در سراسر جهان، هزینه مدیریت ضعیف و کاهش بهره‌وری به‌علت عدم پیوند شغلی و یا جدایی روانی کارکنان از شغل خود، به ۸.۸ تریلیون دلار (۹ درصد از تولید ناخالص داخلی جهانی) می‌رسد.
تغییر در نحوه مدیریت افراد احتمالا ساده‌ترین راه برای افزایش بهره‌وری در سازمان‌هاست.
با این حال، اکثریت مدیران بازخورد چندانی در مورد اینکه چقدر توانسته‌اند تیم خود را به خوبی مدیریت کنند، دریافت نمی‌کنند. کمتر از نیمی (۴۲٪) از کارکنان سازمان‌های آمریکایی گزارش داده‌اند که فرصت ارائه بازخورد رسمی به مدیر خود را داشته‌اند و کمتر از یک‌چهارم (۲۴٪) عملکرد مدیر خود را به‌طور رسمی ارزیابی کرده‌اند. مدیران از همکاران خود نیز بازخورد چندانی دریافت نمی‌کنند، زیرا تنها حدود یک‌سوم (۳۶٪) مدیران می‌گویند که از همکاران خود به عنوان بخشی از یک فرآیند بازخورد رسمی، نظراتی دریافت می‌کنند.
بسیاری از مدیران اذعان می‌کنند که هنوز جای پیشرفت دارند. چهار نفر از هر ده مدیر اذعان دارند که در زمینه ایجاد پیوند کاری در تیم یا مدیریت عملکرد، هنوز به سطح پیشرفته یا متخصص نرسیده‌اند. همچنین، شش نفر از هر ده مدیر می‌گویند که در توسعه کارکنان و کمک به آن‌ها در ترسیم مسیر شغلی خود، به سطح پیشرفته یا متخصص نرسیده‌اند.
برای کمک به مدیران در جهت تقویت تیم‌های با بهره‌وری بالا، مؤسسه گالوپ مطالعه‌ای انجام داد که در آن مقایسه‌ای بین تصور مدیران از نحوه مدیریت تیم خود و نظرات کارکنان در مورد اینکه چگونه مدیریت می‌شوند، صورت گرفت.
این مطالعه روی نمونه‌ای در سطح ملی از ۲۷۲۹ مدیر و ۱۲۷۱۰ کارمند انجام شد. هر گروه، نحوه مدیریت تیم (برای مدیران) یا نحوه‌ی مدیریت شدن (برای کارکنان) را بر اساس فهرستی از ۲۰ مسئولیت مدیریتی ارزیابی کردند. امتیازات مربوط به رفتارهای (مسئولیت‌های) مدیریتی به چهار دسته تقسیم شد:
- قوت‌ها: بالاترین امتیازها از سوی هر دو گروه مدیران و کارکنان.
- ضعف‌های شناخته‌شده: پایین‌ترین امتیازها از سوی هر دو گروه مدیران و کارکنان.
- نقاط کور: مدیران امتیاز بالا داده‌اند، اما کارکنان امتیاز پایین.
- قوت‌های ناشناخته: کارکنان امتیاز بالا داده‌اند، اما مدیران امتیاز پایین.
قوت‌ها
مدیران در کجا بیشترین اثربخشی را دارند؟
رفتارهایی که هم مدیران و هم کارکنان بالاترین امتیاز را به آن داده‌اند، انتظارات پایه‌ای از مدیران هستند. این رفتارها بیشتر عملیاتی و ارائه‌ی آن‌ها ساده است. اگرچه پاسخگویی، قابل دسترس بودن، آگاه بودن و تأمین منابع مهم هستند، اما در این مطالعه این رفتارها کمترین همبستگی را با پیوند کاری کارکنان نشان داده‌اند، که نشان می‌دهد این رفتارها کمتر از دیگر رفتارهای کلیدی می‌توانند موجب بهبود عملکرد شوند.
تنها استثنا، بازخورد با کیفیت بالاست که یک مهارت مدیریتی پیشرفته‌تر و با همبستگی زیاد با پیوند کارکنان است.
