ارزیابی عملکرد کارکنان و نکات آن (2)

مقاله اول ارزیابی عملکرد کارکنان و نکات آن را اینجا بخوانید.

موضوع این بود که:

طی 2 سال گذشته یکی از موضوعات جالبی که در پروژه‌های پیاده‌سازی مدیریت عملکرد در 35 سازمان (در مجموع حدود 25هزار نفر کارمند) به آن برخوردیم چالشی بودن تکمیل موافقتنامه‌های عملکرد در دوره اول ارزیابی عملکرد بود. بسیاری از مدیران در سطوح مختلف سازمان برای بیان شفاف انتظارات خود از تک تک افراد زیرمجموعه، بهانه تراشی‌های متفاوتی داشتند.

در مقاله قبل به این موضوع پرداختیم که چرا کارکنان مجبور می‌شوند ذهن مدیرشان را هر روز بخوانند؟
بهانه مدیران برای عدم بیان انتظارات شفاف از کارکنان چیست؟

و در نهایت به این سوال‌ها رسیدیم که:

• چرا این بهانه تراشی‌ها اتفاق می‌افتد؟
• آیا واقعا مدیران شایستگی و توانمندی تنظیم موافقتنامه برای کارکنان زیرمجموعه خود را ندارند؟
• یا نسبت به سیستم‌های مدیریت عملکرد بی اعتمادند؟

و بیان کردیم که:

گرچه دلایل زیادی برای این بهانه تراشی ها وجود دارد ولی به نظر میرسد بیشترین قصور متوجه ما منابع انسانی ها است.

نتیجه جالبی که ما در این 35 سازمان تجربه کردیم این بود که با پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد این مقاومت مدیران و بهانه تراشی آنها به مرور و طی دوره‌های بعدی کاهش پیدا می‌کند. چرا که اثر و نتیجه آن را در اقناع سازی افراد نسبت به پذیرش نتیجه ارزیابی عملکردشان را حس می‌کنند. و البته بهبود عملکرد از همینجا آغاز می‌شود که فرد نتیجه ارزیابی عملکرد خود را قبول کند.

حال به تشریح بیشتر این موضوع، راهکارها و نتایج حاصل از این تجربیات می‌پردازیم:

راهکارهایی برای ارزیابی عملکرد بهتر

عدم تمایل مدیران به شفافیت انتظارات برای گریز از مسئولیت نتایج به دست آمده با ارائه یک چارچوب منطقی و سیستمی برای بیان انتظارات دوره‌ای در ارزیابی عملکرد از طرف منابع انسانی باید حل شود.
موضوع مدیریت عملکرد در سطح فردی و پیاده‌سازی یک نظام مدیریت عملکرد اثربخش از مسئولیت‌های متخصصان منابع انسانی در سازمان است اما ورود واحدهایی چون طرح و برنامه و سایر تخصص‌ها با دید مهندسی و غیر منابع انسانی به این حوزه، هویت تخصصی منابع انسانی را زیر سوال برده و قطعا نتایج به دست آمده از این فرآیند را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

نرم افزارهای ارزیابی عملکرد معیوب

این دخالت‌های غیر تخصصی و نتایج نامطلوب، منجر به پیاده‌سازی سیستم‌های ارزیابی عملکردی شده است که اعتماد مدیران و کارکنان را به نظام مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد کم کرده و آن را به فرآیندی روتین و تکلیفی بدل ساخته است. گرچه قبول داریم یکپارچگی مدیریت عملکرد در سطح سازمان، واحد و فرد باید حفظ شود ولی این به آن معنی نیست که همان قواعدی که در ارزیابی عملکرد واحدها و تیم‌ها به کار می‌گیریم، همان قواعد را در ارزیابی عملکرد سطح فردی نیز منطقی و پاسخگو بدانیم. این مسئولیت حرفه‌ای منابع انسانی است تا با ارائه نظام مدیریت عملکرد کارآمد و تخصصی، مدیریت عملکرد فرد را همراستا با نظام مدیریت عملکرد در سطح واحدها و سازمان شکل داده و با دفاع از هویت تخصصی آن، انتظارات عملکردی محبوس در ذهن مدیران را با سیستم‌هایی شفاف و تعاملی عیان کرده و در یک فرآیند ساده و فراگیر در گفتگوها و تعاملات سازمانی جاری کند. تا کارکنان هر روز مجبور نباشند برای درک انتظارات مدیرشان ذهن خوانی کنند.

