بیشتر ارزیابی‌های عملکرد از یک الگوی قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند. آن‌ها از کارکنان می‌خواهند در مورد دستاوردها و نیازهای توسعه‌ای خود بنویسند. سپس از مدیران می‌خواهند که عملکرد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. اما اگرچه اکثر مدیران برای اعمال بیشترین میزان شایسته‌سالاری تلاش می‌کنند، روند ارزیابی‌ها همواره دارای کاستی و در بیشتر اوقات، جانب‌دارانه است.

هرچند، فرم‌های ارزیابی ابزاری بی‌ضرر به نظر می‌رسند، تحقیقات نشان داده‌اند که این ابزارها می‌توانند باعث ورود سوگیری‌های ضمنی ما به فرآیند ارزیابی شوند.

مشکل از «کادرهای خالی» است. بیشتر فرم‌ها، از مدیران سوالاتی تشریحی (بی‌انتها) درباره‌ی کارکنان می‌پرسند و یک «کادر خالی» جلوی آن‌ها می‌گذارند تا آن را با ارزیابی‌ها، توصیه‌ها و انتقادات مد نظر خود پر کنند. اما زمانی که «قالب و معیارهای ارزیابی» مبهم و نیازمند تشریح باشند، احتمال سوگیری بالا می‌رود. خوش‌بختانه، محققان نشان داده‌اند که افراد می‌توانند با بکارگیری برخی اقدامات، به کاهش ابهامات و افزایش بی‌طرفی هنگام انجام ارزیابی‌ها کمک کنند.

ارزیابی عملکرد و سوالات نامناسب

برای بسیاری از شرکت‌ها، «ارزیابی عملکرد» هم‌زمان با شروع سال نو انجام می‌شود. هرچند، هر سازمان از روش خاصی برای ارزیابی استفاده می‌کند، اما اکثر آن‌ها از یک الگوی قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند: «ابتدا، از کارکنان می‌خواهند که درباره‌ی دستاوردها و نیازهای توسعه‌ای خود بنویسند. سپس، مدیران به ارزیابی خود از عملکرد کارکنان می‌پردازند؛ به آن‌ها بازخورد می‌دهند و بر اساس میزان برآورده کردن انتظارات، به عملکرد آن‌ها امتیاز می‌دهند.

این فرآیند، ناشی از این باور است که «با بررسی دقیق عملکرد افراد و سازمان‌دهی آن در قالب یک فرم ارزیابی، می‌توانیم به تعیین بی‌طرفانه‌ی شایستگی‌ها، پرداخت عادلانه‌ی پاداش‌ها و ارائه‌ی بازخوردهای مفید برای کمک به توسعه‌ی کارکنان بپردازیم». اما اصل ماجرا این است که «اگرچه برای اعمال بیش‌ترین میزان شایسته‌سالاری تلاش می‌کنیم، اما ارزیابی‌های ما همواره دارای کاستی و در بسیاری از مواقع، جانب‌دارانه هستند».

بیشتر فرم‌ها، از مدیران سوالاتی تشریحی (بی‌انتها) درباره‌ی کارکنان می‌پرسند. برخی از این سوالات عبارتند از: «چگونگی تطابق عملکرد فرد با انتظارات خود را توضیح دهید.» یا «دستاوردهای قابل ملاحظه‌ی فرد را نام ببرید». برای پاسخ به این سوالات، یک “کادر خالی” جلوی مدیر می‌گذارند که می‌تواند آن را با ارزیابی‌ها، توصیه‌ها و انتقادات مد نظر خود پر کند.

ابهام در سوالات ارزیابی عملکرد

ابهام موجود در این سوالات، به دلیل نحوه‌ی طراحی آن‌ها است. صرفاً به این دلیل آن‌ها را عمومی و تشریحی طرح می‌کنند که قرار است چنین سوالاتی درباره‌ی همه‌ی افراد یک سازمان، فارغ از «جایگاه و مسئولیت»، پرسیده شوند. پس هنگامی که در فرم، با سوال «چگونگی تطابق عملکرد فرد با انتظارات خود را توضیح دهید.» روبرو می‌شوند، مدیران باید انتظارات مشخص خود از یک کارمند را به یاد آورده و یا متوجه شوند.

زمانی که «قالب و معیارهای ارزیابی» مبهم و نیازمند تشریح باشند، احتمال سوگیری بالا می‌رود. مطالعات زیادی نشان دادند که بدون وجود یک «ساختار»، افراد به احتمال بیشتری در تصمیم‌گیری‌های خود به کلیشه‌هایی نظیر نژاد و جنسیت اتکا می‌کنند و اصول ارزیابی‌های دقیق ساخته‌شده براساس «فرآیندها و معیارهای مورد قبول و مناسب برای همه کارکنان» را زیر پا می‌گذارند.

