتند. امروز، شیوههایی که روزی ساختاردهی، هدایت و اندازه‌گیری فعالیت‌های سازمانی را آسان‌تر می‌کردند، ما را از آن باز می‌دارند که ابزارها و آموخته‌های دهه گذشته را برای الهام بخشیدن به تحقق ارزش جدید در دنیای بدون مرز امروز به کار بگیریم.
با داده‌ها، فناوری و ابزارهایی که اکنون بیش از هر زمان دیگری در دسترس داریم، فرصتی برای بازتعریف نحوه اندازه‌گیری عملکرد انسانی داریم تا ما را به آنچه واقعاً مهم است نزدیک‌تر کند: ایجاد ارزش برای سازمان، برای کارکنان فعلی و آینده به عنوان انسان و برای جامعه به طور کلی.
پر کردن فاصله بین دانستن و عمل کردن
گزارش روندهای جهانی سرمایه انسانی ۲۰۲۴ شما را دعوت می‌کند تا دنیایی را تصور کنید که در آن اعتماد بین کارکنان و کارفرمایان، ارز رایج بازار کار است؛ جایی که به افراد فرصت‌هایی برای رشد و توسعه آن دسته قابلیت‌های منحصر به فرد انسانی داده می‌شود که برای عملکرد انسانی بسیار حیاتی هستند. تصور کنید چه اتفاقی می‌افتد زمانی که کارکنان می‌بینند سازمانشان به سمت اهداف «پایداری انسانی» پیشرفت ملموسی دارد یا فضایی امن برای بازی و آزمایش با آینده‌های ممکن فراهم می‌کند. جایی که تخصص انسانی به یک قابلیت و مسئولیت برای همه تبدیل می‌شود، با شیوه‌ها و فرهنگ‌های انسانی سفارشی‌سازی شده که با خود کارکنان به طور مشترک ایجاد شده‌اند، نه اینکه از یک مقام مرکزی تحمیل و اجبار شوند.
نتایج (چنین محیط کاری) می‌تواند برای سازمان، کارمند و جامعه مفید باشد: نوآوری بیشتر و حل مسائل پیچیده‌تر، استانداردهای بالاتر کار، کارگران سالم‌تر، متعهدتر و هدف‌محور که نسبت به اهداف وسیع‌تر سازمان احساس مالکیت دارند.
تغییر به سمت عملکرد انسانی از اینجا آغاز می‌شود، در تقاطع نتایج کسب‌وکار و نتایج انسانی. اما توانایی انجام این جهش نیازمند تغییر ذهنیت است زیرا سازمان‌ها باید شیوه‌های گذشته را کنار بگذارند؛ (ذهنیت‌هایی) مانند نگاه به انسان‌ها به عنوان هزینه به جای دارایی یا شیوه‌های کسب‌وکاری که کارآیی فعالیت را بر ارزش و نتیجه فعالیت ترجیح می‌دهند. خوشبختانه تحقیقات ما نشان می‌دهد که بیشتر رهبران به خوبی نسبت به ضرورت این تغییرات آگاه هستند. نسبت کمی از پاسخ‌دهندگان (۳۳٪) «عدم درک کافی» را به عنوان دلیل ناتوانی سازمانشان در تغییر تا به امروز ذکر کردند. در عوض محدودیت‌های داخلی، مانند ظرفیت تغییر، منابع محدود و عدم همراستایی رهبری به طور مداوم به عنوان توجیهی برای رکود سازمانی مطرح شدند. با توجه به این نکته، تقویت عملکرد انسانی و رهبری در دنیای بدون مرز احتمالاً علاوه بر پاک کردن موانع ذهنی، نیازمند رفع موانع عملی نیز خواهد بود.
تغییر به سمت عملکرد انسانی از اینجا آغاز می‌شود، در تقاطع نتایج کسب‌وکار و نتایج انسانی.
عبور از آگاهی نسبت به مشکل و آغاز تعریف و پذیرش روش‌های جدید کاری – به‌ویژه در زمانی که هوش مصنوعی و فناوری‌های جدید مسیرهای متنوع و سریع‌تری را برای سازمان‌ها به منظور ایجاد ارزش ارائه می‌دهند – اهمیت ویژه‌ای دارد. این فناوری‌های جدید شفافیتی بی‌سابقه در عملکرد داخلی سازمان‌ها فراهم می‌کنند که می‌تواند برای بهبود عملکرد انسانی مورد استفاده قرار گیرد، اما در عین حال چالش‌های بی‌سابقه‌ای نیز به همراه دارند که نیازمند توسعه چارچوب‌های جدید مسئولیت از سوی سازمان‌ها هستند تا اطمینان حاصل شود که این فناوری‌ها به گونه‌ای استفاده می‌شوند که اعتماد را افزایش دهند، نه اینکه آن را کاهش دهند.
