مدیریت عملکرد نباید مانع همکاری شود

چگونه اهداف را در میان واحدها، همسو کنیم؟

رهبران و مدیران ارشد باید اهدافی جامع را تعریف کنند و از تمامی واحدها بخواهند در راستای دست‌یابی به آن اهداف، با یکدیگر همکاری کنند.

زمانی‌که شرکت‌ها اهداف کلی خود را (از بالا به پایین) در میان رده‌های مختلف توزیع می‌کنند، معمولا از نوعی کارت‌های امتیازی استفاده می‌کنند که منجر به ایجاد نگاهی تنگ‌نظرانه و کوتاه‌مدت در میان مدیران و کارکنان می‌گردد. در چنین شرایطی، افراد در تقلا برای رسیدن به امتیاز مطلوب، اهمیت اهداف عالی‌تر را فراموش کرده، صرفا به دنبال کسب اعتبار و منابع بیشتر - از هر روشی - هستند. چنین محیط سرشار از رقابتی، به افزایش استرس و فرسودگی کارکنان ختم می‌گردد.

راه بسیار بهتری برای هدف‌گذاری و تنظیم شاخص‌های مربوط به آن وجود دارد. در این مقاله ابتدا به اشتباهاتی که باعث تضعیف همکاری می‌شوند اشاره می‌کنیم، و سپس به این موضوع می‌پردازیم که شرکت‌ها چگونه و با چه اقداماتی، می‌توانند سیستم کلی مدیریت عملکرد خود را به سمت همکاری بیشتر، سوق دهند.

اشتباهات مرسوم که باعث تضعیف همکاری می‌شود

برداشت‌های غلط، سو تعبیرها و رفتارهای نادرست زیادی شاید در این روند باعث تضعیف همکاری شود اما در این مقاله به چهار موردی که بیش از سایر موضوعات مورد غفلت و یا بی‌توجهی است را شرح می‌دهیم:

شاخص‌های کلیدی عملکرد، ارتباط چندانی با رضایت مشتری ندارند.

این یکی از مواردی است که شرکت‌ها از آن غفلت می‌کنند. گاهی نمایندگان فروش شرکت به‌حدی دغدغه امضای قرارداد و تحقق هدف درآمدی خود را دارند، که نیازهای مشتری را به طور دقیق و کامل مستند نمی‌کنند. گاهی اوقات نمایندگان برای بستن سریع‌تر قرارداد، نیازهای پیچیده‌تر مشتری و عدم توانایی شرکت در برآورده کردن آن‌ها را نادیده می‌گیرند. 

سپس مهندسین کار پیاده‌سازی نرم‌افزار را طبق برنامه‌های دقیق از پیش تعیین‌شده شروع می‌کنند؛ اما نبود شفافیت در فرایند فروش باعث می‌شود مشتریان در خصوص کارکردهای توافق‌شده‌ی نرم‌افزار، سردرگم شوند. به علاوه، از آن‌جا که عملکرد مهندسین براساس زمان راه‌اندازی نرم‌افزار محاسبه می‌شود، آن‌ها ترجیح می‌دهند کارها را سرهم‌بندی کنند. اما پس از راه‌اندازی نرم‌افزار و شروع بهره‌برداری، تیم خدمات مشتریان باید مسئولیت رفع و رجوع نقایص کار را بر عهده بگیرد.

چنین رویکردی غیر معمول نیست. شرکت‌ها معمولا اهدافی کلی، جامع و نامرتبط با همکاری، نظیر رشد درآمد یا نوآوری سریع‌تر تنظیم می‌کنند. سپس ده‌ها هدف دیگر برای واحدها و بخش‌های مختلف ایجاد می‌کنند، و مبنای این هدف‌گذاری‌ها این باور عمومی است که افراد فقط باید نسبت به نتایج تحت کنترل خود پاسخگو باشند. این اهداف کوته‌بینانه موجب می‌شود که افراد صرفاً به دنبال بهینه‌سازی نتایج خود باشند، و اهمیتی ندهند که اقداماتشان چه تأثیری بر سایر بخش‌های کسب‌وکار می‌گذارد.

سیستم‌های مدیریت عملکردی که از این‌گونه شاخص‌ها استفاده می‌کنند، می‌توانند باعث ایجاد نزاع بین گروه‌های مختلف، جلوگیری از گردش اطلاعات و پرسنل، شکل‌گیری فرهنگ سرزنش یکدیگر، تضعیف پیوند شغلی و سازمانی کارکنان، و در نهایت نارضایتی و خشم مشتریان شوند.

