بهبود نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با مربی گری (1)

هدایت و مربی‌گری کارکنان طی فرآیند ارزیابی عملکرد مستمر و ارائه بازخورد یا در سطح بالاتر فرآیند مدیریت عملکرد، برای تقویت سازمان شما در فضای پویای کسب و کار امروزی، مانند وجود مربی برای پرورش ورزشکاران حرفه‌ای امری ضروری است.

وجه اشتراک یک ورزشکار با یک کارمند معمولی در یک شرکت پیشرو چیست؟

تصور کنید:

• یک بازیکن فوتبال که با هم‌تیمی‌ها و مربی خود حلقه می‌زنند و درباره بازی پیش رو گفت‌وگو می‌کنند.
• یک بازیکن دو و میدانی که به همراه مربی خود یک برنامه تمرینی تهیه کرده و هر روز در خصوص ارزیابی عملکرد او در طول تمرین‌ها گفتگو می‌کنند.
• یک بازیکن حرفه‌ای تنیس در یک بازی حساس درخواست وقت استراحت می‌کند تا با مربی خود مشورت کند. مربی، نقاط ضعف حریف را که بازیکن در گرماگرم بازی به آن توجه نکرده، به وی گوشزد می‌کند.

ورزشکاران حرفه‌ای مهارت‌های نسبتاً بی‌نظیری دارند اما یک شبه و به تنهایی به چنین توانایی‌هایی نمی‌رسند! آن‌ها مربیان باتجربه و قابل اعتمادی دارند که زمان زیادی را صرف مربی‌گری آنها می‌کنند، به آن‌ها انگیزه می‌بخشند و آن‌ها را راهنمایی می‌کنند. این امری پذیرفته شده است که ورزشکاران برای موفق شدن، نیازمند هدایت و مربی‌گری دائمی هستند؛

 اما چرا سازمان‌ها چنین دیدگاهی درباره‌ی هدایت و مربی‌گری کارکنان خود برای دستیابی به عملکرد بهتر ندارند؟

زمانی که ورزشکاران (و کارکنان سازمان‌ها) تحت مربی‌گری و هدایت مستمر مربیان اثربخش قرار گیرند، می‌توانند عملکرد خود را ارزیابی کرده و تقریباً روزانه پیشرفت کنند. گرچه چنین مفهومی از مربی‌گری با این میزان درگیری و استمرار برای مربیان ورزشی امری بدیهی و پذیرفته شده است، ولی برای بسیاری از سازمان‌ها این مفهوم و ارتباط آن با ارزیابی عملکرد کارکنان نسبتاً موضوع جدیدی است. بنابراین ایجاد چنین دیدگاهی نیازمند بازنگری اساسی در استراتژی‌ها و فلسفه‌ی مدیریت عملکرد و حتی ارزیابی عملکرد در سازمان‌هاست.

مدیریت عملکرد با مربی گری شخصی‌سازی می‌شود

پژوهش‌ها نشان می‌دهد یکی از مهم ترین دلایل افراد برای ترک شغل خود، عدم امکان رشد و یادگیری در سازمان‌ها است؛ بنابراین می‌توان گفت انتظارات کارکنان درباره رشد و توسعه در حال تغییر است. سازمان‌ها نیز در حال تلاش برای انطباق خود با این واقعیت جدید هستند؛ طبق گزارش روندهای سرمایه انسانی دیلویت در سال ۲۰۱۹، «سازمان‌ها در حال سرمایه‌گذاری بر روی طرح‌هایی جهت بهبود زندگی کاری کارکنان هستند که همگی بر تجربه‌ی روزانه کارکنان تمرکز می‌کند»؛ هم‌چنین اقدامات سازمان‌ها از امور رفاهی یا انگیزشی و ارزیابی عملکرد سالانه فراتر رفته و به سیستم‌های مدیریت استعداد مانند مدیریت عملکرد ارتقا یافته است.

اولویت دادن افراد بر فرایندها در ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد سالانه، معمولاً به دلیل فرآیندهای الزامی منابع انسانی و فرمالیته و رفع تکلیف انجام می‌شود تا این‌که مبتنی بر نیازهای کارکنان باشد. گرچه با یک بار ارزیابی عملکرد کارکنان در طول سال می توان اطلاعات لازم را برای سیستم جبران خدمات فراهم کرد اما این ارزیابی عملکرد کارکنان در سال به ارائه‌ی سرنخ‌هایی که به بهبود عملکرد کارکنان یا رشد معنادار آن‌ها در جریان کار منجر شود، کمکی نمیکند.

بهبود در نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با ایجاد فضای اعتماد

اعتماد، عنصر اصلی در هر رابطه‌ی مربی - متربی است. در صورتی که کارکنان به مربی خود اعتماد داشته باشند، می‌توانند به راحتی درباره محرک‌ها و عاداتی که عملکرد آن‌ها را تحت تاثیر قرار می دهند، صحبت کنند. هم‌چنین وجود فضای اعتماد می‌تواند بسترهای لازم را برای دستیابی به فرصت‌های توسعه، قبول ریسک‌ها و آزمودن چیزهای جدید توسط کارکنان را تسهیل کرده و از این طریق، عملکرد افراد را بهبود داده و به فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان مفهومی عمیق تر ببخشد.