ارزیابی عملکرد واحد

مدیران برای بیان شفاف انتظارات از کارکنان خود، نیاز به شفافیت در انتظارات بالا دست و شاخص‌های ارزیابی عملکرد واحد نیز دارند. پس این مطالبه گری از سمت مدیران واحدها جدی شده و سازمان را برای شفافیت انتظارات در سطح واحدها نیز جدی کرده و حتی مجبور می‌کند. همچنین تبعات و هزینه عدم شفافیت در شاخص‌های استراتژیک سازمان و واحدها هویدا می‌شود. فرآیند طولانی و هزینه بر و گاها نادرست در تعیین شاخص‌های عملکردی در سطوح واحدها و استراتژی سازمان یکی از معضلات اساسی سازمان هاست ولی پنهان بودن میزان خسارت‌های ناشی از عدم پیاده‌سازی صحیح آن، اکثرا مانع از توجه کافی به سرعت و اهمیت این موضوع می‌شود. پیاده‌سازی مدیریت عملکرد فردی و گره زدن آن با ارزیابی عملکرد واحدی، ایرادهای فرآیندی و ساختاری سازمان را به وضوح نشان داده و همه افراد را در سازمان به این موضوع حساس‌تر میکند.

ارزیابی عملکرد کارکنان در گذر زمان

در این 35 سازمان، پس از گذشت دو یا سه دوره از پیاده‌سازی نظام مدیریت عملکرد، تازه مدیران پی بردند موضوع پیش نیازها و منابع لازم و موانع عملکردی در رسیدن به اهداف نیز از موضوعاتی است که با تنظیم موافقتنامه‌های دوره‌ای بیشتر مورد توجه قرار گرفته و به مرور بهبود پیدا می‌کند. به مرور درمی یابند که این مطرح کردن پیش نیازها، منابع و موانع در ابتدای دوره ارزیابی عملکرد، به بهبود عملکرد و واقعی شدن اهداف و تحقق بیشتر اهداف منجر می‌شود. چرا که در می یانند در فضای غیر شفاف برای انتظارات عملکردی، موانع عملکردی نیز شفاف مطرح نمی‌شد و به درستی و به موقع رفع نمی‌شد.

تجربه ما نشان داد با پیاده‌سازی این نظام مدیریت عملکرد (موافقتنامه، ثبت وقایع حساس و سپس ارزیابی و بازخورد)، رفته رفته مدیران، این واقعیت را بیشتر تجربه می‌کنند که تعهد کارکنان به دستیابی به اهدافی که خود در تعیین آن‌ها مشارکت داشته و در نهایت تایید کرده‌اند به مراتب بیش از زمانی بود که موافقتنامه‌ای تنظیم نمی شد. (و یا اهداف و نتایج موردانتظار کلی و دستوری بیان می‌شد.) این تعهد درونی، به بهبود نتایج ارزیابی عملکرد هم در سطح فردی و هم در سطح واحدی منجر شده و همدلی و کار گروهی را افزایش می‌دهد.

طی دوره‌های بعدی تکمیل موافقتنامه‌ها برای سازمان جدی‌تر می‌شد چرا که هم مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان بود و هم در صورتی که انتظارات مطرح شده در موافقتنامه، توسط کارکنان تحقق پیدا می‌کرد ولی اهداف واحدی تحقق پیدا نمی‌کرد، نشانگر ضعف مدیران در هدف‌گذاری و تنظیم موافقتنامه بود.

 این موضوع تمرکز واحد منابع انسانی را به بهبود این ضعف در مدیران بیشتر می‌کند و بازخورد خوبی به مدیران می‌دهد. البته منطق توزیع پویا در نظام مدیریت عملکرد مکمل این موضوع بوده و منجر به پذیرش نتایج ارزیابی عملکرد با منطقی قوی‌تر می‌شد و تجربه موفقی را رقم زد.

اینکه نتایج ارزیابی عملکرد واقعی باشد و مدیران مجبور به ارزیابی‌هایی واقعی و مبتنی بر مستندات و واقعیت‌ها باشند نیز موضوعی اساسی بود که به لطف منطق توزیع پویا حاصل شد.

اینکه مدیران نیاز به توسعه شایستگی‌هایشان در حوزه مدیریت عملکرد دارند موضوعی کتمان ناپذیر است اما ایجاد بستر لازم برای درک این نیاز از سمت خود آن‌ها و واحد منابع انسانی موضوعی مهم‌تر است.