با وجود امتیازهای نسبتاً بالا در این شش رفتار، هنوز فضای زیادی برای بهبود وجود دارد. تفاوت قابل توجهی بین امتیازهای مدیران و کارکنان در برخی مهارت‌های اساسی مشاهده می‌شود، از جمله اختلاف ۲۱ درصدی در پاسخگویی به تماس‌ها و پیام‌ها و اختلاف ۱۹ درصدی در بازخورد با کیفیت بالا.
مدیران نباید وجود این نقاط قوت نسبی را بدیهی و دائمی فرض کنند و باید به تقویت آن‌ها ادامه دهند، زیرا این‌ها اساس ارتباط مؤثر، حمایت و روابط کاری قوی هستند.
ضعف‌های شناخته‌شده
مدیران بیشتر در چه مواردی مشکل دارند (و آن را می‌دانند)؟
ضعف‌های شناخته‌شده – رفتارهایی که هم کارکنان و هم مدیران آن‌ها را به‌عنوان زمینه‌های بهبود می‌شناسند – بیشتر بر مهارت‌های مربی‌گری اثربخش متمرکز هستند. بازخورد معنادار، انگیزه دادن، رفع موانع عملکرد و بحث در مورد نقاط قوت شامل گفتگوهایی هستند که از ارتباطات ابتدایی و مسئولیت‌های حداقلی فراتر می‌روند. همه این‌ها رویکردی رو به جلو دارند: «چگونه می‌توانیم بهتر شویم؟»
این ضعف‌های شناخته‌شده با پیوند کارکنان همبستگی زیادی دارند، که نشان می‌دهد مدیران نه تنها در این حوزه ضعف دارند، بلکه این رفتارها از مهم‌ترین موارد برای افزایش بهره‌وری، نگهداشت کارکنان و پیوند مشتریان هستند.
پایین‌ترین امتیاز داده شده، مربوط به رفتار «بازخورد معنادار در هفته گذشته» بود. این رفتار هم کیفیت («معنادار») و هم تواتر («در هفته گذشته») بازخورد را در بر می‌گیرد. ما این گفتگوهای مستمر و با کیفیت بالا را «عادت مربی‌گری» می‌نامیم که یکی از بهترین پیش‌بینی‌کننده‌ها (عوامل) پیوند کاری کارکنان است که مؤسسه گالوپ تاکنون مطالعه کرده است.
نقاط کور
مدیران در کدام مهارت‌ها بیش از حد اعتماد به نفس دارند؟
بزرگ‌ترین شکاف‌ها بین ادراکات مدیران و کارکنان، در ارائه قدردانی و بازخوردهای مکرر است.
تقریباً ۶۰٪ از مدیران احساس می‌کنند که در قدردانی از تلاش‌ها و مشارکت‌های تیم خود عملکرد خوبی دارند، اما تنها حدود یک‌سوم کارکنان (۳۵٪) این نظر را دارند. قدردانی به‌اندازه‌ای که مدیران فکر می‌کنند اتفاق نمی‌افتد یا به‌گونه‌ای به کارکنان منتقل نمی‌شود که در خاطر آن‌ها بماند. مطالعه‌ای از گالوپ-ورک‌هیومن نشان می‌دهد که پاسخ احتمالاً جایی در میان این دو قرار دارد، زیرا تنها ۱۲٪ از کارکنان گزارش داده‌اند که از آن‌ها پرسیده شده که دوست دارند چگونه مورد قدردانی قرار گیرند. مدیران برای پر کردن این فاصله، باید بدانند قدردانی معنادار برای هر یک از اعضای تیم چگونه تفسیر می‌شود.
بزرگ‌ترین تفاوت بین برداشت‌های مدیران و کارکنان در تواتر ارائه‌ی بازخورد است (اینکه چند وقت یک‌بار بازخورد داده می‌شود). تنها یک‌پنجم (۲۰٪) از کارکنان می‌گویند که به‌صورت هفتگی بازخورد دریافت می‌کنند، در حالی که حدود نیمی از مدیران (۵۰٪) ادعا کرده‌اند که بازخورد هفتگی ارائه می‌دهند. این شاخص بازخورد، فراوانی آن را توصیف می‌کند، که از نظر تئوری «عینی‌تر» است تا کیفیت، اما به هر حال تلاش‌های مدیران توسط اعضای تیم‌های آن‌ها به خوبی درک نمی‌شود.
