داده‌محوری، انعطاف‌پذیری، استمرار و توسعه‌گرایی بیشتر از ویژگی‌های بارز سیستم‌های مدیریت عملکرد آینده‌نگر هستند.
مدیریت عملکرد نوین
در سال‌های اخیر، مدل‌های سنتی ارزیابی عملکرد ارزش چندانی از نگاه کسبوکارها نداشته‌اند. اگرچه این سیستم‌های به جا مانده از گذشته، هم‌چنان اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری در حوزه‌هایی نظیر جبران خدمات، ارتقاء و اخراج به ما ارائه می‌کنند، اما دیگر برای ایجاد بهبود «واقعی» در عملکرد یا شیوه‌ی مدیریت آن، به کار نمی‌آیند. این سیستم‌های گذشته‌نگر دیگر ارزش قابل توجهی برای سازمان ایجاد نمی‌کنند.
ارزیابی‌های سالانه که بخشی از سیستم سنتی مدیریت عملکرد به شمار می‌روند، به جای شفاف‌سازی بهترِ انتظارات و بهبود روحیه‌ی کارکنان، منجر به دل‌زدگی کارکنان عادی و همین‌طور افراد مستعد می‌شود. مدیران نیز از این رویکردهای سنتی بیزار هستند. با وجود آن‌که ابزارها و فناوری‌های فردی و سازمانی پیشرفت زیادی کرده‌اند، اما باز هم در بسیاری از سیستم‌های مدیریت عملکرد، چنین تغییرات مثبتی دیده نمی‌شود. در واقع، با وجود حرکت بیشتر «ماهیت کار» و «محیط کار» به سمت داده‌محوری و روش‌های تحلیلی، باز هم این سیستم‌ها نتوانسته‌اند دوشادوش آن‌ها پیش‌روی کنند. شکایات همیشگی هم که نسبت به رویکرد این سیستم‌ها وجود داشته‌اند (مانند انعطاف‌ناپذیری، عدم شفافیت، بی‌عدالتی و ذات گذشته‌نگر)، کماکان به قوت خود باقی هستند.
شرکت‌های بزرگ در صنایع مختلف، به این نتیجه رسیده‌اند که رقابت موثر در عصر دیجیتال، مستلزم اتخاذ رویکردی جدید در مدیریت عملکرد است. روندهایی چون «نوآوری‌های فناورانه»، «ماهیت در حال تغییر کار» و «تحول دیجیتال»، همگی مؤید ضرورت پیگیری رویکردهای بدیع در مدیریت عملکرد هستند. از نظر فرهنگی نیز، اجرای صحیح سیستم‌های مدیریت عملکرد برای پیاده‌سازی تصمیمات استراتژیک در محیط‌های کاری امروز که دائماً در حال تغییر هستند، ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است. فناورانه شدن مدیریت عملکرد، عنصر اساسی موفقیت در عصر «تحول دیجیتال» محسوب می‌شود.
پژوهش مدرسه‌ی مدیریت MIT Sloan، شواهد روشنی ارائه می‌کند مبنی بر آن که «داده‌محوری»، «انعطاف‌پذیری»، «استمرار» و «توسعه‌گرایی»، نقش پررنگ‌تری در سیستم‌های مدیریت عملکرد آینده خواهند داشت. این سیستم‌ها علاوه بر تک‌تک کارکنان، بر تیم‌ها و مهارت‌ها نیز تمرکز خواهند داشت. رویکرد آینده‌نگر بر «فناوری‌های توانمندساز»، «بهبود مستمر»، «توسعه مهارت‌های خودیاری» و «ابزارهای مربی‌گری خودکار» تاکید دارد. حتی موضوعاتی چون «نحوه‌ی ارائه و دریافت بازخورد»، «زمان بازخورد»، «شخص ارائه‌دهنده‌ی بازخورد» و «چگونگی اجرا و اعمال بازخوردها»، همگی در حال تغییر هستند.
