ماهنامه رهبران منابع انسانی موسسه گارتنر، در شماره‌ی جدید خود به موضوع «احساس بیهودگی» در کارکنان پرداخته است. بر اساس نتایج تحقیقات، کارکنانی که حس می‌کنند تلاش‌شان برای بهبود عملکرد بیهوده است، توانایی این را نخواهند داشت که بهترین عملکرد خود را ارائه کنند. رهبران مدیریت استعداد باید این موضوع را به‌طور شفاف توضیح دهند که برای غلبه بر بیهودگی و ایجاد نتایج بهتر، چگونه باید پیشرفت عملکرد را ارزیابی کنیم.
هدف رهبران مدیریت استعداد این است که کارکنان را به نوآوری و تأثیرگذاری تشویق کنند. و همانطور که می‌بینیم، 84 درصد از رهبران منابع انسانی عملکرد برتر را «بهتر و فراتر عمل کردن از انتظارات» تعریف می‌کنند.
نقطه‌ی پایانی و ناپیدای طیف عملکرد به منظور ایجاد فضایی برای روش‌های جدید کار و دستاوردهای نامحدود در نظر گرفته شده است.
با این حال، زمانی که کارکنان احساس کنند نقطه‌ی پایانی مبهم به نظر می‌رسد، ممکن است عملکردشان آسیب ببیند. در واقع، به جای اینکه مفهوم «بهتر و فراتر عمل کردن از انتظارات» الهام‌بخش آنان باشد، ممکن است احساس کنند تلاش‌شان برای عملکرد بهتر و بیشتر بیهوده است. شاخص بیهودگی گارتنر (Gartner’s futility index) سه احساس را می‌سنجد که به احساس بیهودگی کارکنان دامن می‌زند:
- «برای دستیابی به عملکرد خوب امیدی ندارم.»
- «درباره‌ی سطح عملکرد فعلی‌ام نگرانم.»
- «همیشه کسی هست که بهتر از من باشد.»
از هر سه کارمند، یک نفر احساس بیهودگی را تجربه کرده است. تمامی کارکنان، حتی آنهایی که عملکرد بالایی دارند، ممکن است این بیهودگی را احساس کنند.
احساس بیهودگی نه تنها می‌تواند تجربیاتی منفی برای کارکنان ایجاد کند، بلکه ممکن است مانع از توانایی کارمند برای رسیدن به عملکرد مطلوب شود. کارکنانی که عملکرد بهینه ندارند، ارزش کمتری برای سازمان ایجاد می‌کنند، و درصد مشارکت‌شان نسبت به کارکنان برتر 25 درصد کمتر است.
اهمیت گفت‌وگوی مستمر و نشانگرهای پیشرفت
سازمان‌ها برای کمک به عملکرد بهینه کارکنان روی گفتگوهای بازخوردمحور سرمایه‌گذاری کرده‌اند. 71 درصد از سازمان‌هایی که در مدیریت عملکرد خود تغییر ایجاد کرده یا برای آن برنامه ریزی کرده‌اند، در حال افزایش فراوانی بازخورد هستند.
با این حال، کارکنان ممکن است مطمئن نباشند که این بازخورد برای پیشرفت کلی آنها –فرصت‌های ارتقاء یا جبران خدمات- چه معنایی دارد. در این موارد، رویکرد گفتگوی مداوم تنها می‌تواند حس بیهودگی را شدت ببخشد و آن را تا %9 افزایش دهد.
کارکنان می‌خواهند بدانند که آیا در کارشان پیشرفت دارند یا خیر، و رهبران مدیریت استعداد می‌توانند با طراحی فرآیندهای عملکردی که نشانگرهای پیشرفت را هدف قرار می‌دهند، از کارکنان حمایت کنند. ارائه‌ی چنین نشانه‌هایی می‌تواند بیهودگی را تا 9٪ کاهش دهد و کارکنانی که سازمان‌هایشان علاوه‌بر گفتگوهای مستمر از نشانگرهای پیشرفت نیز استفاده می‌کنند، نسبت به کارکنانی که در سازمان آنها تنها به گفتگوهای مستمر تکیه می‌شود، 5.7 برابر بیشتر به عملکرد مطلوب دست پیدا می‌کنند.
رهبران مدیریت استعداد می توانند از سه رویکرد عملکرد استفاده کنند که هر یک جنبه خاصی از بیهودگی را هدف قرار می‌دهد، و با ارائه‌ی نشانگرهای پیشرفت، حس بیهودگی را کاهش داده و عملکرد مطلوب را تقویت کنند.
قدردانی به‌موقع از عملکرد خوب کارکنان
62 درصد از کارکنان می‌گویند که عملکرد بالا برای آنها اهمیت دارد. طی گفتگوهای مستمر می‌توانیم درباره‌ی دستیابی به اهداف، فرصت‌های بهبود صحبت کرده و در رابطه با کیفیت کار بازخورد ارائه کنیم. با این حال، علیرغم دریافت بازخورد مفید و کاربردی در طول سال، کارکنان تا پایان سال تاییدی درباره‌ی سطح عملکرد خود دریافت نمی‌کنند. این موضوع ممکن است باعث شود که کارکنان نسبت به اینکه آیا برای رسیدن به درجه عملکرد مطلوب، عملکرد «کافی» از خودش نشان داده‌اند یا خیر، دچار اضطراب شوند و این خود به شدت‌یافتن احساس بیهودگی دامن می‌زند.
