پنج هدف مدیریت عملکرد

اگر در حال طراحی یک استراتژی جدید برای مدیریت عملکرد هستید، احتمالاً خواهید دید که از هر طرف ایده‌ای مطرح می‌شود. یکی از اعضای تیم روی نتایج کلیدی عملکرد پافشاری می‌کند، شخص دیگری روی جلسات یک‌به‌یک هفتگی تأکید دارد، و دیگری در مورد مطالعه موردی ارزیابی فصلی شرکت ادوبی چیزهایی می‌گوید. 
بهترین راه برای ارزشیابی ایده‌هایی که مطرح می‌شوند این است که پیش از هر کاری خوب فکر کنید و ببینید که چرا می‌خواهید یک استراتژی جدید طراحی کنید و سعی دارید به چه هدفی دست پیدا کنید. 
 انتخاب هدف بخشی از طراحی یک سیستم مدیریت عملکرد مدرن است. در ادامه بیشتر توضیح داده‌ایم. 

انتخاب یک هدف 

هدف از مدیریت عملکرد این است که اطمینان حاصل کنیم کارکنان و تیم‌ها منابعی لازم برای توسعه و رشد را در اختیار دارند، قدردانی و مزایایی را که برای با انگیزه بودن نیاز دارند دریافت می‌کنند، و می‌دانند که چه انتظاراتی از آنها دارید. هدف مدیریت عملکرد ایجاد اطمینان از این موضوع است که تیم‌ها بر اساس اولویت‌ها پیش می‌روند و ارزش‌های سازمان در عمل مهم شمرده می‌شوند. 

همانطور که گفتیم، برخی از این موارد مهم‌تر از سایرین هستند. شما به عنوان یک مدیر منابع انسانی فرصت این را دارید که هنگام اجرای استراتژی‌های مدیریت عملکرد در سراسر سازمان، اجزای مناسب را برای اولویت‌بندی شناسایی کنید.

بنابراین قرار است که اینجا به پنج هدف بپردازیم. ولی باید یک نکته مهم را همین ابتدا بگوییم. شما نمی‌توانید هر پنج مورد را انجام دهید!

تمرکز روی یک هدف جدید بسیار مهم است. بنابراین یک یا دو مورد از موارد لیست زیر را انتخاب کنید. ابتدا سراغ اجرای آنها بروید و بعد سراغ بقیه.
خب، انتخاب‌های شما چگونه خواهد بود؟ 

با توجه به نوع سازمانی که آن را مدیریت می‌کنید، ممکن است یکی از این اهداف مناسب‌تر باشد و تأثیر بیشتری داشته باشد. پس موارد زیر را در نظر بگیرید و بهترین هدف را با توجه به نیازهایتان انتخاب کنید. 

• حقوق تصمیم‌گیری: تصمیمات چگونه یا توسط چه کسی گرفته می‌شود؟
• اطلاعات: جریان و تبادل دانش در سازمان شما چگونه اتفاق میفتد؟
• موارد انگیزه‌بخش: چه چیزی به کارکنان شما انگیزه می‌دهد؟
• ساختار: نحوه ایجاد ارتباط و تعامل بین کارکنان به چه شکل است؟ 

پنج هدف مدیریت عملکرد

برویم سراغ پنح هدفی که درباره‌شان صحبت کردیم. یادتان باشد که اینجا باید به این فکر کنید که کدام هدف مناسب‌ شماست، نه اینکه ببینید چگونه می‌توانید هر 5 تا را انجام دهید!

۱-مسئولیت‌پذیری 

مسئولیت‌پذیری  یک استاندارد قدیمی است که گرچه بحث آن در سال‌های اخیر کمرنگ شده است، اما هنوز هم جایگاه خودش را دارد. سیستم‌های مدیریت عملکردی که بر مسئولیت‌پذیری تمرکز دارند، کارکنان را بر اساس استانداردها ارزیابی می‌کنند. یک مثال قدیمی آن سهمیه فروش است. این سیستمها می‌توانند عملکرد خیلی خوبی داشته باشند، چون کارکنان می‌دانند که از آنها چه انتظاری می‌رود و انگیزه بالایی برای دستیابی به استانداردها دارند.

اینکه استاندارد چیست و چگونه تعیین می شود بسیار مهم است. با تعیین استاندارد، کارکنان سازمان شما در نقش‌هایی که برای آنها تعریف شده است کار می‌کنند.  به عنوان مثال، می‌توانید در جمع ۱۵ کارمند متخصص بخش فروش که همگی یک فعالیت را انجام می‌دهند، استانداردسازی را با این شروع کنید که چه سطحی از عملکرد قابل قبول بوده و چه سطحی پذیرفتنی نیست. 

