ریزش یا جذب بزرگ نیروی انسانی؟

در این مقاله از بلاگ سیمرغ 34000، پژوهش جدید McKinsey را درباره‌ی چیستی و مؤلفه‌های موج بزرگ ریزش نیروی انسانی (یا به قول برخی دیگر موج بزرگ استعفا) و عوامل ایجاد آن، بررسی خواهیم کرد. جان کلام پژوهش انجام گرفته این است: ریزش بزرگ در حال رخ دادن است، گستره وسیعی را در بر می‌گیرد، احتمالا پایدار خواهد بود (و حتی شاید شتاب بیشتری بگیرد)، و بسیاری از شرکت‌ها علی‌رغم تلاش‌های فراوانی که برای مقابله با آن دارند، متوجه آن‌چه حقیقتا اتفاق می‌افتد نیستند. این شرکت‌ها براساس فرضیات اشتباه، به اقدامات غیر موثری دست می‌زنند.

در این مقاله علاوه بر بررسی دلایل مختلف این روند جدید و فزاینده از راهکارهایی صحبت خواهیم کرد تا بتوانیم این تهدید را به فرصت تبدیل کنیم. در حقیقت بعد از خواندن این مقاله شما انتخاب خواهید کرد که این روند اخیر آیا یک ریزش بزرگ است یا فرصتی برای جذب نیروی انسانی؟

تعداد کارکنانی که در حال ترک سازمان‌های خود هستند (یا دست‌كم به چنین تصمیمی فکر می‌کنند)، بی‌سابقه است. سازمان‌هایی که تلاش کنند دلایل این اتفاق را کشف کرده و در پاسخ به آن، اقدامات دقیق و مناسبی انجام دهند، در جذب و حفظ استعدادها دست برتر را خواهند داشت.

از آپریل 2021، بیش از 19 میلیون نفر از کارمندان در آمریکا (که تعدادشان رو به افزایش است) از شغل خود استعفا داده‌اند؛ یک رکورد در نرخ خروج که تمامی کسب‌وکارها را با مشکل مواجه کرده است. شرکت‌ها در تقلا برای حل این مشکل هستند، و بسیاری از آن‌ها به یک دلیل ساده کماکان دچار این کشمکش خواهند بود: آن‌ها اصلا «علت» ترک خدمت کارکنان را به درستی نمی‌دانند.

تزریق مُسکِّن یا درمان ریشه ای مسأله‌؟

بسیاری از شرکت‌ها به جای تمرکز بر بررسی دلایل اصلی ریزش نیروی انسانی خود، به اصلاحات خیرخواهانه ولی شتاب‌زده روی می‌آورند، که نتیجه‌ای جز شکست در پی ندارد. برای مثال، آن‌ها حقوق یا مزایای جانبی را افزایش می‌دهند، مثلا پاداش‌هایی به‌عنوان تقدیر از کارکنان پرداخت می‌کنند بدون آن‌که به تقویت ارتباطات افراد با همکاران و مدیران خود توجه کنند. نتیجه چیست؟ به جای تقویت حس قدردانی در افراد، حس داد و ستد در آن‌ها تقویت می‌شود. تأکید بر رابطه بر پایه داد و ستد به آن‌ها یادآوری می‌کند که نیازهای اساسی‌شان برآورده نشده است.

اگر 18 ماه گذشته یک درس برای ما داشته باشد، این است که کارکنان مشتاق و نیازمند سرمایه‌گذاری در جنبه‌های انسانی کار هستند. کارکنان امروز، خسته و حتی افسرده شده‌اند. آن‌ها خواهان بازیابی و تجدید حس هدفمند بودن کار خود هستند. آن‌ها به دنبال ارتباطات اجتماعی و تعاملی با همکاران و مدیران خود و احساس تعلق به یک هویت مشترک هستند. البته که کارکنان طالب حقوق، پاداش و مزایا هم هستند، ولی بیش از آن می‌خواهند احساس کنند برای سازمان و مدیران خود ارزشمندند. آن‌ها به دنبال تعاملات معنادار با دیگران (حتی اگر رو در رو نباشد) هستند، و نه صرفا تبادلات مالی.