مشوق‌های همکاری نامنسجم و ناهمگون هستند.

مدیر ارشد اجرایی یک شرکت مشاوره را در نظر بگیرید که ۸۰ هزار دلار برای پاداش فصلی به رهبرانی که با دیگر بخش‌ها همکاری کرده بودند، اختصاص داده است. پس از گذشت سه فصل، فقط ۱۰% از پاداش تقسیم شده است، و به همین دلیل، مدیر از برای مشاوره کمک می‌خواهد. این شرکت یک اشتباه معمول را مرتکب شده: پاداش‌های همکاری از ابتدا با سیستم انگیزش شرکت یکپارچه نبوده، و بعد از طراحی سیستم انگیزش، این پاداش‌ها اضافه شده بود. از آن‌جا که پاداش‌ها ارتباط مستقیمی با دست‌یابی به اهداف استراتژیک نداشتند، کارکنان نگاهی بدبینانه و حاشیه‌ای به آن‌ها داشتند. معمولاً می‌شنویم که برخی مدیران شرکت در این باره می‌گویند: «این پاداش به معنای واقعی کلمه مزخرف است. کل سیستم به گونه‌ای طراحی شده که ما را وادار می‌کند فقط به اهداف فردی خود اهمیت بدهیم. سپس یکی دو بار در سال سر و کله‌شان پیدا می‌شود و وانمود می‌کنند که همکاری خیلی برایشان مهم است».

پاداش‌ها به جای نتایج (خروجی‌ها)، به اقدامات (ورودی‌ها) تعلق می‌گیرند.

در یک شرکت جهانی تولیدکننده‌ی محصولات مصرفی، مدیران بازاریابی در صورت مستندسازی تجربیات موفق خود در کمپین‌های بازاریابی و وارد کردن اطلاعات در یک پایگاه داده مدیریت دانش، پاداش‌هایی دریافت می‌کردند. زمانی که مشخص شد نتایج این روش موفقیت‌آمیز نبوده است، معاون بازاریابی شرکت برای کمک به ما رجوع کرد. او به ما گفت: «ده‌ها گزارش در این پایگاه داده ثبت شده است، اما فقط تعداد اندکی از آن‌ها حاوی جزئیات، تحلیل‌ها و بینش‌های کافی بود تا بتواند الگویی برای موفقیت سایرین شود». 

چنین الگوی رفتاری را همه جا می‌توان دید. اگر شرکت‌ها به جای تشویق و انگیزش افراد برای دست یافتن به اهداف استراتژیک (نظیر بهبود اثربخشی سیستم بازاریابی)، برای آن‌ها شاخص‌های مبتنی بر ورودی‌ها تعریف کنند، افراد برای کسب منفعت بیشتر سیستم را مهندسی کرده و دور می‌زنند. در این شرایط، کارکنان نیازی به همکاری واقعی و خالصانه با دیگران نمی‌بینند، و به راه‌های میانبری روی می‌آورند که صرفاً بتوانند پاداش‌های مد نظرشان را تضمین یا محقق کنند.

پاداش‌ اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه‌مدت در یک دسته قرار می‌گیرند.

بسیاری از شرکت‌هایی که آرمان‌ها و چشم‌اندازهایی بلندمدت برای خود تعریف می‌کنند (نظیر رسیدن به انتشار کربن صفر یا استفاده از هوش مصنوعی جهت ایجاد یک زنجیره تأمین پایدار و پویا)، در ترغیب کارکنان برای اقدام در جهت آن اهداف، با مشکل مواجه هستند. اشتباه آن‌ها، عدم جداسازی پاداش‌ چنین اهدافی، از پاداش اهداف محسوس‌تر، کوتاه‌مدت‌تر، و کمّی‌تر است.

روانشناسان در مطالعات خود درباره تأخیر در برآورده شدن خواسته‌ها، بارها بر این واقعیت صحه گذاشته‌اند که افراد، پاداش‌های قابل دست‌یابی در کوتاه‌مدت (حتی اگر کوچک باشد) را به دستاوردهای بزرگ بلندمدت ترجیح می‌دهند. انسان‌ها از ترشح مستمر دوپامین در اثر پیروزی‌های کوچک، لذت می‌برند. به علاوه، اغلب مدیران تمایل دارند، پاداش‌ها یا افزایش حقوق را در قبال دست‌یابی به اهداف محسوس‌تر ارائه کنند. وقتی اخیراً مدل‌های حقوق و مزایای چند سال اخیر تعدادی از شرکت‌های حرفه‌ای در حوزه خدمات را مورد بررسی قرار دادیم، متوجه شدیم که همه آن‌ها بر اهمیت فعالیت‌هایی با ثمرات بلندمدت (نظیر توسعه حوزه‌های جدید در رهبری پیشرو) تأکید دارند.