با حمایت مربیان و رابطه‌ای که بر مبنای اعتماد ساخته می‌شود، کارکنان می‌دانند که حتی در صورت آزمودن کاری جدید یا دشوار و شکست در آن، مربی کماکان در تبدیل شکست‌ها به فرصتی برای یادگیری و رشد شخصی، به آن‌ها کمک می‌کند؛ به جای آن‌که از این شکست به ‌عنوان آتویی در ارزیابی عملکردهای بعدی استفاده شود!

مدیریت و مربی‌گری با یکدیگر یکسان نیستند. رویکردهای مدیریتی بر بیان شفاف انتظارات، انطباق با فرآیندها و حرکت به سوی نتایج سازمانی تأکید می‌کند اما مربی‌گری بیشتر بر توسعه‌ی حرفه‌ای، رشد فردی، کسب یا بهبود یک مهارت و قدردانی از خدمات متمرکز است. مربی‌گری و هدایت کارکنان در فضای کار می‌تواند اهداف توسعه‌ای بلندمدت، نقاط قوت فردی و اولویت‌های کاری کوتاه مدت را به گونه‌ای با یکدیگر تجمیع نماید که کارکنان، گام‌ها و اقدامات بعدی و شاخص‌های ملموس و مشهود موفقیت را به آسانی درک کنند.

مربی‌گری می تواند شامل موارد زیر شود:

• کمک به فرد جهت شناسایی و بهره‌گیری از نقاط قوت و علایق خود
• گفتگو با فرد درباره‌ی یک چالش شغلی یا یک پروژه‌ی دشوار و کمک به وی برای شناسایی اقدام مناسب
• تشکر لفظی و یا قدردانی از سخت‌کوشی یا موفقیت فرد به روش‌های دیگر
• چانه‌زنی جهت اختصاص منابع مورد نیاز فرد به وی
• ارائه‌ی بازخورد لحظه‌ای در راستای حمایت از موفقیت آتی فرد، حتی اگر دشوار باشد.
• کمک به فرد در مواجهه با یک شکست حرفه‌ای یا شخصی با ایجاد احساس درک مشترک و هم‌دردی

ارزیابی عملکرد و تنظیم مستمر: مربیگری در جریان کار

متاسفانه در رویکرد سنتی ارزیابی عملکرد، کارکنان در طول کار روزانه‌ی خود بازخورد یا راهنمایی درباره عملکرد خود نمی‌گیرند (به جز یک فرآیند بررسی و ارزیابی عملکرد سالانه). عدم وجود مربی‌گری و بازخورد «در جریان کار» می‌تواند به راکد و بی‌انگیزه شدن کارکنان و فرسودگی و خستگی مدیران منجر شود.

مربی‌گری مستمر

مربی‌گری مستمر می‌تواند سازمان‌ها را برای فضای کار متغیر و به شدت پویای امروزی، آماده سازد. مسیر موفقیت شامل ایستگاه‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و گفتگوهایی آینده‌نگر است. دقیقاً مانند مربی فوتبال که در طول یک بازی بازیکنان خود را هدایت می‌کند و با آنها درباره‌ی نقش و وظایف هر کدام در موقعیت‌های بحرانی گفتگو می‌کند، مدیران نیز می‌بایست اعضای تیم خود را «در جریان کار» هدایت کنند. اگر مربی‌گری در استراتژی مدیریت عملکرد و فرهنگ عمومی سازمان نهادینه گردد، جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان معمولاً حالت رسمی نخواهند داشت و این فرآیند مربی‌گری خواهد بود که در اقدامات و گفتگوهای روزانه‌ی کاری جریان می‌یابد.

تصور کنید مربی‌گری مستمر می‌تواند چه اثراتی بر کارکنان داشته باشد:

• اگر کارمندی یک کارگاه آموزشی در روز سه‌شنبه برای همکاران واحد خود برگزار کند و جلسه‌ی ارزیابی عملکرد آن فرد با مدیرش دوشنبه‌ی هفته‌ی آینده برگزار شود، احتمالاً تا روز جلسه هر دوی آن‌ها عمده‌ی جزئیات کارگاه برگزار شده را فراموش کرده‌اند.
• ولی اگر در حالت دیگر فرض کنیم؛ کارمند و مدیر تنها چند دقیقه برای گفتگو و ارزیابی عملکرد او پس از برگزاری کارگاه اختصاص دهند، احتمال تاثیر بازخورددهای مربی و اثربخشی مربی‌گری بسیار بالاتر می رود. مدیر می‌تواند بر نقاط قوت کارمند خود تاکید کرده و به او در شناسایی نقاط بهبود کمک کند. کارمند نیز  می‌تواند احساس خود درباره چگونگی برگزاری کارگاه را بیان کرده و سوالات احتمالی خود را بپرسد.

ادامه این مقاله را در (بهبود نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان با مربی گری (2)) مطالعه کنید.

لینک اصلی مقاله