رهبران شرکت‌ها در صورتی که درک کافی از عواملی که کارکنان‌شان را جذب یا دفع می‌کند نداشته باشند، کسب‌وکار خود را در معرض خطر قرار داده‌اند. علاوه بر آن، از آن‌جا که اکثر کارفرمایان رویکرد مشابهی در مواجهه با این شرایط دارند (شکست در اقداماتی برای ایجاد یک تجربه کاری رضایت‌بخش، و ناتوانی در برآورده ساختن نیازهای جدید مرتبط با انعطاف‌پذیری و استقلال در کار)، برخی کارکنان آگاهانه تصمیم به کناره‌گیری از شکل سنتی استخدام تمام‌وقت می‌گیرند.

تغییر لازمه‌ی برون‌رفت از این چالش

اما قرار نیست اوضاع به همین منوال باقی بماند. اگر شرکت‌ها دست به تلاشی همه‌جانبه جهت فهم بهتر دلایل افراد برای ترک سازمان بزنند و اقدامات معناداری را جهت حفظ آن‌ها انجام دهند، روند ریزش بزرگ می‌تواند به روند جذب بزرگ بدل شود. شرکت‌ها با استفاده درست از این موقعیت استثنائی، می‌توانند به یک برتری در رقابت برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها دست یابند؛ استعدادهایی که حضورشان برای شکوفایی سازمان در دوران پساکرونا، امری حیاتی است.

اما این تغییر آسان نیست؛ زیرا لازمه آن شناخت دقیق شرکت‌ها و رهبران‌شان از کارکنان خود است. به این منظور  رهبران باید حس همدلی عمیق‌تری نسبت به کارکنان و شرایط آن‌ها در خود ایجاد کنند، و این همدلی را با دلسوزی و اراده‌ای محکم پیوند دهند تا بتوانند اقدام مناسب را انجام داده و تغییر را ایجاد کنند. فقط در این صورت است که کارفرمایان - با همراهی خود کارکنان - می‌توانند به بازنگری مناسبی از خواسته‌ها و نیازهای کارکنان برسند؛ و بتوانند ویژگی‌های مطلوبی را که افراد به دنبال آن هستند - مانند انعطاف‌پذیری، پیوند بین فردی، حس همبستگی و هدفمندی - در محیط کار فراهم کنند.

در طول این مسیر، بسیاری از مدیران ارشد نیازمند بازنگری در رویکردها و شیوه‌ی مدیریتی و رهبری خود خواهند شد. مهارت‌هایی که برای اثربخشی عملکرد رهبران پیش از همه‌گیری کووید 19 تعیین کننده بود (نظیر مربی‌گری قدرتمند، منتورینگ، تشکیل تیم‌های قوی و ...)، حداقل مهارت‌های مورد نیاز برای کار کردن در ماه‌ها و سال‌های پیشِ روست.

ریزش بزرگ در حال رخ دادن است، و احتمالا ادامه‌دار خواهد بود

مدیرانی که معتقدند ریزش بزرگ در حال تعدیل است یا فقط به صنایع خاصی محدود می‌شود، دچار خطا شده‌اند. 40 درصد از کارکنان حاضر در تحقیق ما اعلام کردند که حداقل تا حدی، مایل به ترک شغل خود در سه تا شش ماه آینده هستند. 18 درصد نیز اعلام کردند که تصمیم آن‌ها برای ترک کار در محدوده احتمالی تا نسبتا قطعی قرار دارد. این یافته‌ها در تمام 5 کشور مورد ارزیابی (استرالیا، کانادا، سنگاپور، بریتانیا، و ایالات متحده) برقرار بود، و در تمام صنایع نیز نتایج بسیار منسجم بود (شکل 1).

 بیشترین ریسک از دست دادن نیرو، مربوط به کسب‌وکارهای مرتبط با تفریحات و هتل‌داری است؛ اما بسیاری از کارکنان حوزه سلامت و کارکنان اداری-ستادی نیز اعلام کردند که در حال برنامه‌ریزی برای ترک شغل خود هستند. حتی در میان آموزگاران نیز (کارکنانی که کمترین تمایل به استعفا را دارند)، حدودا یک سوم گزارش کردند که حداقل تا حدی مایل به انجام این کار هستند.

آمارهای جذب و ریزش بزرگ نیروی انسانی

علاوه بر این، ممکن است این روندها پا برجا بمانند. 53 درصد از کارفرمایان گفتند که ترک داوطلبانه سازمان نسبت به سال‌های گذشته شدیدتر شده است، و 64 درصد (از 53٪) نیز انتظار داشتند که این مشکل در شش ماه آینده ادامه پیدا کرده، یا حتی بدتر بشود (شکل 2).