اما تحلیل‌های ما نشان داد، اگرچه داده‌های مربوط به این فعالیت‌ها توسط شرکت‌ها جمع‌آوری و در کارت امتیازی افراد ثبت می‌شوند، اما هیچ تأثیری در جبران خدمات کارکنان ندارند. شرکت‌ها در سیستم پاداش خود، هیچ وزنی برای خروجی‌های بلندمدت در نظر نگرفتند، بنابراین مدیران به این نتیجه رسیدند که در تخصیص پاداش‌ها صرفاً براساس همان موفقیت‌های ملموسی تصمیم بگیرند که تاثیر آن‌ها در کوتاه‌مدت قابل مشاهده است.

«فروش جانبی» با «همکاری» به اشتباه گرفته می‌شود.

بسیاری از شرکت‌ها برای ترغیب کارکنان به فروش خدمات و محصولات جانبی به مشتریان فعلی، پاداش‌هایی در نظر می‌گیرند. مشکل چنین رویکردی این است که باعث می‌شود، کارکنان به‌جای آن‌که مشکلات پیچیده مشتریان را در نظر گرفته و با همکاران خود جهت ارائه راه‌حل‌های جامع و ارزشمند همکاری کنند، نگاهی صرفاً مالی به مشتریان پیدا کرده و فقط کیف پول آن‌ها (یعنی فرصت‌هایی برای قالب کردن خرده ریزهای بیشتر) را می‌بینند.

راهکار

شرکت‌ها با استفاده از یک کارت امتیازی چهارجزئی که به منظور تشویق همکاری در جهت رسیدن به اهداف استراتژیک، اهدافی مشترک تعیین می‌کند، و در عین حال، کارکنان را موظف می‌کند نتایجی فردی ارائه کنند، می‌توانند از دچار شدن به ۵ رویکرد معیوب (که ذکر شد) جلوگیری کنند. در این شیوه، باید به هر جزء (که شامل تعدادی هدف می‌شود) براساس اهمیتش در دست‌یابی به اهداف استراتژیک شرکت وزن‌دهی شود، اما پیشنهاد می‌شود به اهداف مشترک وزن بیشتری داده شود تا تمایل ذاتی افراد برای توجه بیشتر به نتایج فردی خود، تا حدی تعدیل گردد. اهداف هر جزء نیز نباید از چند مورد بیشتر شود تا کارکنان بتوانند بر آن‌چه واقعاً برای سازمان ارزشمند است، متمرکز باشند.

برای این‌که ببینیم این رویکرد در عمل چگونه کار می‌کند، فرض کنید در شرکتی در ایالات متحده، کارت‌های امتیازی برای مدیران اجرایی واحدها، مدیران منطقه‌ای، کارکنان واحد فروش، واحد پیاده‌سازی و واحد خدمات مشتریان تهیه شده است.

جزء اول: اهداف میان‌واحدی کلان

اهداف بزرگ مشترکی که بر چالش‌های مهم تمرکز کرده و می‌توان آن‌ها را طی یک سال محقق نمود، کمک می‌کنند فاصله‌ی بین جزیره‌های منفصل شرکت از بین برود و همکاری خوبی بین آن‌ها در انجام امور شکل بگیرد؛ چالش‌هایی مانند کاهش زمان بازاریابی برای محصولات جدید به نصف، یا دوبرابر کردن درآمد حاصل از یک مشتری ویژه.

معمولا آسان‌ترین راه برای تعیین این اهداف چالشی، شروع از نیازها و خواسته‌های مشتری و پرسش درباره تجربیات و نتایج مطلوب آن‌هاست. رویکرد دیگر، تمرکز بر یک هدف استراتژیک (نظیر متنوع ساختن زنجیره تأمین) است که باعث تحکیم شرکت شما می‌شود. پس از این‌که مشخص کردید کدام گروه‌ها در نتیجه (هدف استراتژیک) مدّ نظر اثرگذار هستند، باید آن را به عنوان یک هدف در کارت امتیازی تمامی آن گروه‌ها ثبت کنید.