با توجه به اینکه عملکرد انسانی موضوع روندهای امسال است، هر روند مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های عملی را ارائه می‌دهد که می‌تواند به گشودن قفل آن کمک کند و فاصله بین دانستن و عمل کردن را پر کند.
ما با بررسی جزئیات مفهوم پایداری انسانی آغاز می‌کنیم و درک عمیق‌تری از رابطه بین نتایج انسانی و کسب‌وکار – جوهر اصلی آنچه که ما به عنوان عملکرد انسانی تعریف می‌کنیم – به دست می‌آوریم. روند بعدی ما به متریک‌های جدیدی می‌پردازد که برای درک چگونگی موفقیت یک سازمان در دستیابی به این اهداف عملکرد انسانی مورد نیاز خواهد بود. با درک اینکه «اعتماد» بنیان اصلی برجسته کردن عملکرد انسانی است، بررسی می‌کنیم که چگونه شفافیت می‌تواند به تلاش‌ها برای ساختن آن اعتماد کمک کند یا مانع آن شود.
مجموعه بعدی روندها بر روی چگونگی انجام کار تمرکز دارد: چگونه می‌توان سازمان‌ها را در جهت بهبود عملکرد انسانی هدایت کرد؟ ما بحث می‌کنیم که چگونه پیشرفتهای دیجیتال جدید مانند هوش مصنوعی نشانگر کمبود تخیل است و اینکه چگونه عملیاتی کردن قابلیت‌های منحصر به فرد انسانی و فراهم کردن «زمین بازی دیجیتال» ایمن برای کارکنان برای تمرین استفاده از آنها، می‌تواند به حل این مشکل کمک کند. در ادامه موضوع توانمندسازی کارکنان، بررسی می‌کنیم که فاصله گرفتن از فرهنگ‌های شرکتی یکپارچه و پذیرش خرده فرهنگ‌های متنوع چگونه می‌تواند از خودمختاری، چابکی و تجربه‌ی نیروی کار حمایت کند. در نهایت، ما به تغییراتی می‌پردازیم که می‌تواند عملکرد انسانی را به یک مسئولیت مشترک برای همه تبدیل کند، با انتقال HR از یک عملکرد تخصصی به یک رشته بدون مرز که به طور مشترک با افراد، با کسب‌وکار و با جامعه یکپارچه شده است.
روندهای ما در سال جاری شامل موارد زیر است:
- پذیرش پایداری انسانی. برای بسیاری از سازمان‌ها، از کارکنان و پیمانکاران سازمان گرفته تا مشتریان و اعضای جامعه، هیچ چیز مهم‌تر از افرادشان نیست. این ارتباطات انسانی، بخش عمده‌ای از ارزش را برای یک سازمان ایجاد می‌کند، از جمله درآمدها، نوآوری و مالکیت معنوی، کارایی، ارتباط برند، بهره‌وری، سازگاری و ریسک. با این حال به نظر می‌رسد تلاش‌های کنونی سازمان‌ها برای اولویت بخشیدن به این ارتباطات حیاتی ناکام مانده‌اند. بخشی از این موضوع به این دلیل است که بسیاری از سازمان‌ها ممکن است در یک ذهنیت موروثی گیر کرده باشند که بر استخراج ارزش از افراد متمرکز است، نه بر ایجاد ارزش برای آنها. رهبران باید دیدگاه سازمان‌های خود را حول ایده پایداری انسانی بازنگری کنند.
- فراتر رفتن از بهره‌وری برای اندازه‌گیری عملکرد انسانی. رهبران در صنایع مختلف شروع به شناسایی محدودیت‌های و نارسائی‌های معیارهای قدیمی بهره‌وری در محیط کار فعلی کرده‌اند. روش‌های سنتی اندازه‌گیری بهره‌وری کارگران به عنوان یک سری ورودی و خروجی تنها بازتاب‌دهنده دیدگاه سازمان است. در مقابل، رویکردهای جدید می‌توانند و باید کارکنان را به عنوان یک انسان در نظر بگیرند و دیدگاهی دقیق‌تر درباره نقش آنها در سازمان ارائه دهند. اما اگر معیارهای سنتی بهره‌وری را ناکافی بدانیم، سازمان‌ها باید چه چیز دیگری را برای ارزیابی معنادار عملکرد انسانی اندازه‌گیری کنند؟ فرمول‌های جدید بر تعادل بین پایداری کسب‌وکار و پایداری انسانی و کسب نتایج مشترک و متقابلاً تقویت‌کننده برای سازمان و کارکنان تأکید می‌کند.