هرچند، «ابهام در ساختار» به سوگیری در ارزیابی منجر می‌شود، تحقیقات ما نشان داد‌ه‌اند که افراد می‌توانند با به‌کارگیری برخی اقدامات، به کاهش ابهامات و افزایش بی‌طرفی هنگام انجام ارزیابی‌ها کمک کنند.

کادر خالی عرصه را برای ورود سوگیری‌ها خالی می‌کند.

تیم تحقیق ما در آزمایشگاه رهبری زنان Stanford، مطالعات جامعی درباره‌ی فرآیندهای ارزیابی عملکرد در سه شرکت مستقر در ایالات متحده انجام داده است. ما متوجه الگوهایی از «ابهام» در ارزیابی‌های عملکرد شدیم که می‌توانستند منجر به اجحاف در حق زنان شوند.

هنگام تحلیل ارزیابی عملکرد زنان و مردان، متوجه شدیم که زنان به نسبت بیشتری تمایل به دریافت بازخوردهای مبهم دارند. آن‌ها نمی‌خواهند که اطلاعات جزئی از «کارهای درست و غلط» و «کارهای لازم برای پیشرفت» دریافت کنند. به طور مثال، زنان بیشتر مایل به شنیدن جمله‌ی «تجربیاتت رو زیاد کن»، بدون هیچ توضیحی درباره‌ی مسئله یا هدف انجام کار، هستند. از سوی دیگر، مردان تمایل بیشتری به دریافت ارزیابی‌های طولانی‌تر و متمرکز بر مهارت‌های فنی خود داشتند. این تمایل مردان، در تضاد با زنان بود که بیشتر به دنبال ارزیابی‌های کوتاه‌تر بودند و به مهارت‌های ارتباطی اهمیت می‌دادند.

در ادامه، تعدادی از جلسات «بررسی عملکرد» دو شرکت دیگر را تحلیل کردیم که تحت عنوان جلسات «واسنجی» یا «ارزیابی استعداد» شناخته می‌شوند. در این جلسات، رهبران زمانی مشخص (به طور مثال، سه دقیقه) برای ارائه‌ی دلایل منطقی رتبه‌بندی کارکنان دارند و سپس، هر دو طرف برای هم‌راستا کردن رتبه‌بندی مد نظر خود، به بحث می‌نشینند. این ارائه‌های کلامی نیز، همانند ارزیابی‌های نوشتاری، مسائل متنوعی را تحت پوشش خود قرار می‌دهند.

در برخی موارد، گفت‌وگو بر دستاوردهای فرد و نقاط قوت او تمرکز داشت و در برخی دیگر، یک ارزیابی متعادل شامل برخی فرصت‌های بهبود، به فرد ارائه شده بود. دیدگاه افراد نسبت به معیارهای مهم و ارزشمند، متفاوت است و این اختلاف در دیدگاه، معمولاً مبتنی بر انتظارات جنسیتی است. بیشتر انتقاداتی که به شخصیت زنان شده بود، به دلیل «پرخاشگر خواندن آن‌ها» بوده‌اند. این در حالی است که برای اکثر مردان، انتقادات به خاطر «ملایمت بیش از حد» مطرح شده بودند.

شکل «غیر رسمی» ارزیابی، به رهبران اجازه داد تا از ارزیابی «ارائه‌های کارکنان» با جملاتی ساده نظیر «شیوه‌ی ارائه چندان مهم نیست. این مرد، فوق‌العاده است و بررسی ارائه‌ی او، غیر ضروری است.» عبور کنند. در نتیجه، نبود ساختار در ارزیابی، منجر به اختلاف زیادی درارزیابی‌ها به نفع مردان شد. این ارزیابی‌ها، مردان را هم‌سو با ویژگی‌های رهبری توصیف کرده و راهبردهای مورد نیاز جهت پیشرفت آن‌ها در این مسیر را فراهم می‌کنند. در عین حال، زنان کمتر مورد تحسین قرار می‌گیرند و راهنمایی‌های عملی کمتری برای آن‌ها ارائه می‌گردند.

این اختلاف در ارزیابی‌ها، برای بسیاری از مدیران عجیب نیست. در یک پروژه، فقط 15% از مدیران زن و 24% از مدیران مرد اعلام کردند که نسبت به فرآیند ارزیابی عملکرد خود مطمئن هستند. در حالی‌که از دید اکثر آن‌ها، این فرآیند سلیقه‌ای و بسیار مبهم است.