رهبران این شرکت، یک هدف جسورانه، یعنی افزایش ۲۵ درصدی رضایت مشتریان جدید در ۱۲ ماه را، برای خود تعیین کردند. این هدفِ اصلی جزء اول محسوب می‌شد که برای همه گروه‌های ذکر شده (مدیران اجرایی، مدیران منطقه‌ای و کارکنان واحدهای فروش، پیاده‌سازی و خدمات مشتریان) در نظر گرفته شد. ضمناً، جزء اول بیشترین وزن را در کارت‌های امتیاز (معادل ۴۰% از پاداش کارکنان) به خود اختصاص داد. شرکت برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت در این هدف، علاوه بر آن‌که کارکنان را دو بار در سال مورد ارزیابی قرار می‌داد، قصد داشت میزان درخواست‌های واصله به واحد خدمات مشتریان را (که خود شاخصی برجسته در کیفیت کار محسوب می‌شود) نیز ۱۰% کاهش دهد. این اهداف میان‌واحدی، انگیزه کارکنان را در هر سه واحد (فروش، پیاده‌سازی و خدمات مشتریان) افزایش داد، تا بتوانند از مسئولیت‌هایشان فراتر رفته، و با یکدیگر در مسیر بهبود تجربه کلی مشتری، همکاری کنند.

کارکنان همه سطوح، براساس رضایت مشتریان تحت مسئولیت خود، مورد ارزیابی قرار گرفتند. کارکنان عادی برای مشتریان مشخصی که در دست داشتند، مدیران منطقه‌ای برای همه مشتریان منطقه خود، و مدیران اجرایی ایالات متحده برای کل مشتریان داخل کشور، ارزیابی شدند. اهداف سایر بخش‌های کارت امتیازی، کارکنان را ترغیب می‌کرد با همکاران خود در واحدهای مشابه سراسر کشور همکاری کنند.

نظرسنجی‌های مشتریان، حاکی از گسست بین نیازهای کسب‌وکار مشتری و محصول و خدمات ارائه شده توسط شرکت بود. علت این اتفاق - چنان‌که ما دریافتیم - کوتاهی تیم فروش در توجه به تمام جزئیات قرارداد، و محول کردن آن به آینده بود. برای رفع این مشکل مشخص، مدیران واحدهای فروش و پیاده‌سازی با همکاری یکدیگر، فرم‌های ثبت سفارش را بازطراحی کردند، به‌ گونه‌ای که نیازها و خواسته‌های مشتریان با جزئیات دقیق‌تری ثبت شود. سپس یک فرایند رسمی برای امضای قرارداد تعریف کردند، تا مطمئن شوند که همه افراد نسبت به محصول یا خدمات قابل ارائه، آگاهی کامل دارند. در گام بعد، مدیران واحدهای پیاده‌سازی و خدمات مشتریان توافق کردند که اعضای تیم خود را در مراحل اولیه‌ی فروش درگیر کنند، تا هرگونه سوءبرداشت یا اختلاف احتمالی را درباره‌ی قابلیت‌های محصول شناسایی و رفع کنند، اختلاف‌هایی که ممکن است دیدگاه مشتری را از محصول نهایی تخریب کند.

جزء دوم: اهداف تیمی

سازمان‌ها باید موانع همکاری را، چه در بین واحدهای مختلف و چه درون هر واحد، از میان ببرند. اعضای تیم‌ها باید شیوه‌های عملی و ایده‌های مطلوب را به اشتراک گذاشته، به دنبال یادگیری از یکدیگر بوده، و در مسیر دست‌یابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کنند. جهت فراگیر شدن این رویکرد، شرکت‌ها باید نتایج را در سطح تیم اندازه‌گیری و ارزیابی کرده و هر فرد را مسئول ارتقای عملکرد گروه خود (چه واحد عملیاتی باشد، چه تیم رسیدگی به مشتریان اصلی، و یا تیم توسعه محصول) بدانند.

تیم‌های پیاده‌سازی را در این شرکت در نظر بگیرید. پیش‌تر هیچ هدفی در سطح تیمی نداشتند که اعضا را به بهبود کیفیت و سرعت راه‌اندازی نرم‌افزار تشویق و ترغیب کند. به جای آن، ارزیابی هر تیم فقط بر اساس پروژه‌های خودش انجام می‌گرفت؛ بنابراین انگیزه‌ای برای تبادل اطلاعات و ترفندهای کاری وجود نداشت، و این موضوع به معنای تاخیرهای مکرر در کار بود، زیرا هر تیم در حال اختراع دوباره‌ی چرخ بود!