این پژوهش جهانی درباره‌ی آینده مدیریت عملکرد، بر اساس مصاحبه با بیش از 30 متخصص پیشتاز در صنعت انجام گرفته است. نتایج حاصل از یافته‌های ما برای رهبرانی که دغدغه‌ی حفظ رقابت‌پذیری شرکت خود در عرصه‌ی کسب‌و‌کار امروز را دارند، نکات بسیاری دارد که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنیم:
1- سیستم‌های مدیریت عملکرد، به لحاظ هدف و ساختار، به طرز چشم‌گیری در حال تغییر هستند و ابزارهای فناورانه این تغییر را ممکن و در عین حال تسهیل می‌کنند. با گسترش ابزارهای دیجیتال و نرم‌افزارهایی که با هدف ارتقاء عملکرد طراحی شده‌اند، شرکت‌های پیشتاز به استقبال سیستم‌هایی خواهند رفت که با اهداف «بهبود محسوس عملکرد»، «توسعه‌ی مهارت‌ها» و «نگهداشت کارکنان ارزشمند» توسعه یافته‌اند. در چنین شرکت‌هایی، عنصر اصلی مدیریت عملکرد، “خود عملکرد” است، نه صرفاً تبعیت از قوانین کاری سازمان. با کم‌رنگ شدن مرزهای میان سیستم مدیریت عملکرد و سیستم توسعه‌ی استعداد، مدیران باید به دنبال راه‌کاری باشند که بتوانند به کمک آن، میان ارزیابی عملکرد گذشته‌ی کارکنان با توسعه‌ی مهارت‌های آن‌ها (که نیازی همیشگی است) تعادل برقرار کنند. در چنین شرایطی، مدیریت عملکرد از یک تکلیف اجباری سالانه به فعالیتی مهم، جدی و استراتژیک تبدیل می‌شود.
2- وابستگی دیرین ارزیابی عملکرد به عقاید، تصمیمات ذهنی و دریافت‌های شهودی مدیران در حال جایگزین شدن با سیستم‌های داده‌محور است. امروزه داده‌های روزافزونی از طریق منابع مختلف مانند «پلتفرم‌های ارتباطی و تعاملی» و نیز «ابزارها و نرم‌افزارهای تخصصی جمع‌آوری داده» تولید می‌شوند. در سیستم‌های نوین، تبادل بازخورد نیز با استمرار بیشتر و از منابع مختلف صورت می‌گیرد. تعلق سازمانی کارکنان، موضوعی است که هم بر سیستم‌های مدیریت عملکرد تأثیرگذار است و هم از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد. این ویژگی – یعنی تأکید بر داده‌های قابل استناد جمع‌آوری شده از منابع مختلف – باعث می‌شود تا ارزیابی‌ها و گفت‌وگوهایی مستدل‌تر و مبتنی بر واقعیت شکل بگیرند.
3- وابستگی متقابل افراد، فرآیندها و فناوری‌ها به هم‌دیگر در انجام امور شرکت‌ها، در حال افزایش است. در نتیجه، عملکرد تیمی اهمیت ویژه‌ای نسبت به عملکرد فردی – به عنوان واحد اصلی تحلیل محیط کار – پیدا کرده است. بهبود عملکرد تیم، ایجاد قابلیت مربی‌گری و توسعه‌ی مهارت‌های تیمی، نیازمند توجه فزاینده و سرمایه‌گذاری ویژه در این حوزه است.
4- رویکردهای جهان شمول و نسخه‌های واحد، جای خود را به روش‌های سفارشی و بومی‌سازی شده می‌دهند که در آن‌ها، مفهوم «سرمایه‌ی انسانی» احیا می‌شود. در رویکرد نوین، هم به مدیران و هم به کارکنان، چشم‌اندازی منحصر به فرد از روش‌ها یا رویکردهای صحیح و ناصحیح ارائه خواهد شد. پلتفرم‌های دیجیتال مدیریت عملکرد این شخصی‌سازی را ساده‌تر، ارزان‌تر و مقیاس‌پذیرتر می‌سازند که در نتیجه، باعث گسترش قابلیت‌های سیستم مدیریت عملکرد در کل سازمان خواهد شد؛ به طوری که مزایای این سیستم، منحصر به کارکنان با عملکرد بالا نباشد.