محدود کردن کادر خالی

در یک مجموعه‌ی دیگر، به بررسی این موضوع پرداختیم که «تیم‌ها چگونه می‌توانند ابهام موجود در سیستم مدیریت عملکرد خود را برطرف کنند؟». ما معتقدیم که تغییر گسترده در سیستم ارزیابی عملکرد، پاسخ مناسبی نیست. یک سیستم جدید، الزاماً تفاوت قائل شدن مدیران هنگام ارزیابی خانم‌ها و آقایان را اصلاح نمی‌کند. بجای این کار، مجموعه‌ای از اقدامات مجزا را تعریف کردیم که مدیران می‌توانند برای رعایت انصاف و بهبود اثرگذاری ارزیابی‌های خود، از آن‌ها استفاده کنند.

از آن‌جا که «کادرهای خالی» در فرم‌های ارزیابی عملکرد، عامل ورود سوگیری به فرآیند هستند، به دنبال راه‌هایی گشتیم که موجب “صراحت” ارزیابی‌های مدیران می‌شد. با همکاری مدیران، چک‌‌لیستی برای کمک به آن‌ها تهیه کردیم که هنگام پر کردن کادرهای خالی، به طور مستمر به داده‌های مشخص و از پیش تعیین‌شده ارجاع می‌داد.

اولین سوال چک‌لیست این بود: «آیا مدارک یا داده‌های زیر را در 6 ماه گذشته برای این کارمند جمع‌آوری کرده‌اید؟». با این نوع سوال، از جمع‌آوری اطلاعات قابل مقایسه برای همه‌ی کارکنان اطمینان حاصل می‌کنیم. سپس، چک‌لیست از مدیران می‌خواهد تا معیارهای مشابهی را برای همه‌ی کارکنان به کار گیرند. برای این کار، از سوال «هنگام انجام ارزیابی، آیا معیارهای زیر را لحاظ کرده‌اید؟» استفاده می‌شود.

مدیران می‌توانند به کمک این سوالات، بازخوردهای مشخص‌تر و مستندتری را به کارکنان خود ارائه کنند. در پایان پروژه، 90% از مدیران به ما اعلام کردند که به نظرشان این فرآیند به آن‌ها در یک‌پارچگی و رعایت بیشتر انصاف کمک کرده است. آن‌ها هم‌چنین احساس اطمینان بیشتری داشتند؛ به گونه‌ای که یکی از آن‌ها به ما گفت: «تا پیش از این، مسیر خود را گم کرده بودم و این را قبول دارم. اما اکنون معیارهای روشنی دارم و همه‌ی افراد را به یک چشم قضاوت می‌کنم.»

در یک مجموعه‌ی دیگر، مدیران با اِعمال مستمر معیارها در ارزیابی‌های کارکنان، شکاف جنسیتی موجود در رتبه‌بندی‌ها را کاهش دادند. در نتیجه، قرار دادن بیش از حد مردان در دسته‌ی «افراد با عملکرد عالی» و زنان در دسته‌ی «افراد با عملکرد متوسط» حذف شد.

شما نیز می‌توانید ارزیابی‌های عملکرد خود را منصفانه‌تر و یک‌پارچه‌تر سازید؛ حتی اگر سازمان شما قالب فرم ارزیابی را تغییر ندهد. در ادامه، سه اقدام کوچک، ساده و در عین حال موثر را معرفی می‌کنیم که می‌توانید به کمک آن‌ها، کادرهای خالی را محدود کنید.

یک روال برای ارزیابی‌ها طراحی کنید.

مدیران، اغلب گزارش کرده‌اند که انجام ارزیابی‌های عملکرد را بدون بازبینی اهداف اولیه‌ی کارکنان، یا ایجاد روشی جهت اطمینان از منصفانه بودن ارزیابی‌ها، آغاز کرده‌اند. یک روال کارآمد، ابتدا معیارهایی را تعیین می‌کند که عملکرد کارکنان نسبت به آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. سپس باید مدارکی از دستاوردهای کارکنان به دست آورد تا مشخص شود که آیا به انتظارات از پیش تعیین‌شده دست یافته‌اند یا خیر.

اگر ابتدا روال را طراحی و سپس کادر خالی را با ارزیابی و بازخورد خود پر کنید، احتمال این‌که تحت تاثیر واکنش‌های غریزی قرار بگیرید، کاهش خواهد یافت. تحقیقات نشان می‌دهند که هرگاه ابتدا درمورد معیارهای استفاده‌شده در ارزیابی توافق کنید و بعد سراغ انجام فرآیند بروید، به احتمال کمتری بر کلیشه‌ها تکیه خواهید کرد و ارزیابی شما سوگیری کمتری خواهد داشت.