تمایل به ترک کار بدون داشتن کار جایگزین

ریزش نیروی انسانی می‌تواند بدتر بشود، زیرا افراد حتی بدون داشتن شغل جایگزین تمایل به استعفا دارند

در میان افراد حاضر در ارزیابی ما، 36 درصد از کسانی که در شش ماه گذشته استعفا داده‌اند، از پیش برای خود شغل جایگزینی مهیا نکرده بودند (شکل 3). این خود دلیل دیگری است بر این موضوع که ریزش بزرگ تفاوتی اساسی با چرخه‌های پیشین رکود و بهبود دارد؛ و نیز نشانه‌ای است از این که کارفرمایان تا چه میزان نسبت به شرایط سخت کارکنان خود در 18 ماه گذشته، بی‌اطلاع بوده‌اند.

آمارهای جذب و ریزش بزرگ نیروی انسانی

بیشترین نسبت کارکنانی که شغل قدیمی خود را بدون داشتن شغل جدید رها کرده‌‌اند، متعلق به ایالات متحده هستند (40 درصد). در بخش‌بندی صنعت نیز، 42 درصد از کارکنان حوزه سلامت و تامین اجتماعی بدون داشتن شغل جدید استعفا داده‌اند؛ که این خود نشانه‌ای از خسارت و آسیب‌های همه‌گیری کرونا برای کارکنان خط مقدم است. یک چهارم کارکنان اداری-ستادی که از شغل خود استعفا داده‌اند، اعلام کردند که این تصمیم را بدون در اختیار داشتن شغل جدید اتخاذ کرده‌اند؛ که این نتیجه در تمام سطوح درآمدی برقرار بود.

این روند نه‌تنها مصمم به ادامه یافتن است، بلکه ممکن است اوضاع بدتر هم بشود. حدود دو سوم از کارکنانی که اعلام کردند حداقل تا حدی احتمال دارد در سه تا شش ماه آینده شغل خود را ترک کنند، این را هم اضافه کردند که چنین تصیمی را حتی بدون در اختیار داشتن شغل جدید به اجرا در می‌آورند.

کارکنان رضایتمند هم - به علت داشتن انتخاب‌های گسترده - ممکن است به استعفا از شغل خود وسوسه شوند

ممکن است مدیران بخواهند با توسل به این گزاره که «60 درصد از کارکنان تحقیق ما به دنبال استعفا در سه تا شش ماه آینده نیستند»، خیال خود را تا حدی آسوده کنند. اما کارفرمایان نباید تصور کنند که این کارکنان نیز از خطر روند ریزش بزرگ در امان هستند. گزینه‌های شغلی رو به افزایش هستند، و با افزایش کارفرمایانی که پیشنهاد دورکاری را برای استعدادهای کمیاب مطرح می‌کنند، ممکن است این افراد در تصمیم و نیت اولیه‌ی خود تجدید نظر کنند.

در این راستا، به چند یافته مهم ما توجه کنید. در میان کارکنانی که گفته‌اند تصمیم جدی برای استعفا ندارند، 65 درصد دلیل اصلی خود را برای باقی ماندن در این شغل، علاقه به محل زندگی‌شان اعلام کرده‌اند. اما از پاسخ‌دهندگانی که در شش ماه گذشته شغل جدیدی را در شهر جدیدی به عهده گرفته‌ بودند، حدود 90 درصد نیاز به نقل مکان نداشتند (شکل 4)؛ زیرا بسیاری از شرکت‌ها در حال ارائه‌ی فرصت دورکاری هستند. کارکنان رضایتمند هم در صورت در اختیار داشتن فرصت‌های زیاد شغلی بدون وابستگی به مکان (با امکان دورکاری)، ممکن است در تعهد خود به محل کار فعلی بازنگری کنند؛ به ویژه اگر مدیران شرکت در گذار به یک محیط کاری منعطف، موفق نباشند یا به طور کلی با این فرم از کار لجوجانه مخالفت کنند.

