فرآیندهای پشتیبانی از اهداف و مشوق‌ها

جهت آزمودن تأثیر سیستم‌های مدیریت عملکرد متفاوت بر همکاری، یکی از شرکت‌های بزرگ حسابداری دو سیستم آزمایشی اجرا کرد. در یکی از مناطق، این شرکت اهدافی اشتراکی را در شاخص‌های کلیدی عملکرد کارکنان گنجاند. این اقدام منجر به افزایش 8 درصدی فروش شد، که عمدتاً مربوط به فروش جانبی به مشتریانی بود که پیش از آن فقط از یکی از انواع خدمات شرکت استفاده می‌کردند.

 در منطقه‌ی دیگر، اهداف اشتراکی تعریف شده با تغییراتی در فرآیندهای مرتبط همراه بود، تغییراتی مانند برگزاری ماهانه‌ی جلسات بررسی عملکرد (به جای جلسات سالانه) و آموزش‌های مربی‌گری برای مدیران. نتایج به دست آمده در منطقه‌ی دوم، بسیار گسترده‌تر بود: افزایش 30 درصدی درآمد، رکوردزنی شاخص تعلق کارکنان، و افزایش قابل توجه رضایت مشتری.

چنان‌که این نتایج گواهی می‌دهد، شرکت‌ها باید فرآیندهای مناسبی برای پشتیبانی از اهداف و مشوق‌های جدید داشته باشند. در ادامه، چند رویکرد را توضیح می‌دهیم.

گفت‌وگوهای مرتبط با توسعه و جبران خدمات را جداگانه برگزار کنید

اگر با مدیرتان دیداری دارید و می‌خواهید در مورد پاداش سالیانه و هم‌چنین اهداف توسعه‌ای سال آینده گفت‌وگو کنید، بر کدام موضوع تمرکز خواهید کرد؟ پاسخ این سوال برای بیشتر افراد، گزینه‌ی پاداش است. بنابراین گفت‌وگو در خصوص جبران خدمات یا حقوق و دستمزد تنها به دستاوردهای فرد در اهداف موجود در کارت امتیازی مرتبط می‌شود. گفت‌وگو در خصوص توسعه حرفه‌ای فرد - نقاط قوت و نقاط قابل بهبود، آموزش‌ها و تجربیات مورد نیاز او - نیاز به جلسه‌ای جداگانه دارد. گرچه محققانی مانند پیتر کاپلی از دیرباز بر این رویکرد مجزا تأکید داشته‌اند (ر.ک. مقاله «انقلاب مدیریت عملکرد، نشریه مطالعات کسب‌وکار هاروارد، اکتبر 2016)، بسیاری از شرکت‌ها هنوز این رویکرد را اتخاذ نکرده‌اند.

وزن‌دهی یکسان به خروجی‌های مالی و موضوعات توسعه‌ای، به معنای دست کم گرفتن اهمیت یادگیری و رشد است. مطالعه‌ی فرانچسکو ژینو و دیگران در مدرسه کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهند فرهنگ‌های یادگیرنده، با ایجاد علاقه و کنجکاوی در افراد در مورد کار دیگران، کیفیت همکاری را بهبود می‌دهند.

ارزیابی عددی انجام ندهید

افراد ترجیح می‌دهند به جای «نمره تو از 5، 3 شده» این‌گونه بازخورد دریافت کنند که: «تو در سطح انتظارات ظاهر شدی، و نه بیشتر». در مطالعه‌ی ما در صنایع مختلف، همه - از مدیران ارشد گرفته تا افراد تازه فارغ‌التحصیل - معتقد بودند تقلیل عملکرد افراد به یک عدد، آن‌ها را دلسرد می‌کند. بدتر از ارزیابی امتیازی، اعمال توزیع اجباری در میان همکاران است. مطالعات نشان داده این کار مخرب همکاری است، زیرا یک بازی با مجموع صفر است. نمی‌توان از کارکنانی که به نوعی رقیب یکدیگر هستند، انتظار همکاری اثربخش داشت.