اعلان‌های بهتری بسازید.

مدیران، هنگام نوشتن ارزیابی‌ها، معمولاً در «مطالب تحت پوشش»، «حجم نوشته‌ها» و یا حتی «صریح یا مبهم بودن نظرات» با یکدیگر متفاوت هستند. دوست داریم فکر کنیم که این تفاوت، بازتاب عملکرد واقعی فرد است؛ اما در حقیقت، احتمالاً نوعی سوگیری ضمنی در کار محسوب می‌شود. اعلان‌های بهتر می‌تواند به شما کمک کنند تا همه‌ی ارزیابی‌ها را به دید یکسانی بررسی کنید.

در نتیجه، مطمئن می‌شوید که هر فرد به صورت منصفانه و هماهنگ مورد ارزیابی قرار گرفته است. حال، به این پرسش توجه کنید: «راه‌هایی را شرح دهید که کارمند از طریق آن‌ها می‌تواند به انتظارات شما دست یابد.» برای هماهنگی و انصاف بیشتر، ممکن است به خود یادآوری کنید که سه دستاورد مشخص و قابل اندازه‌گیری را برای هر یک از کارکنان تعیین نمایید.

برای بررسی مجدد، ارزیابی خود را مرور کنید.

عادت کنید که همه‌ی ارزیابی‌ها را برای اطمینان از هماهنگی، دو بار مطالعه کنید. حتی اگر معیارهای خود را مشخص کرده و چک‌لیستی برای هدایت ارزیابی‌هایتان تهیه کرده باشید، باز هم ممکن است به سمت الگوهایی بروید که به نفع برخی از کارکنان است. با رفتن به دنبال سازگاری (یا الگوهای اختلاف)، می‌توانید راه‌های بیشتری برای حذف سوگیری‌ها پیدا کنید.

عملکرد روزمره را ارتقاء دهید.

محدود کردن «کادر خالی» ابزاری برای ارزیابی‌های عملکرد رسمی است. اما می‌تواند برای تعاملات روزمره نیز مورد استفاده قرار گیرد. در یک شرکت متوسط حوزه‌ی تکنولوژی، ما از این روش برای جلوگیری از سوگیری در میان گروهی از مدیران استفاده کردیم.

یکی از مدیران بخش توسعه، به سرعت تاثیر اجرای این رویکرد را در ملاقات‌های رو در روی هفتگی خود با اعضای تیم مشاهده کرد. این مدیر (مرد) معمولاً سوالاتی تشریحی در مورد «حمایت‌های مورد نیاز هر یک از اعضای تیم» از آن‌ها می‌پرسید. او پس از بررسی، متوجه شد که مردان ترجیح می‌دهند در زمینه مسائل فنی به او مراجعه کنند؛ در حالی که زنان بیشتر به دنبال دریافت راهنمایی برای مشارکت موثر با اعضای تیم بودند.

این تفاوت، در عمل می‌تواند منجر به توسعه‌ی تخصص‌های مختلفی توسط مردان و زنان تیم شود و هم‌چنین، مسیرهای شغلی متفاوتی را ایجاد کند. آن‌چه هر کارمند از او انتظار داشت، هم تخصص فنی و هم شایستگی در رهبری تیم بود. او در نتیجه اعلام کرد که دیگر از سوالات تشریحی و گسترده استفاده نمی‌کند؛ بلکه به صورت مشخص، کارکنان خود را نسبت به مسائل فنی و مدیریتی آگاه می‌کند.

چیزی که این مدیر بخش توسعه (و سایر افرادی که با آن‌ها همکاری داشتیم) یاد گرفتند، این است که ابهام در ارزیابی‌ها، می‌تواند منجر به سوگیری شود. آن‌ها از این آگاهی برای یافتن راه‌هایی جهت طراحی روال ارزیابی و اعلان‌ها استفاده کردند تا انصاف و هماهنگی بیشتری داشته باشند. این تصور که می‌توانیم به غرایز خود تکیه کنیم، وسوسه کننده است. اما چالش این‌جاست که «سوگیری‌های ضمنی» به تدریج وارد ارزیابی می‌شوند و شناسایی و حذف آن‌ها دشوار است. این استراتژی‌های به ظاهر ساده، ابزارهای قدرتمندی برای ایجاد صراحت هستند، زیرا به ما در کنار گذاشتن حدس‌های «ناقص» و «اغلب حاوی خطا» کمک می‌کنند تا شعار خود را برای رعایت انصاف همگانی عملی کنیم.

منبع: hbr.org