آمارهای جذب و ریزش بزرگ نیروی انسانی

کارفرمایان نمی‌توانند چیزی را که از آن سر در نمی‌آورند، اصلاح کنند

مدیران برای آرام کردن موج ریزش بزرگ، باید علت خروج کارکنان از سازمان را کشف و درک کنند. بسیاری از آن‌ها در تقلا برای رسیدن به این درک هستند. برای مثال، هنگامی‌که از کارفرمایان در مورد دلایل استعفای کارکنان‌شان سوال شد، به مواردی نظیر جبران خدمات، تعادل بین کار و زندگی، و مشکلات سلامت فیزیکی یا روانی در محیط کار اشاره کردند. البته که این مسائل برای کارکنان نیز اهمیت داشت؛ اما نه به میزانی که کارفرمایان فکر می‌کردند.

در مقابل نظرات کارفرمایان، سه عامل اساسی که کارکنان برای استعفا ذکر کردند عبارت بود از: عدم احساس ارزشمندی از سوی سازمان (54 درصد)، یا از سوی مدیران (52 درصد)، و نیز عدم احساس تعلق در کار (51 درصد). قابل توجه اینکه کارکنانی که خود را در دسته غیر سفیدپوست یا چند نژادی قرار داده‌اند، بیشتر از همکاران سفیدپوست خود «عدم احساس تعلق به شرکت» را به‌عنوان دلیل خود برای ترک سازمان ذکر کرده‌اند؛ که این موضوع هشداری است نسبت به نابرابری در حق کارکنان سیاه‌پوست یا سایر گروه‌های اقلیت.

شکل 5 نشان می‌دهد که در چه بخش‌هایی شکاف بین نظرات کارکنان و کارفرمایان عمیق‌تر بوده است. طبق این شکل، کارکنان بیشترین اولویت را (با اختلاف) به عوامل وابسته به روابط می‌دهند؛ در حالی‌که، کارفرمایان بیشتر بر عوامل مبادله‌ای و مرتبط به داد و ستد تمرکز کرده‌اند.

آمارهای جذب و ریزش بزرگ نیروی انسانی

گام‌هایی برای تبدیل ریزش بزرگ به جذب بزرگ

تحقیق ما اثرات گوناگون و برگشت‌ناپذیر همه‌گیری کرونا را بر انتظارات افراد از کار، تأیید می‌کند. با تلاش‌های شرکت‌ها برای ایجاد محیط‌های کاری دوگانه و منعطف، چشم‌انداز و افق آینده کماکان تغییر پیدا می‌کند. اگر شما مدیرعامل یا یکی از اعضای تیم مدیران ارشد هستید، بهترین اقدامی که در حال حاضر می‌توانید انجام دهید این است که هر کاری را متوقف کنید، و به این فکر کنید که اقدام بعدی‌تان چه باید باشد. اتخاذ سیاست دستوری و استبدادی برای بازگشت به دفاتر کار و فرم قبلی حضور در محل کار، یا هر نوع دستور از بالا (هر چقدر هم با نیت خوبی انجام گیرد)، احتمالا نتیجه عکس خواهد داشت.

درباره اقدامات بعدیتان پشت درهای بسته فکر نکنید؛ کارکنان را نیز در این فرایند مشارکت دهید. روی کمک آن‌ها برای طراحی راهکارها و برنامه‌‌ها حساب کنید. طبق تحقیق ما، مدیران به اندازه کافی به کارکنان خود گوش نمی‌کنند. شما یکی از این مدیران نباشید.

در حین تامل برای تصمیمات آتی، سوالات زیر را از خود بپرسید:

آیا شرکت ما پناهگاه رهبران سمی است؟

 مدیرانی که احساس ارزشمندی در کارکنان خود ایجاد نمی‌کنند، موجب خروج آن‌ها از شرکت می‌شوند؛ حتی اگر این افراد شغل جدیدی در اختیار نداشته باشند. اگر از حضور رهبرانی که الهام‌بخش و انگیزاننده تیم‌ها بوده و با دلسوزی کار می‌کنند محروم هستید، مشتاقانه به دنبال آن‌ها بگردید.

آیا افراد مناسب (به ویژه مدیران) را در جایگاه‌های مناسب قرار داده‌ایم؟

 بسیاری از کارفرمایان حاضر در تحقیق ما گزارش دادند که افراد مناسبی در اختیار دارند، اما لزوما در جایگاه‌های مناسبی نیستند. زمانی که این مشکل برای مدیران رخ می‌دهد، نتیجه‌ی آن می‌تواند مخرب باشد؛ به ویژه در محیط‌های کاری دوگانه و منعطف که مهارت‌های جدید رهبری مورد نیاز است. آموزش و ساخت قابلیت‌ها برای مدیرانی که محصول محیط‌های منعطف و مجازی نیستند، امری حیاتی است (به عبارتی، برای همه افراد سازمان از سطوح ارشد تا کارکنان خط مقدم).