5- می‌توان با اطمینان ادعا کرد که بزرگ‌ترین تاثیر سازمانی و فرهنگی سیستم‌های مدیریت عملکرد نسل بعد، بر «زمان‌بندی، آهنگ و تأثیر بازخوردها» خواهد بود. شرکت‌های استعدادمحور و مسئولیت‌پذیر، به جای استفاده از «ارزیابی‌های سالانه، فصلی و یا موردی»، به تشویق بازخوردهای مستمر و “رو در رو” خواهند پرداخت. پیشرفت‌های اخیر در حوزه‌ی روان‌شناسی انسان نیز، بر ماهیت و شیوه‌ی ارائه‌ی این‌گونه بازخوردها تأثیر خواهند گذاشت.
این گزارش، نگرش‌هایی حیاتی را در اختیار مدیران قرار می‌دهد که برای مواجهه‌ی اثربخش با آینده‌ی سیستم‌های مدیریت عملکرد نیاز دارند. از این گزارش، می‌توان به عنوان راهنمایی جهت بازنگری در مدیریت عملکرد بهره برد، تا در هنگام مواجهه با تغییرات گسترده، سیستم مدیریت عملکرد اثربخشی داشته باشیم.
| نرم‌افزار مدیریت عملکرد سیمرغ به مدیران این امکان را می‌دهد تا در سه پارامتر «رفتاری»، «شایستگی» و «کاری» برای کارکنان زیرمجموعه‌ی خود، بازخوردهایی در مورد «نقاط قوت» و «نقاط قابل بهبود» آن‌ها ثبت کنند.
قابلیت دیگری که در این نرم افزار وجود دارد، امکان ثبت «وقایع حساس» است. ثبت این وقایع، به نوعی نقش بازخوردهای آنی را ایفا می‌کند و به مدیران این امکان را می‌دهد تا در همان لحظه‌ای که عملکرد کارکنان را می‌بینند، برای آن‌ها بازخوردهای مختلف را در سیستم ثبت کنند. امکان ثبت وقایع حساس، هم در جهت مربی‌گری عملکرد کارکنان موثر است و هم به مدیران کمک می‌کند تا تاریخچه‌ای از وقایع مهم از هرکدام از کارکنان خود داشته باشند و هنگام ارزیابی‌ها، در کم‌ترین زمان ممکن، تمام آن‌ها را مرور کنند تا یک ارزیابی عادلانه و دقیق از عملکرد کارکنان خود داشته باشند. |
در ادامه، به مطالعه‌ای خواهیم پرداخت که در خصوص تغییر استراتژی‌های شرکت IBM برای مدیریت عملکرد کارکنان انجام شده است.
IBM چابک‌تر می‌شود
در سال 2015 و در میانه‌ی تغییرات جاری شرکت، مدیران اجرایی IBM متوجه شدند که برای ایجاد احساس تعلق در کارکنان، لازم است تغییراتی در استراتژی‌های خود ایجاد کنند. یکی از موانع این تغییرات استراتژیک، سیستم قدیمی ارزیابی عملکرد بود که با شیوه‌ی کاری کارکنان شرکت هم‌خوانی و هماهنگی نداشت. به عقیده‌ی دایان گرسون، مدیر ارشد و نایب رئیس بخش منابع انسانی، روش امتیازدهی و ارزیابی سالانه‌ی سیستم مدیریت عملکرد این غول تکنولوژی 107 ساله، سنتی و قدیمی بود. به گفته‌ی او: «افراد در ابتدای سال اهداف خود را می‌نوشتند و در انتهای سال مدیران، بازخورد و امتیاز آن‌ها را اعلام می‌کردند». گرسون ادامه می‌دهد: «ما این روش را به طور کامل کنار گذاشتیم».