در کارت‌های امتیازی جدید، عملکرد هر یک از اعضای تیم‌ پیاده‌سازی، براساس میزان موفقیت تمامی پروژه‌های آن ناحیه، اندازه‌گیری و محاسبه شد. به منظور جلب توجه و تمرکز مدیران منطقه‌ای به اشتراک دانش - مانند رویه‌های عملیاتی - و هم‌چنین همکاری با همتایان‌شان در سایر مناطق، عملکرد آن‌ها بر اساس موفقیت تیم‌های پیاده‌سازی سراسر کشور، ارزیابی شد. هم‌چنین، از آنجا که کیفیت همکاری، بستگی به تمایل افراد به نوآوری و ریسک‌پذیری دارد (طرز فکری که ترویج آن در کارکنان فرسوده و ناراضی، دشوار است)، مدیران باید تحقق شاخص‌های مرتبط با پیوند شغلی را دنبال می‌کردند. به اهداف درون‌تیمی وزن ۳۰ درصدی (دومین ضریب بالا) داده شد.

به طور مشابه، در کارت امتیازی مدیران واحدهای سطح کشور، شاخص‌هایی از نتایج بین‌المللی قرار داده شد، که آن‌ها را برای همکاری با همتایان‌شان در سایر کشورها ترغیب می‌کرد.

 جزء سوم: اهداف فردی

اهداف فردی - در صورتی که به درستی طراحی و تنظیم شوند - علاوه بر ارتقای پاسخگویی شخص، مستقیماً به اهداف تیمی و سازمانی نیز متصل می‌شوند. این اهداف به هر یک از کارکنان کمک می‌کند بداند سهم فعالیت‌ها و اقدامات شخص وی در تحقق اهداف سطح بالاتر چیست.

تیم‌های مختلف خدمات مشتریان را در نظر بگیرید. در سیستم قبلی، کارشناسان پشتیبانی بر اساس مدت زمان رسیدگی به درخواست مشتری و تعداد درخواست‌های رسیدگی شده در روز، ارزیابی می‌شدند. این شاخص‌ها باعث افزایش بهره‌وری می‌شد اما الزاماً به بهبود رضایت مشتری کمک نمی‌کرد. کارشناسان دلیلی نمی‌دیدند که به مشکلات ریشه‌ای‌تر بپردازند، مشکلاتی مانند کیفیت پایین داده‌ها که خود ناشی از عدم شخصی‌سازی نرم‌افزار منطبق بر نیازهای خاص هر مشتری بود. در مقابل، سیستم جدید مدیریت عملکرد متخصصان خدمات مشتریان را - کسانی که درک خوبی از تجربیات مشتریان دارند - ترغیب می‌کند در قبال مشکلات نرم‌افزار، پیش‌دستانه‌تر عمل کنند.

شرکت، سه گروه کارویژه‌ای متشکل از اعضای هر سه واحد تشکیل داد تا مشکلات رایجی را که منجر به صدور درخواست از سمت مشتری می‌شد، برطرف کنند. یکی از کارویژه‌ها مسئول بهبود کیفیت داده‌ها، یکی از آن‌ها مسئول پیاده‌سازی به موقع نرم‌افزار در پروژه‌ها، و آخرین گروه مسئول استفاده از هوش مصنوعی جهت بهبود عملیات شد. سرگروه هر یک از کارویژه‌ها، یکی از مدیران منطقه‌ای بود و یکی از مدیران اجرایی از سایر واحدها نیز مسئول تأمین منابع برای گروه و ارائه‌ی راهنمایی‌های لازم به سرگروه در قالب طرح مربی‌گری بود. کارت امتیازی افراد گروه شامل هدفی با عنوان ارائه‌ی راه حل‌هایی در ارتباط با مسئله‌ی محول شده به گروه کارویژه بود. (مدیران منطقه‌ای که سرگروه این کارویژه‌ها بودند، مسئول پیاده‌سازی این راهکارها بودند. هدف کارویژه‌ها به ترتیب کاهش ۲۰ درصدی درخواست‌های مشتریان مرتبط با کیفیت داده‌ها، افزایش ۳۰ درصدی انجام به موقع پیاده‌سازی‌ها، و اضافه نمودن هوش مصنوعی به هر سه فرآیند بود).
 