علاوه‌بر تعیین سطح عملکرد، تعیین نحوه اندازه‌گیری عملکرد نیز مهم است. متأسفانه تنها تعداد اندکی روش‌ ساده برای سنجش عملکرد خوب وجود دارد، به همین دلیل تکیه ما بیشتر بر شاخص‌ها است. ما باید این شاخص‌ها را با دقت انتخاب کنیم تا افراد از سیستم سوءاستفاده نکنند.

نمونه‌های زیادی در مورد استانداردسازی نادرست پیرامون مسئولیت‌پذیری وجود دارد. 

روش «آموزش برای آزمون» معلمان مدارس دولتی یکی از همین‌هاست. برخی مناطق آموزشی معلمان خود را بر اساس نتایج و نمرات دانش‌آموزان آنها ارزیابی می‌کنند، بنابراین معلمان بیشتر روی خود آزمون تمرکز می‌کنند تا چیزی که آزمون برای سنجش آن طراحی شده است. 

مثال دیگر مربوط می‌شود به رسوایی حساب‌های جعلی ولز فارگو. کارمندان بانک از ترس اخراج شدن به دلیل باز نکردن حساب‌های جدید، شروع کردند به افتتاح حساب‌های تقلبی تا فقط شغل‌شان را حفظ کنند. 

با در اختیار داشتن سیستم مناسب و کارکنان خوب، هنوز هم می‌توان مدیریت عملکرد متمرکز بر مسئولیت‌پذیری را اجرا کرد. 

در مورد چه سازمانی/چه افرادی به کار می‌رود:

سازمان‌هایی با نقش‌های تعریف‌شده، افراد مشغول در آن نقش‌ها و نتایج قابل اندازه‌گیری. همچنین می‌توان به کمک آن افراد شایسته را در موقعیت‌های شغلی خالی.

چه مشکلی ممکن است به‌وجود بیاید:

ممکن است کارمندان وسوسه شوند که سیستم را دستکاری یا از قوانین سوءاستفاده کنند، همانطور که در مثال‌های «آموزش برای آزمون» و رسوایی فارگو دیدیم. 

۲-رشد و توسعه

بحث مدیریت عملکرد متمرکز بر توسعه این روزها حسابی داغ است! تاکتیک‌های رایج مانند جلسات یک‌به‌یک هفتگی، بازخورد مستمر، و نظرسنجی‌های پیوند شغلی همگی در استراتژی مدیریت عملکرد مبتنی بر توسعه قرار می‌گیرند. ایده‌ پشت این استراتژی این است که کارمندان اجباری به انجام کارها ندارند، خودشان می‌خواهند کارها را انجام دهند، و تنها نیاز به رشد و توسعه دارند. 

نیاز روزافزون به چابکی، خلاقیت، کار تیمی، خودراهبری و دیگر مولفه‌های محیط کار مدرن، همگی به کارگیری اثربخش استانداردهای مسئولیت‌پذیری را دشوار کرده و باعث شده سازمان‌ها تمرکز خود را بر توسعه افزایش دهند. علاوه‌بر این، بازار کار فشرده برای بسیاری از نقش‌ها، سازمان‌ها را به حذف تمامی منابع نارضایتی کارکنان سوق داده است. 

با این حال، گرچه مدیریت عملکرد متمرکز بر توسعه در حال گسترش است، همواره بخش مهمی از صنعت خدمات حرفه‌ای بوده است.  تبدیل دانشجویان کالج به مشاوران پردرآمد جزئی از مدل کسب‌وکار این نوع شرکت‌ها است. آنها برای این کار از آموزش ساختاریافته و گفتگوهای مستمر پیرامون رشد و توسعه استفاده می‌کنند. 

باید به این نکته مهم توجه داشت که محبوبیت مدیریت عملکرد متمرکز بر توسعه به این معنا نیست که برای همه مناسب است. این راهکار بیش از همه برای آن دسته از کارکنانی که انگیزه درونی زیادی برای بهبود عملکرد خود دارند جواب می‌دهد. دلیلش هم می‌تواند رقابت برای پیشرفت حرفه‌ای باشد، یا تمایل به توسعه مهارت‌هایی مانند کارهای فنی یا خلاقانه. 

اگر کارکنان شما شغل‌شان را بخشی از زندگی خود نمی‌دانند و آن را تنها شبیه یک چک حقوق می‌بینند، یا باید ذهنیت‌شان را تغییر دهید یا دیگر سراغ مدیریت عملکرد مبتنی بر توسعه نروید. 