- تعادل بین حریم خصوصی و شفافیت برای ساختن اعتماد. پیشرفتهای جدید در فناوری می‌توانند تقریباً همه چیز در یک سازمان را برای تقریباً هر کسی شفاف کنند. رهبران ممکن است این درجه از شفافیت را جذاب بدانند: این امر دیدگاه میکروسکوپی به عملکردهای سازمان‌ها و افرادشان ارائه می‌دهد. اما این شفافیت تازه در دسترس می‌تواند هم یک معدن طلا باشد و هم یک زمین مین گذاری شده. از یک سو، توانایی استفاده از این نوع شفافیت – اگر به طور مسئولانه مدیریت شود – می‌تواند فرصت‌های جدیدی برای اندازه‌گیری و آزادسازی عملکرد انسانی ایجاد کند. از سوی دیگر، ظرفیت قابل توجهی برای سوءاستفاده وجود دارد؛ به عنوان مثال، نقض حریم خصوصی، نظارت مبتنی بر هوش مصنوعی و تلاش برای کنترل هر حرکت کارکنان. اگرچه حکمت عمومی وجود شفافیت بیشتر را معادل اعتماد بیشتر می‌داند، اما این موضوع آنقدرها هم ساده نیست. بسیاری از سازمان‌ها متوجه شده‌اند که امروزه توانایی آنها در ایجاد تعادل بین شفافیت و حریم خصوصی، عامل کلیدی در ایجاد اعتماد است و سوءمدیریت آن می‌تواند به شدت اعتماد را تضعیف کند.
- غلبه بر نقص تخیل. تحولات فناوری سرعتی بیشتر از ظرفیت بسیاری از سازمان‌ها و کارکنان برای تصور کردن روش‌های جدید کار که بهترین بهره را از انسان‌ها و فناوری ببرند، پیدا کرده است. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها ممکن است به زودی با کمبود تخیل مواجه شوند. برای جلوگیری از این کمبود، سازمان‌ها باید توانایی‌های مشخصاً انسانی مانند کنجکاوی، همدلی و خلاقیت را پرورش داده و به کارکنان و تیم‌ها اختیار کافی بدهند که از این توانایی‌ها برای شکل‌دهی به نوع کارهایی که انجام می‌دهند، استفاده کنند. کارکنان احتمالاً برای تصور آینده‌ی خود نیز به این توانایی‌ها نیاز خواهند داشت، زیرا هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های نوین نقش‌های برجسته‌تری در زندگی کاری آنها ایفا می‌کنند.
- ایجاد زمین‌های بازی دیجیتال برای کاوش، آزمایش و بازی. با افزایش سرعت تحولات، نیاز به فضاهای امنی که در آنها هم سازمان‌ها و هم افراد بتوانند تصور کنند، کاوش کنند و به‌طور مشترک آینده‌ای را خلق کنند که تجربیات و نتایج انسانی بهتری را با سرعت و مقیاس ارائه دهد، در حال افزایش است. دیلویت این فضاها را «زمین‌های بازی دیجیتال» می‌نامد. یک زمین بازی دیجیتال یک فضای واحد یا یک پلتفرم مجازی نیست. بلکه یک ذهنیت و رویکرد است که در آن فناوری‌ها با هدف خاصی انتخاب می‌شوند و فرصت‌های استفاده از آنها دموکراتیزه می‌شود، به کارکنان این امکان و امنیت روانی را می‌دهد که آزمایش کنند، همکاری کنند و به کاوش در چندین آینده ممکن بپردازند.