سومین بخش کارت امتیازی متخصصان خدمات مشتریان شامل اهداف فردی‌ای مرتبط با «کار روزانه»‌ی رسیدگی به درخواست‌های مشتریان تحت نظر خود نیز بود. اختصاص اهدافی فردی به اعضای تیم که مرتبط با اهداف تیم باشد از دو منظر اهمیت دارد؛ اول آن‌که از سوءاستفاده (مفت‌خوری) احتمالی افراد جلوگیری می‌کند و دوم آن‌که اعضای تیم نگران آن نیستند که سایر افراد، سهم خود را انجام ندهند. اهداف بخش سوم مجموعاً ۱۵٪ از وزن کل را به خود اختصاص دادند. این عدد به اندازه‌ای بزرگ بود که در عین آن‌که یک احساس مسئولیت و پاسخگویی شخصی در افراد ایجاد کند، کیفیت هماهنگی در اهداف سطوح بالاتر را نیز تضمین نماید.

 جزء چهارم: برنامه‌های بلندمدت

سه جزء اول کارت امتیازی شامل اهدافی است که عمدتاً می‌تواند در طول یک چرخه‌ی عملکردی محقق شود. برای جلب توجه کارکنان به اقدامات بلندمدت و چندوجهی، جزء چهارمی هم لازم است. اهداف این بخش می‌تواند شامل مثال‌هایی از این قبیل باشد: تهیه یک گزارش تحلیلی درباره‌ی ایده‌های نوآورانه‌ی یک شرکت، پروژه‌های بزرگ غیرانتفاعی که نیازمند مجموعه‌ای از قابلیت‌ها باشد و فرصت توسعه‌ی مهارت‌ها را برای کارکنان فراهم آورد، یا گسترش مشهود تنوع در تمامی سطوح شرکت. شرکت‌ها با تعریف چنین اهداف و شاخص‌های بلندمدتی، می‌توانند اقدامات کارکنان را (در راستای این اهداف) در تصمیمات مرتبط با جبران خدمات یا ارتقا، در نظر بگیرند. به‌علاوه، مجموعه‌ای از روابط بین فردی مبتنی بر اعتماد که حین مشارکت در انجام چنین فعالیت‌هایی ایجاد می‌شود، می‌تواند پایه‌های همکاری‌های آینده را مستحکم‌تر سازد.

در این شرکت مدیران هدف بلندمدت را، ورود به یک بخش (سگمنت) جدید از مشتریان طی سه سال آتی تعریف کردند. مدیرعامل شرکت، هر سه واحد را موظف کرد یک پکیج جذاب برای این بخش جدید طراحی کرده و بسازند تا بتوانند در بازار جدید به خوبی نرم‌افزار را بفروشند، پیاده‌سازی کنند و خدمات بدهند. مدیران این سه واحد با همکاری یکدیگر، تیمی از مدیران منطقه‌ای و کارکنان سه واحد انتخاب کردند تا متولی این وظیفه باشند. آن‌ها افرادی را انتخاب کردند که علاوه بر تخصص بالا، از کار کردن بر پروژه‌های پیچیده‌تر با سایر واحدها نیز نفع می‌بردند. کارت امتیازی اعضای تیم شامل اهدافی می‌شد که در سال اول قابل دستیابی بود: برگزاری چندین میز گرد با مدیران ارشد شرکت‌های فعال در حوزه رفتار مشتریان که در حال مطالعه بر نیازهای بی‌پاسخ مشتریان، نیروهای رقابتی مؤثر در آن بخش بازار، الگوهای خرید و غیره.

جهت اطمینان از آن‌که کارویژه‌ی جدید صرفاً برای رفع تکلیف کار نکند، هدف‌گذاری اعضای تیم بر اساس سطح ارشدیت شرکت‌کنندگان میزگرد (که بایستی دانش عمیقی از بازار می‌داشتند) تنظیم شد. به‌علاوه، بازخورد شرکت‌کنندگان در خصوص کیفیت و ارزندگی میزگرد نیز بخشی از شاخص ارزیابی افراد بود. به منظور الزام مدیران منطقه‌ای و مدیران واحدها (که عضو پروژه بودند) به پیگیری یافته‌های تیم‌ها در میزگردها، یکی از اهداف مدیران منطقه‌ای، مشارکت دادن سه نفر از مشتریان احتمالی در فرآیند توسعه‌ی محصول بود. مدیران واحدها نیز باید محصول آزمایشی (نسخه بتا) را برای حداقل دو مشتری آزمایش می‌کردند. وزن اهداف بخش چهارم برای تمامی افراد ۱۵٪ بود.

منبع: HBR