نکته دیگر در مورد توسعه این است که با مدیریت یادگیری متفاوت است. شما برای اجرای استراتژی متمرکز بر توسعه نیازی به آموزش ساختاریافته ندارید. شرکت گوگل به این معروف است که به کارکنانش زمانی را اختصاص می‌دهد که بتوانند علایق‌شان را در محیط کار دنبال کنند. این هم یک تاکتیک توسعه‌محور است که جهت‌گیری بالا به پایین ندارد. 

در مورد چه سازمانی/چه افرادی به کار می‌رود:

کارکنانی که با دانش سروکار دارند، کارکنانی که در قالب تیم فعالیت دارند، کارکنانی محدوده اختیارات‌شان گسترده است

چه مشکلی ممکن است به‌وجود بیاید:

کارکنان باید برای بهبود عملکرد خود انگیزه درونی داشته باشند. اغلب می‌بینیم که شرکت‌های حوزه فناوری‌ در ایجاد تیم‌های فروش به مشکل می‌خورند، چون فروش بیشتر روی مسئولیت‌پذیری/قدردانی متمرکز است، در حالی که تمرکز این نوع شرکت‌ها روی توسعه تیم‌های مهندسی است. 

۳-قدردانی

یکی از رایج‌ترین شکایت کارکنان در مورد استراتژی‌های بازخورد غیررسمی مستمر این است که آنها از وضعیت عملکرد خود آگاه نیستند. CEB در رابطه با سازمان‌هایی که رتبه‌بندی و درجه‌بندی کارکنان را کنار گذاشته بودند پژوهشی را انجام داد. یکی از کارکنان حاضر در پژوهش موارد زیر را مطرح کرد:

«من هم چنین گفتگوهایی را تجربه کرده‌ام و طی انجام آنها فکر می‌کردم که دارم بازخورد کارم را دریافت می‌کنم، درحالیکه بیشتر  شبیه به یک جلسه طالع‌بینی بود. تنها زمانی متوجه نوع عملکردم شدم که دیدم هیچ افزایش حقوقی دریافت نکرده‌ام. اگر دست‌کم یک نمره به من می‌دادند همه چیز برایم واضح‌تر میشد.»

کارکنان باانگیزه شما به احتمال زیاد با دیگر همکاران خود در رقابت هستند و برای خودشان اهداف شخصی سفت و سختی دارند. این کارکنان می‌خواهند بدانند که آیا در مسیر درستی حرکت می‌کنند، و آیا به اهداف‌شان می‌رسند یا خیر.

شرکت دیلویت در طراحی مجدد مدیریت عملکرد خود به این موضوع پی برد. این شرکت با انتشار مقاله‌ای در مورد استراتژی جدید مدیریت عملکرد خود چنین نوشت:

«ما تا جایی که توانستیم به طور واضح مطرح کردیم که مدیریت عملکرد برای شرکت دیلویت به چه معناست. در این سیستم جدید، سه هدف اصلی تعریف کرده‌ایم که اولین هدف آن این است: مدیریت عملکرد باید فرصتی برای قدردانی از عملکرد کارکنان فراهم کند، به ویژه از طریق برنامه‌های جبران خدمت.

 در نتیجه، یک ارزیابی کوتاه چهار سواله ایجاد کردیم که سه سوال آن برای شناسایی عملکرد برتر و یک سوال برای شناسایی عملکرد ضعیف طراحی شده است:

• من بهترین پاداش را به این شخص اختصاص خواهم داد (گزینه‌های موافقت تا عدم موافقت)
• من می‌خواهم که این شخص همواره در تیمم حضور داشته باشد. (گزینه‌های موافقت تا عدم موافقت)
• این شخص برای ارتقاء شغلی آماده است. (بله یا خیر)
• این شخص به دلیل عملکرد ضعیف در جایگاه نه چندان خوبی قرار دارد. (بله یا خیر)

دیلویت در استراتژی مدیریت عملکرد خود موارد دیگری را نیز مد نظر داشت، اما تمرکز اصلی آن روی قدردانی، جبران خدمات و ارتقاء شغلی کارکنان برترش بود. 
قدردانی از عملکرد خوب ممکن است نتیجه عکس داشته باشد، به‌ویژه اگر جبران خدمت به‌صورت افراطی انجام شود. یعنی ممکن است به خودتان بیایید و ببینید که دارید به بی‌اخلاق‌ترین و بی‌وجدان‌ترین کارمندتان پاداش می‌دهید، یعنی همان چیزی که باعث به بار آمدن رسوایی انرون شد. اگر کارکنان خود را به درستی راهنمایی نکنید، ممکن است برای برنده شدن دست به هر کاری بزنند، حتی کلاهبرداری. این اتفاق اغلب زمانی میفتد که شرکت پاداش‌هایی افراطی و سنگین برای کارمندان تعیین می‌کند. 