- پرورش خرده‌فرهنگ‌های محل کار. درک رایج ایجاب می‌کند که فرهنگ شرکتی باید یک‌دست و یکپارچه باشد، یک فرهنگ ثابت و یکنواخت که اطمینان حاصل کند همه به یک روش کار می‌کنند. در واقعیت، سازمان‌ها معمولاً شامل مجموعه‌ای متنوع از خرده‌فرهنگ‌ها هستند؛ تفاوت‌هایی ظریف در نحوه انجام کار در عملیات‌های مختلف، جغرافیاهای متنوع، نیروی کار متفاوت و حتی تیم‌های خاص. وقتی سازمان‌ها خرده‌فرهنگ‌ها را به رسمیت می‌شناسند، می‌توانند استعدادهای برتر را جذب و حفظ کنند، تغییرات را با چابکی پیش‌بینی کرده و پاسخ دهند و بهتر به نیازهای منحصر به فرد کارکنان پاسخ دهند. کلید بهره‌برداری از قدرت خرده‌فرهنگ‌ها، تشویق خودمختاری گروه‌های کاری مختلف، فراهم کردن منابع لازم برای ایجاد روش‌های کاری خود (در حالی که به الزامات قانونی پایبند هستند) و هدایت این ترکیب‌های محلی فرهنگ و استراتژی کسب‌وکار به سمت همان اصول راهنمای کلی و ساده سازمانی است.
- ایجاد تغییر به منابع انسانی بدون مرز. کار به طور فزاینده‌ای نیازمند چابکی، نوآوری و همکاری برای دستیابی به نتایج است. یک مدل عملیاتی جدید منابع انسانی تنها راه حل برای پاسخ به این تغییرات نیست. بلکه یک ذهنیت جدید، همراه با مجموعه‌ای جدید از شیوه‌ها، معیارها، فناوری‌ها و موارد دیگر می‌تواند منابع انسانی را از یک عملکرد تخصصی که تمام مسئولیت نیروی کار را بر عهده دارد، به یک رشته بدون مرز تبدیل کند که به‌طور مشترک با انسان‌ها، کسب‌وکار و جامعه ادغام شده است. منابع انسانی بدون مرز می‌تواند تخصص در زمینه افراد را توسعه داده و آن را در تار و پود کسب‌وکار تنیده کند و راه‌حل‌های چندرشته‌ای برای مسائل پیچیده‌تر ایجاد کند.
سرعت تحول در جهان بدون مرز احتمالاً بیشتر و بیشتر خواهد شد. در حالی که تحقیقات ما نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها هنوز تغییرات مهم در نگرش و عملیات را که لازمه‌ی پاسخ به این آینده نزدیک است انجام نداده‌اند، همچنین نشان می‌دهد که آگاهی، خود مانع نیست. سازمان‌ها معمولاً در انجام دادن این تغییرات دچار مشکل می‌شوند: ایجاد پیشرفت واقعی و قابل اقدام در جهت آزادسازی عملکرد انسانی.
اما دلایل خوش‌بینی وجود دارد.
تحلیل ما نشان می‌دهد سازمان‌هایی که فاصله بین آگاهی و عمل را پر می‌کنند، بیشتر احتمال دارد به نتایج بهتر هم در کسب‌وکار و هم در حوزه انسانی دست یابند. همان‌طور که در روندهای امسال بیان شد، سازمان‌ها اکنون فرصتی دارند تا عملکرد انسانی را ارتقا دهند و در یک جهان بدون مرز شکوفا شوند.
روش‌شناسی تحقیق
نظرسنجی روندهای سرمایه انسانی جهانی 2024 دیلویت، 14,000 رهبر کسب‌وکار و منابع انسانی را در صنایع و بخش‌های مختلف در 95 کشور مورد بررسی قرار داد. علاوه بر نظرسنجی گسترده و جهانی که داده‌های بنیادی برای گزارش روندهای سرمایه انسانی جهانی فراهم می‌کند، دیلویت امسال تحقیق خود را با نظرسنجی‌های خاص کارکنان و مدیران تکمیل کرد تا نمایی از زاویه دید نیروی کار ارائه دهد و محل‌های اختلافی را که ممکن است بین ادراک رهبران و واقعیت‌های کارکنان وجود داشته باشد کشف کند. نظرسنجی مدیران با همکاری آکسفورد اکونومیکس انجام شد که طی آن 1,000 مدیر و اعضای هیئت مدیره مورد بررسی قرار گرفتند تا دیدگاه‌های آنها درباره مسائل نوظهور سرمایه انسانی کشف گردد. داده‌های این نظرسنجی با بیش از ده مصاحبه با مدیران برخی از سازمان‌های پیشروی امروز تکمیل شده است. بینش‌های حاصل از این مصاحبه‌ها به شکل‌گیری روندهای موجود در این گزارش کمک کرده‌اند.
منبع: deloitte.com
مقالات پربازدید