برای مقابله با این اضطراب کارکنان، رهبران مدیریت استعداد باید مدیران را ملزم سازند تا به محض مشاهده‌ی عملکرد خوب، از آن قدردانی کنند. با انجام چنین کاری، نه تنها به کارکنان کمک می‌کنیم تا متوجه شوند که در حال پیشرفت هستند، بلکه آنها را به ادامه رفتارها و اقدامات تأثیرگذار مشابه تشویق می‌کنیم. تحقیقات بریجستون نشان داد که چگونه قدردانی فوری می‌تواند مشوق عملکرد خوب باشد و به کارکنان انگیزه دهد. بنابراین رویکرد قدردانی مستمر را پیاده‌سازی کرد.
رویکرد اثربخش شرکت بریجستون
بریجستون متوجه این موضوع شد که قدردانی و بازخوردهای سالانه اغلب منجر به سردرگمی و بی‌انگیزگی کارکنان می‌شوند. از این رو، برای ایجاد انگیزه‌ی عملکرد خوب و امکان قدردانی اثربخش، رویکردی به نام «لحظه‌ی درخشش عملکرد» را پیاده‌سازی کرد.
رهبران مدیریت استعداد و مدیران پاداش و مزایای سازمان با همکاری یکدیگر چارچوبی از دستورالعمل‌ها، سؤالات و معیارهای خاص را به مدیران ارائه کردند تا با کمک آنها بتوانند لحظاتی را که عملکرد خوبی از سوی کارکنان می‌بینند، شناسایی کنند. همچنین، در پلتفرم آنلاین استعداد فرمی را برای مدیران ایجاد کردند تا بتوانند پیام قدردانی خود را برای تأیید ظرف 24 ساعت ارسال کنند، و سپس پاداش مالی افراد طی دو تا چهار هفته به آنها پرداخت میشد.
این فرآیند مستمر به مدیران اجازه می‌دهد تا عملکرد خوب را درست هنگامی که اتفاق میفتد شناسایی کرده و از آن قدردانی کنند. در نتیجه، کارکنان بلافاصله بازخورد مثبت را دریافت می‌کنند و این به آنها کمک می‌کند تا ارتباط بین عملکرد و پاداش خود را ببینند و انگیزه بگیرند.
ایجاد شفافیت در فرآیند ارزیابی
برای منسجم نگه داشتن ارزیابی‌ها، سازمان‌ها اغلب از جلسات کالیبراسیون رتبه عملکرد استفاده می‌کنند. در طول این جلسات، مدیران معمولاً کارکنان را بر اساس نقشی که دارند گروه‌بندی می‌کنند و درباره‌ی دستاوردهای آنان و دستاوردهای دیگرانی که در این نقش مشغول به کارند، بحث می‌کنند. گرچه این فرآیند برای کاهش سوگیری در ارزیابی طراحی شده است، کارکنانی که آن را درک نمی‌کنند اغلب این احساس را دارند که «همیشه کسی هست که بهتر از من باشد» و در نهایت احساس بیهودگی در آنها بیشتر می‌شود.
رهبران مدیریت استعداد می توانند با ایجاد شفافیت در مورد چگونگی بحث و ارزیابی پیشرفت کارکنان، این مشکل مقایسه را برطرف کنند. شرکای تجاری منابع انسانی و مدیران معمولاً در رابطه با کالیبراسیون اثربخش آموزش دیده‌اند. این آموزش‌ها معمولاً شامل مواردی است از جمله اینکه چه ورودی‌هایی را باید در خلاصه عملکرد کارکنان در نظر بگیریم، در جلسات کالیبراسیون چه سوالاتی بپرسیم، چگونه اولویت جلسات را مشخص کنیم و … .
رهبران مدیریت استعداد می‌توانند کارکنان را به مشاهده یک جلسه تمرینی دعوت کنند تا آنها هم ببینند که کارکنان چگونه ارزیابی می‌شوند، و با ایجاد شفافیت در رابطه با این فرآیند، ترس از مقایسه را از بین ببرند و احساس بیهودگی را کاهش دهند.
جمع‌بندی
برای اینکه کارکنان انگیزه‌ی خود را حفظ کنند و عملکرد بهینه‌ای داشته باشند، باید بتوانند پیشرفتی را که به سوی اهداف تعیین‌شده دارند، در تمامی طول سال مشاهده کنند، نه فقط در ارزیابی‌های سالانه.
برای اینکه این پیشرفت قابل مشاهده باشد، رهبران باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان به‌خوبی می‌دانند که سازمان عملکرد خوب را چگونه تعریف می‌کند، چگونه پاداش می‌دهد، چگونه ارزیابی می‌کند و … . دادن توانایی ارزیابی پیشرفت به کارکنان نه تنها به کاهش احساس بیهودگی کمک می‌کند، بلکه احتمال عملکرد بهینه را افزایش می‌دهد.
استفاده از روش‌های نوین مدیریت عملکرد چنین امکانی را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند. با به‌کارگیری نرم‌افزارهای منابع انسانی، به‌ویژه نرم‌افزار مدیریت عملکرد، می‌توانیم پیشرفت کارکنان به سوی اهداف تعیین‌شده را در تمامی طول سال دنبال کنیم، به‌شکل مستمر به آنها بازخورد بدهیم و از آنها قدردانی کنیم. استفاده از ماژول کارانه نیز اعطای پاداش مبتنی‌بر عملکرد را نیز به‌آسانی ممکن می‌سازد.
منبع: ماهنامه رهبران منابع انسانی موسسه گارتنر- Gartner HR Leaders Monthly-June 2023
مقالات پربازدید