همچنین، اگر فرآیند قدردانی بی‌معنا باشد نیز با شکست مواجه خواهد شد. به‌عنوان مثال، اگر برای بهترین کارمند ماه یک لوح تقدیر در نظر گرفته‌اید، اما کارکنان نسبت به ارزش آن بی‌تفاوت و بی‌اعتنا هستند، تمام تلاش‌هایتان بی‌نتیجه خواهد ماند. 

نوع قدردانی باید به گونه‌ای باشد که به کارکنان نشان دهد آنها دارند به اهداف‌ فردی‌شان دست پیدا می‌کنند. در برخی سازمان‌ها هماهنگ کردن اهداف فردی با اهداف کاری کمی دشوارتر است. 

در چه مواردی به کار می‌رود:

سازمان‌هایی با کارکنان باانگیزه و متعهد، فرصت‌هایی برای ارتقاء، فضایی برای اعطای پاداش و جبرای خدمت 

چه مشکلی ممکن است به‌وجود بیاید:

قدردانی افراطی می‌تواند به رفتارهای افراطی یا حتی کلاهبرداری از سوی کارمندان باانگیزه و بی‌اخلاق منجر شود. قدردانی به‌وسیله چیزهایی که کارکنان شما اهمیت یا ارزشی برای آن قائل نیستند نیز تأثیر چندانی ندارد. 

۴- هماهنگی

هماهنگی در یک سازمان به آن معناست که شما نیازی به مدیریت کردن عملکرد افراد ندارید، و تنها باید از سر راه آنها کنار بروید. اگر به طور واضح و شفاف بیان کنید که چه کارهایی باید انجام شود، کارکنان خودشان آن را انجام خواهند داد. به عبارتی این قلمروی اهداف و نتایج کلیدی عملکرد است. 

جان استین یک مقاله خیلی جالب در مورد طرز فکرش پیرامون مدیریت عملکرد برای First Round Review نوشت. او در این مقاله گفت: «با دلایل شروع کنید.» و سپس سه هدف خود را برای یک سیستم اثربخش بیان کرد:

• فضایی را برای فعالیت تیم خود تعیین کنید. فرآیندهای کلیدی خود را با یکدیگر هماهنگ کنید تا آنچه را که باید، به دست بیاورید. 
• با فراهم کردن زمینه مناسب، کارمندان را توانمند کنید تا فعالیت کارآمد و سریع خودشان را در مسیری درست ادامه بدهند. 
• اهداف قابل سنجش را به گونه‌ای تعریف کنید که برای همه روشن شود قرار است در هر روز چه کارهایی انجام دهند.

در هیچ یک از این سه هدف حرفی از مسئولیت‌پذیری، توسعه فردی یا قدردانی از دستاوردها زده نشد. تمرکز اصلی جان استین ایجاد هماهنگی از طریق بیان شفاف و روشن اهداف و انتظارات است. 

استین در نهایت به یک سیستم بسیار اثربخش رسید، اما برای رسیدن به آن به کمی آزمون و خطا نیاز داشت. یکی از بزرگترین چالش‌های او تعیین اهداف در محیطی پویا و تغییرپذیر بود. چگونه می‌توان 1) به کارمندان گفت که باید چه کارهایی انجام دهند، اما 2) مدیریت ذره‌بینی را کنار گذاشت و به آنها آزادی عمل داد. 

این یکی از رایج‌ترین مشکلات سیستم‌هایی است که روی هماهنگی تمرکز دارند. تعیین اهداف بزرگ کار دشواری است. وقتی سیستم‌ها به شکلی ناکارآمد ایجاد می‌شوند، به افراد فضا و آزادی عمل کافی نمی‌دهند و باعث بروز رفتارهای ناخوشایند می‌شوند. 

یکی از مثال‌های بارز آن مربوط می‌شود به زمانی که یک شرکت اهداف تیمی را تعیین می‌کند. تیم‌ها رقابت شدیدی را با یکدیگر شروع می‌کنند، زیرا تمرکزشان روی موفقیت تیم است، نه موفقیت شرکت.