پیش از شروع همه‌گیری، فرهنگ سازمانی ما چقدر قدرتمند بود؟

 اگر شما هم شبیه بسیاری از مدیرانی باشید که می‌شناسیم، حضور در دفتر کار را به‌عنوان راهی برای احیای فرهنگ در حال احتضار و رفع مشکلات ارتباطی می‌دانید. یا به این دلیل حضور تمام وقت کارکنان در دفتر را ترجیح می‌دهید که خود، دلتنگ کار در دفتر هستید (مصداقی از عزیز شدن افرادی که از آن‌ها دور می‌شوید). باید به یاد داشته باشید که نیازهای کارکنان شما تغییر یافته، و فرهنگ سازمانی شما احتمالا توان همگام شدن با این تغییرات را نداشته است؛ و نقاط ضعف پیشین سازمان، اکنون بزرگتر از قبل جلوه می‌کنند. کارکنان نیز تحمل و تاب‌آوری کمتری برای بازگشت به وضع پیشین (که برایشان مطلوب هم نبوده است) دارند.

آیا محیط کاری ما مبتنی بر مبادله و داد و ستد است؟

 اگر «تنها» پاسخ شما به ریزش نیروی انسانی، بالا بردن دستمزدها است، ندانسته این پیام را به کارکنان خود منتقل می‌کنید که روابط میان شما داد و ستدی است، و تنها دلیل آن‌ها برای ماندن در کنار شما دستمزد پرداختی است. بهترین کارکنان شما، همواره پیشنهادهایی با دستمزد بالاتر از سوی شرکت‌های دیگر دارند. هدف شما باید حل مشکلات یک انسان به‌عنوان یک کل (نه صرفا مشکلات مالی آن‌ها) و نیز کل سازمان باشد.

آیا مزایایی که ما ارائه می‌کنیم با اولویت‌های کارکنان هم‌راستا است؟

 احتمالا مزایایی مانند پارکینگ رایگان یا بلیط تفریحات و سرگرمی، دیگر اهمیت یا اولویت چندانی برای کارکنان ندارد. از میان شرکت‌کنندگان در ارزیابی که شغل خود را ترک کرده بودند، 45 درصد نیاز به مراقبت از خانواده را به‌عنوان عاملی تاثیرگذار در تصمیم خود برای ترک شغل عنوان کردند. درصدی مشابه نیز در میان افرادی که به ترک شغل فکر می‌کنند، برآورده نشدن ضروریات مراقبت از خانواده را دلیل فکر کردن به استعفا می‌دانند.

 توسعه‌ی خدمات پرستاری، مراقبت از کودکان، یا سایر مزایای متمرکز بر خانه و خانواده، می‌تواند به حفظ چنین کارکنانی در سازمان کمک کرده، و نشان دهد که برای آن‌ها به‌عنوان یک انسان ارزش قائل هستید. شرکت Patagonia که پرچمدار سیاست‌های پیشرو در حوزه محیط کار است، توانسته با خدمات مراقبت از کودکان در محیط کار و سایر مزایایی که برای والدین فراهم می‌کند، نزدیک به 100 درصد از کارکنانی را که به تازگی مادر شده‌اند، در سازمان حفظ کند.

کارکنان به مسیرهای حرفه‌ای و فرصت‌های توسعه نیاز دارند. آیا می‌توانیم این فرصت‌ها را برایشان فراهم کنیم؟