مدیران باید به جای مقایسه‌ی افراد با همکارانشان، انرژی خود را به جلسات توسعه‌‌ای ماهانه و سالانه در خصوص مسیر عملکردی کارمند معطوف کنند: آیا اعضای تیم در حال رشدند؟ آیا همکاری بین واحدی (بین جزیره‌ای) به خوبی انجام می‌شود؟ آیا دامنه اثرگذاری افراد محدود به خودشان است یا در گستره‌ی وسیع‌تری از سازمان اثرگذارند؟

متناسب با نقاط عطف کاری، بازخورد ارائه دهید.

بسیاری از سازمان‌ها فرآیند بازخورد سالانه را کنار گذاشته‌اند و به جای آن یکی از این دو رویکرد را اتخاذ کرده‌اند: اجرای دوره‌های عملکردی کوتاه‌تر - مثلاً ارائه‌ی بازخوردهای رسمی به صورت فصلی - و یا آموزش مدیران برای بازخورددهی مستمر. یک راهکار بهتر، هم‌آهنگ کردن بازخوردها با نقاط مهم کاری است. برای مثال، از آن‌جا که کارکنان مراکز تماس اهدافی بسیار کوتاه‌مدت - مانند کیفیت روزانه تماس‌ها - دارند، مدیران آن‌ها باید به صورت هفتگی با آن‌ها جلسه بگذارند. برای اهداف طولانی مدت، می‌توان جلسات بازخورد را در نقاط مهم و استراتژیک پروژه برگزار کرد.

از پاداش‌های خلاقانه استفاده کنید.

افراد - فارغ از میزان موفق بودنشان - مشتاق قدردانی از کارهای خوبشان هستند. این قدردانی الزاماً و همیشه به معنای پاداش‌های مالی نیست. در شرکت ناسا (NASA) روشی برای تشویق افراد نوآور به ایجاد پیشرفت و حل مسائل مهم وجود دارد. در این مدل، افراد برنده علاوه بر دریافت پول، پاداش‌هایی مانند امضای شخصی یک فضانورد، بازدید از اداره‌ی کارکنان، یا اعلان در صفحه توئیتر دریافت می‌کنند.

سازمان‌ها در قدردانی از دستاوردهای تیم‌ها نیز می‌توانند از چنین رویکردهایی استفاده کنند. هر چه مدیران بتوانند پاداش‌های نمادین بیشتری برای همکاری ارائه کنند، سیستم‌ها و تیم‌های آنان نیز سریع‌تر فرهنگ همکاری را فراخواهند گرفت.

درباره چگونگی انجام عملکرد گفت‌وگو کنید.

دو فرد متفاوت می‌توانند یک نتیجه را از دو روش کاملاً مختلف محقق کنند: یکی از آنان رویکردی سازنده و تعاملی دارد، و دیگری خودمحور و خودخواه است. فرد دوم ممکن است اهداف خود را محقق کند، اما آسیب‌هایی که وارد می‌کند هم می‌تواند جدی باشد. در چنین موقعیتی شما خواهید پرسید: «چگونه چنین فردی در سازمان پیشرفت می‌کند؟» معمولاً به این علت که سازمان فقط به «چیستی» عملکرد اهمیت می‌دهد، و نه به «چگونگی». در مدل حقوق و دستمزد، باید مدیران نیز حدی از اختیار را داشته باشند تا بتوانند افرادی را که به ارزش‌های سازمان اهمیت می‌دهند تشویق کرده و افرادی را که این ارزش‌ها را کوچک می‌شمارند تنبیه کنند. گفت‌وگو با گروه دوم چندان آسان نیست، بنابراین ارزش‌ها باید به درستی فهمیده شده و مدیران به خوبی آموزش دیده باشند تا بتوانند پیام‌های دشوار را منتقل کنند.

یک سیستم مدیریت عملکرد که به خوبی طراحی شده باشد، و بتواند افراد مختلف در جزیره‌های مختلف را برای تحقق اهداف مشترک هم‌راستا کند، عنصری حیاتی در بهبود وضعیت همکاری است. زمانی که افراد شروع به همکاری کنند، اثرات آن برای رشد کسب‌وکار و ارتقای تعلق کارکنان چشم‌گیر خواهد بود.

منبع: HBR