نقطه کور دیگر این است که مدیران بیشتر از کارکنانشان معتقدند که سبک مدیریتی آن‌ها باعث ایجاد محیط تیمی مشارکتی می‌شود. مدیران ممکن است همکاری را مشاهده کنند یا خودشان آن را تسهیل کنند، اما این ممکن است به همکاری واقعی بین همکاران که کارکنان می‌توانند آن را ببینند یا احساس کنند، تبدیل نشود.
قوت‌های ناشناخته
تنها رفتاری که کارکنان نسبت به مدیران امتیاز بیشتری به آن داده‌اند، ایجاد پاسخگویی برای عملکرد بالا بود. مدیران معمولاً به پاسخگویی ارزش بیشتری می‌دهند زیرا این وظیفه آن‌هاست که استانداردهای بالایی برای تیم خود تعیین کنند و به تیم کمک کنند تا به آن دست یابد. مدیران ممکن است خود را در این رفتار سخت‌گیرانه‌تر قضاوت کنند زیرا انتظارات بالایی دارند، یا ممکن است به درستی متوجه شوند که تیم آن‌ها می‌تواند عملکرد بهتری داشته باشد.
در مقابل، کارکنان – که ممکن است به استانداردهای عملکرد حساس‌تر باشند – نشان می‌دهند که استانداردهای عملکرد مدیران بهتر از آنچه خود آن‌ها فکر می‌کنند، عمل می‌کند. با این حال، آن‌ها با مدیران موافقند که جای بهبود وجود دارد.
محرک‌های اصلی مشارکت کارکنان
کدام رفتارها برای جذب کارکنان و افزایش بهره‌وری مهم‌تر هستند؟
یافته‌های این مطالعه نشان می‌دهد که مدیران در اصول اولیه عالی عمل می‌کنند، اما از بین پنج رفتار مهم مدیریتی که باعث پیوند کارکنان می‌شود، چهار مورد در بین ضعف‌های شناخته‌شده و دیگری، نقطه‌ی کور است.
قوی‌ترین محرک پیوند کاری کارکنان که پایین‌ترین امتیاز را گرفته، بازخورد معنادار هفتگی است که آن را به مهم‌ترین فرصت برای بهبود در بین مدیران تبدیل می‌کند.
ایجاد عادت مربی‌گری هفتگی راهی طبیعی برای تقویت چهار رفتار حیاتی دیگر فراهم می‌کند. گفتگوهای مربی‌گری منظم، باید شامل بحث در مورد اهداف، توسعه، نقاط قوت و قدردانی از کارهای خوب باشد. تحقیقات قبلی گالوپ نشان می‌دهد که این رفتارها به «بسیار معنادار» شدن گفتگوهای مربی‌گری کمک می‌کند.
چگونه نقاط کور مدیران را آشکار کنیم
اول، سازمان‌ها باید شکاف ادراکی بین مدیران و تیم‌های آن‌ها را کاهش دهند. به نفع مدیران است که از یک دیدگاه جامع نسبت به عملکرد خود که شامل بازخورد دقیق است، بهره‌مند شوند. این بازخوردها می‌تواند از طریق نظرسنجی‌های اثربخشی مربی‌گری، بازخورد ۳۶۰ درجه یا گفتگوی دوطرفه باز با تیم خود فراهم شود. سازمان‌ها باید مدیران را تشویق کنند که به این بازخوردها گوش دهند تا به آنچه می‌شنوند پی ببرند.
دوم، سازمان‌ها باید به رفع رایج‌ترین ضعف‌ها و نقاط کور مدیران که این مطالعه شناسایی کرده است، همت گمارند. سازمان‌ها باید به‌طور هدفمند مدیران را به مربیان تبدیل کنند، از اصول اولیه فراتر رفته و به آن‌ها آموزش دهند که چگونه وظیفه مربی‌گری عملکرد و توسعه کارکنان با دیدگاه مبتنی بر نقاط قوت را به خوبی انجام دهند.
منبع: gallup.com
مقالات پربازدید