IBM در تلاش برای انطباق هرچه بیشتر با تفکر چابک و طراحی سازمانی در مقیاس مناسب، از 360 هزار نیروی کار خود دعوت کرد تا در طراحی جدید سیستم مدیریت عملکرد که نسخه‌ی اولیه‌ی آن کارایی حداقلی داشته باشد، مشارکت کنند. نتیجه‌ی این جمع‌سپاری این بود که کارکنان IBM ترجیح دادند در سیستم جدید مدیریت عملکرد به جای تمرکز بر «ارزیابی»، بر «بازخورد» تأکید شود. این موضوع را “جوانا دالی”، نایب رئیس بخش استعدادهای جهانی شرکت گفته و اضافه می‌کند: «مشارکت‌کنندگان می‌خواستند بدانند که عملکردشان چگونه است، اما دوست نداشتند چیزی که به آن‌ها ارائه می‌شود، فقط یک عدد امتیاز و بر مبنای یک ارزیابی تشریفاتی باشد».
دیدگاهی که عامل حرکت به سمت بازخوردهای مستمر شد، این بود که مهارت بایستی به عنوان معیار اساسی در تحلیل، در نظر گرفته شود. دالی در این زمینه می‌گوید: «تغییر واقعی این بود که متوجه شدیم رویکرد مدیریت استعدادهای ما اساساً درباره مهارت است. ما نیازمند کارکنانی هستیم که بتوانند در حوزه‌های جدید، مهارت‌هایی را فرا بگیرند. “نیمه‌عمر مهارت‌ها” در حال کاهش است. در تمامی رویکردهای مدیریت استعداد (چه تصمیمات آموزشی، تصمیمات مرتبط با جبران خدمات و یا بازخورد از جانب مدیران)، گفت‌وگوها باید بر مبنای مهارت انجام گیرند».
حرکت کلیدی بعدی، ارتقاء داده‌محوری در مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد بود. طبق مشاهدات گرسون: «برای مدت مدیدی، کارکنان منابع انسانی فقط بر شهود خود تکیه داشتند. جملاتی نظیر “فکر می‌کنم این شخص برای این شغل مناسب است.” و یا “به نظرم مدت زمان دو ساله برای این قرارداد خوب باشد” در این رویکرد رواج داشتند. اما اکنون، شما می‌توانید با استفاده از روش‌های علمی، تخمین‌های دقیق‌تری داشته باشید؛ تخمین‌هایی نظیر “این افراد به دلیل کمبود مهارت‌های «الف»، به احتمال 80 درصد در شغل «ب» شکست خواهند خورد.” و یا “به احتمال 50 درصد، از قراداد «ج» هیچ سودی عایدتان نمی‌شود؛ زیرا مدت زمان آن بسیار کوتاه است.”».
در طراحی سیستم جدید، IBM یک برتری داشت؛ زیرا برنامه‌های مبتنی بر هوش مصنوعی را به صورت داخلی توسعه می‌داد. گرسون و تیمش توانستند برنامه‌ای را که برای پیش‌بینی ترک سازمان توسعه دادند، ثبت اختراع کنند. این برنامه از الگوریتم Watson استفاده می‌کرد و تشخیص می‌داد که کدام یک از کارکنان احتمالاً در آینده‌ی نزدیک، شرکت را ترک می‌کند. بیشتر مدیران، در ابتدا این ایده را که “الگوریتم Watson دیدگاهی دقیق‌تر از آن‌ها در مورد کارکنان خواهد داشت” را به تمسخر گرفتند. اما در ادامه، مشاهده شد که پیش‌بینی‌های الگوریتم درست از آب درمی‌آید. پس از آن، گرسون یادداشت‌هایی از مدیران دریافت می‌کرد با این مضمون که: «چطور متوجه این موضوع شده بودید؟!». با پیشرفت فناوری، این برنامه پیشنهادهایی عملیاتی – عمدتاً در حوزه‌ی توسعه مهارت‌ها – به مدیران ارائه می‌کرد تا با اجرای آن‌ها، بتوانند تعلق شغلی کارکنان را بهبود دهند و از ترک سازمان توسط کارکنان جلوگیری کنند. گرسون تخمین می‌زند که بهبود شاخص ماندگاری کارکنان و کاهش نرخ ترک کار، باعث کاهش حدود 300 میلیون دلاری هزینه‌های سالانه‌ی IBM شده است.