کارکنان به دنبال مشاغلی هستند که مسیر حرفه‌ای بهتر و قوی‌تری داشته باشد. آن‌ها هم به دنبال قدردانی، و هم توسعه هستند. شرکت‌های هوشمند به کارکنان خود از طریق ارتقای شغلی پاداش می‌دهند؛ که این ارتقا فقط منحصر به اختصاص نقش‌های جدید به آن‌ها نیست و شامل تعریف سطوح جدید در موقعیت یا نقش فعلی آن‌ها نیز می‌شود. این یکی از راه‌هایی است که شرکت‌ها می‌توانند به سرعت وظیفه‌ی خود در پاداش‌دهی به کارکنان و قدردانی از کار خوب را انجام دهند. Waffle House به این معروف است که برای موقعیت شغلی «کباب‌زن»، سه سطح در نظر می‌گیرد (که در سایر شرکت‌ها فقط یک سطح دارد). آشپزان تازه‌وارد «اپراتور گریل»، آشپزان باتجربه‌تر «استادکار گریل»، و بهترین آشپزان «ستاره گریل» یا در زبان محاوره «الویس گریل» نامیده می‌شوند (اشاره به الویس پریسلی، خواننده مشهور آمریکایی).

بیشتر بخوانید: مسیر ارتقا افقی در مدل 34000

چگونه احساس تعلق اجتماعی ایجاد می‌کنیم؟

 نه دورکاری و نه بازگشت کامل به کار حضوری، دوای درد سازمان نیستند. ارتباط حضوری کارکنان، همچنان مزایای بسیاری برای سازمان شما خواهد داشت. اما برای اجرای صحیح آن مدیران باید ملاحظات خاصی را در نظر بگیرند؛ زیرا نگرانی‌های مرتبط با ایمنی و سلامت در حال افزایش است، به ویژه با توجه به اینکه نیازها و انتظارات کارکنان تغییر کرده است. برای مثال، کارکنانی که کودکان کم سن و سال واکسن نزده دارند، ممکن است در گردهمایی‌های حضوری بزرگ احساس ناامنی کنند.

 یک شرکت راه حل جامعی برای این مساله پیدا کرد: بسته‌ای با عنوان «تفریح در خانه» برای کارکنان خود ارسال می‌کرد، که شامل این موارد بود: یک شب ویژه‌ی تماشای فیلم به همراه پاپکورن و یک کارت هدیه، یک شب ویژه‌ی بازی‌های خانوادگی، چیپس، سس سالسا، و یک اسپای مجازی به همراه ماسک صورت، چای و شکلات. این شرکت یک کانال سرگرمی برای ارسال عکس و استوری ایجاد کرده و کارکنان خود را برای اشتراک‌گذاری تجربیاتشان تشویق می‌کرد. شرکت دیگری برای تشویق ارتباط میان کارکنان خود، به کارکنانی که برای ملاقات‌هایی دو نفره با همکاران ناشناس خود تحت عنوان «گپ و قهوه» ثبت نام کرده بودند، کارت هدیه قهوه تقدیم کرد. این اقدام، ارتباطات میان کارکنان را بهبود بخشید، و به افراد کمک کرد شبکه‌های ارتباطی خود را گسترش دهند.

جمع‌بندی

اگر یک تیم یا شرکت بزرگ را رهبری می‌کنید، این نکته را به یاد داشته باشید: ریزش بزرگ حقیقت دارد، ادامه‌دار است، و احتمال شدت گرفتن آن بیشتر از احتمال کم شدن آن است. با این حال، این موقعیت منحصر به فرد فرصت بزرگی نیز در اختیار شما قرار می‌دهد. آن را غنیمت شمرید، گامی به عقب بردارید، به دیگران گوش فرا دهید، یاد بگیرید، و تغییراتی را که کارکنان می‌خواهند ایجاد کنید. در ابتدا می‌توانید بر جنبه‌های ارتباطی کار که کارکنان بیش از هر چیزی دلتنگ آنند، تمرکز کنید. با درک دلایلی که کارکنان برای ترک سازمان دارند و با انجام اقدامات فکر شده و هوشمندانه، خواهید توانست ریزش بزرگ را به جذب بزرگ تبدیل نمایید.

منبع

برچسب ها :
نظرات کاربران

حمید امامی

با سپاس از شما

ب

متأسفم که اصول اولیۀ یک گزارش تحقیق را نمی دانید. باید به شفافیت توضیح دهید که فرآیند نمونه گیری شما چگونه بوده است؟ خیلی احتمال دارد که افرادی که پرسشنامۀ شما را پر کرده اند جامعۀ کارمندان ناراضی بوده باشند، و کارمندانی که از شغل خود بیشتر راضی هستند و به شدت مشغول آن هستند اصلاً به پرسشنامۀ شمااعتنا نکرده باشند.
نظرات و پیشنهاد های خود را برای ما ارسال نمایید.