در مورد چه سازمانی/چه افرادی به کار می‌رود:

سازمان‌های مسطح و بدون سلسله مراتب، که همه در تصمیم‌گیری‌های آن نقش دارند. سازمان‌های سلسله مراتبی به طور طبیعی در ایجاد هماهنگی بهتر عمل می‌کنند و به کمک چندانی نیاز ندارند. سازمان‌های مسطح به راهی نیاز دارند تا همه را در یک جهت حرکت دهند. 

چه مشکلی ممکن است به‌وجود بیاید؟ 

وقتی شما چیزی را می‌سنجید، می‌توانید آن را بهبود دهید، اما دانستن اینکه چه چیزی را باید بسنجید خودش چالش اصلی است. هیچ معیار سنجش ساده‌ای برای عملکرد خوب وجود ندارد. 

۵-پایبندی به ارزش‌های سازمانی

فرض می‌کنیم که کارکنان شما به طور طبیعی مسئولیت‌پذیر هستند، به توسعه فردی خود فکرمی‌کنند، از میزان قدردانی از کارشان راضی‌اند و می‌دانند که دقیقاً باید چه کاری انجام دهند. آیا کار دیگری برای مدیریت عملکرد باقی می‌ماند؟ 

ملیسا گراب، مدیر موسسه استنلی کلارک در ساوث بند، ایندیانا، رویکرد دیگری را اتخاذ کرد. تمرکز او روی معرفی ارزش‌ها به کارکنان بود. او مقاله‌ای درباره این فرآیند در بلاگ گیبسون نوشت.

ایده او این بود که ارزش‌های سازمانی را از روی کاغذ خارج کنیم و آنها را در گفتگوهای میان کارمندان جاری سازیم. در موسسه استنلی کلارک، مدرسان پیش از شروع جلسات گفتگو با مدیران خود، باید روی ۶ سوال و ۳۰ بیانیه فکر و بازاندیشی کنند. هدف این کار افزایش خودآگاهی در چارچوب فرهنگ مدرسه است. 

ارزش‌ها/انتظارات مسائلی هستند که ملیسا آنها را جزو مولفه‌های اصلی فرهنگ موسسه می‌داند. به اعتقاد او، اگر کارکنان به این ارزش‌ها پایبند باشند، نتایج آن در عملکردشان نمایان می‌شود. 

برای رسیدن به چنین چیزی، ارزش‌های سازمان باید شفاف و مشخص بیان شوند. و این یعنی باید چیزی فراتر از شعارهای کوتاه و مبهم باشند. ارزش‌ها باید به انتظارات عملی تبدیل شوند تا همه بتوانند آن را درک کنند. 

چند نمونه از آن ۳۰ جمله مهم استنلی کلارک را اینجا می‌خوانیم: 

•  شرایط زمانی بهبود می‌یابد که من بخشی از آن باشم. 
• من از حضور در اینجا لذت می‌برم. 
•  من در ارتباطات کلامی و نوشتاری لحنم را کنترل می‌کنم. 

علاوه بر این، فرآیند شما باید روی خوداندیشی و گفتگو با دیگران نیز متمرکز باشد. پایبندی به ارزش‌های فرهنگی تنها با علامت زدن کادرهای یک فرم اتفاق نمیفتد. 

 در نهایت، دقت کنید که ارزش‌های شما با ارزش‌های سازمان در یک جهت باشند. اگر ارزش‌های به شیوه‌ای بالا به پایین تعیین شوند، کارکنان به آن پایبند نخواهند بود و تنها وقت خود را تلف کرده‌اید. 

در مورد چه سازمانی/چه افرادی به کار می‌رود:

سازمان‌هایی که با فرهنگ‌های سمی دست و پنجه نرم می‌کنند. برخی سازمان‌های بخش دولتی در این دسته قرارمی‌گیرند.

چه مشکلی ممکن است به‌وجود بیاید؟

تشخیص اینکه باید روی کدام ارزش‌های سازمانی تمرکز کرد کار دشواری است. اگر این مورد را اشتباه تعیین کنید، فرآیند خوب جلو نخواهد رفت و اقدامات شما  بی‌فایده خواهد شد. 

گام بعدی چیست؟

هنگامی که در مورد اولویت خود تصمیم گرفتید، باید فرآیند را طراحی کنید. هر یک از تاکتیک‌های مدیریت عملکرد را با معیار «آیا با هدف ما همخوانی دارد؟» ارزیابی کنید. 
اجازه ندهید که فرآیندتان پیچیده یا افراطی شود. اگر همه چیز را ساده و متمرکز نگه دارید در پایبند ساختن کارکنان بسیار موفق‌تر خواهید بود. 
منبع: performyard.com