چنان که تجربه‌ی IBM نشان می‌دهد، مدیریت استعداد و مدیریت عملکرد فناوری محور، قابلیت‌های زیادی برای سازمان ایجاد می‌کند؛ اعم از «کمک به مدیران»، «توسعه‌ی کارکنان»، «فعال کردن منابع انسانی در ایجاد ارزش بیشتر» و «ایجاد تمرکز استراتژیک» (حالتی که در آن یک سازمان نسبت به ماموریت و چشم‌انداز خود آگاه بوده و یک استراتژی هماهنگ و دقیق برای رسیدن به آن‌ها داشته باشد). برای درک این قابلیت‌ها، شرکت‌ها باید پاسخ پرسش‌هایی اساسی را پیدا کنند؛ مانند این‌که “چگونه باید سیستم‌های منابع انسانی (از جمله سیستم مدیریت عملکرد) را در اهداف و فرهنگ کلی سازمان ادغام نمود”. در نگاه بسیاری از سازمان‌ها، فائق آمدن بر دشواری‌ها و چالش‌های این مسئله، سهمگین و ناممکن است. اما شکی نیست که نوآوری‌های فناورانه و طبیعت در حال تغییر فضای کار، در حال از رده خارج کردن رویکردهای سنتی مدیریت عملکرد هستند. درست همان‌طور که بازاریابی و سایر قسمت‌ها در حال بازآرایی خود در آینه‌ی تحول دیجیتال هستند، منابع انسانی نیز باید خود را با این تغییرات ناگزیر منطبق سازد. در آینده و در بسیاری از سازمان‌ها، سیستم‌های مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد، برای اثربخش بودن، باید بیش از پیش «داده‌محور»، «توسعه‌گرا» و «چابک» باشند.
جمع‌بندی: «ارزیابی عملکرد گذشته‌نگر شکست خورده است»
سیستم‌های مدیریت عملکرد در طول مدت حضور خود در سازمان‌ها، دو نقش را بر عهده داشته‌اند: «ارزیابی و توسعه‌ی حرفه‌ای». به طور معمول، در دیدگاه قدیمی، “ارزیابی” شامل مشخص کردن اهداف توسط مدیران و کارکنان در ابتدای سال و بررسی نتایج آن‌ها در انتهای سال می‌شود.
این فرآیند سالیانه، هم‌چنان به‌عنوان ابزار اصلی ارزیابی عملکرد کارکنان و ارائه‌ی پاداش به کار گرفته می‌شود. عدم موفقیت در دست‌یابی به اهداف، می‌تواند توجیه قانونی برای اخراج یک فرد را فراهم کند. در نتیجه، ارزیابی علاوه بر جنبه‌های مدیریتی و سازمانی، جنبه‌ی قانونی و حقوقی نیز دارد. در این میان، نقش توسعه‌ای مدیریت عملکرد (که بر بهبود عملکرد، مربی‌گری و ارائه‌ی بازخورد تأکید دارد) معمولاً کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. جالب این‌که، این عدم تعادل (بین دو نقش مدیریت عملکرد) دلیل اصلی ناکارآمدی سیستم‌های مدیریت عملکرد است (برای مثال، ارائه‌ی بازخورد فقط در فاز بررسی عملکرد و در انتهای سال انجام می‌گیرد).
نارضایتی از مدل‌های مرسوم مدیریت عملکرد (که سابقه‌ای طولانی هم دارد) با گسترده‌تر شدن تغییرات محیط کار، شدت گرفته است. در همین راستا، ناتالی بامگارتنر، محقق ارشد محیط کار در شرکت Achievers که در حوزه‌ی تعلق سازمانی فعالیت می‌کند، معتقد است: « مدتی است که در حوزه کاری من، این احساس وجود دارد که ارزیابی و مدیریت عملکرد شکست خورده است.» مصاحبه‌های ما از برخی انتقادات رایج درباره‌ی سیستم‌های مدیریت عملکرد پرده برداشته است که عمدتاً حول چرخه‌ی ارزیابی سالانه و هم‌چنین انطباق با الزامات سازمان شکل گرفته‌اند.
مقالات پربازدید