براساس نظرسنجی گالوپ که از ۱۸,۶۶۵ کارمند آمریکایی انجام شد، هفت نفر از هر ده کارمند در ایالات متحده گزارش دادهاند که در سال گذشته تغییرات مخربی را در سازمان خود تجربه کردهاند؛
تغییراتی که اهمیت مدیریت تغییر را بیش از گذشته برجسته میکند. بیست درصد از پاسخدهندگان از تغییرات گسترده یا بسیار گسترده سخن گفتهاند. این تغییرات شامل تلاشهای بازسازی ساختار سازمانی گرفته تا تغییر در انتظارات بازگشت به محل کار، تغییرات مدیریتی و سایر تحولات ساختاری و راهبردی است.
در حالی که مشکلات معمولاً بر کارمندان خط مقدم تأثیر میگذارند، در حال حاضر این مدیران هستند که بیشترین تغییرات را تجربه میکنند. مدیران ۵۶٪ بیشتر از کارمندان عادی احتمال دارند تغییرات گسترده مختلکننده را در سازمان خود تجربه کنند؛ موضوعی که نقش آنها را در مدیریت تغییرات در سازمان پیچیدهتر میکند.
تنها سازمانها تغییر نمیکنند؛ مشاغل درون این سازمانها نیز در حال تحول هستند. در این راستا، مدیریت تغییر بهویژه برای مدیران اهمیت زیادی پیدا میکند، چرا که آنها باید تغییرات گستردهای را در نقشهای خود تجربه کنند. مدیریت تغییرات در سازمان میتواند به آنها کمک کند تا از این بحرانها عبور کرده و کارمندان را درگیر تغییرات کنند. بیش از نیمی از مدیران اظهار میکنند که سازمان آنها، تیمها را بازسازی کرده است، در حالی که تقریباً نیمی دیگر میگویند که مجبور به کاهش بودجه شدهاند. این یعنی کار بیشتر با بودجههای محدودتر و تیمهای جدیدی که به شیوههای متفاوتی کار میکنند؛ شرایطی که بدون مدیریت تغییر مؤثر میتواند فرساینده باشد.
گزارشهای قبلی گالوپ نشان داده که امروزه مدیران بیشتر از غیرمدیران در معرض بیانگیزگی در کار، فرسودگی شغلی، جستوجوی شغل جدید یا احساس بیتوجهی سازمان به رفاه خود قرار دارند. رهبری تیمهای هیبریدی فشار مضاعفی به مدیران وارد میکند، بهویژه اگر آنها تجربه یا آموزش لازم برای هدایت تیمها در یک محیط کاری هیبریدی و در چارچوب مدیریت تغییر را نداشته باشند.
این تغییرات باعث فشار بر روابط بینفردی میشود. کارمندانی که تغییرات گسترده مختلکننده را گزارش کردهاند، ۶۷٪ بیشتر احتمال دارد که مشکلی با یک رهبر یا مدیر خود ذکر کنند؛ مسئلهای که نشان میدهد ضعف در مدیریت تغییرات سازمانی مستقیماً روابط کاری را تحت تأثیر قرار میدهد.
اثرات تغییرات و تحول سازمانی
بسیاری از اختلالاتی که کارمندان گزارش میدهند، ناشی از تصمیمات مدیریتی است که به منظور نفع طولانی مدت سازمان اتخاذ شدهاند. با این حال، تغییر میتواند نگرانکننده و پرتنش باشد. همه سازمانها در مدیریت تغییر موفق نیستند و این موضوع در دادهها نیز مشهود است.
کارمندانی که تغییرات مختلکننده را تجربه کردهاند، به کار خود کمتر تعلق دارند و ارتباط کمتری با فرهنگ سازمانی برقرار میکنند. آنها همچنین بیشتر در معرض فرسودگی شغلی هستند و احتمال بیشتری برای ترک سازمان دارند. در چنین شرایطی، مدیریت تغییر مؤثر میتواند به سازمانها کمک کند تا از این بحرانها عبور کرده و کارمندان را درگیر تغییرات کنند. در واقع، مدیریت تغییر نقش کلیدی در مقابله با چالشهای ناشی از تغییرات گسترده دارد.
تعلق کارمندان بسیار حائز اهمیت است زیرا این موضوع نشاندهنده ظرفیت فردی برای پذیرش تغییرات است. زمانی که یک کارمند به کار خود تعلق داشته باشد، متعهد است، آماده دریافت دستورالعملها است، نسبت به آینده خوشبین است و هنگام بروز چالشها انگیزه دارد تا تلاش بیشتری کند؛ به عبارت دیگر، او برای تغییر آماده است. زمانی که این تعلق کاهش مییابد، کارمندان بیشتر احتمال دارند که سازمان را ترک کنند یا بهصورت پنهانی استعفا دهند، نه اینکه به چالشهای جدید پاسخ دهند.
چگونه مدیران میتوانند سریعتر از مزایای تغییر بهرهمند شوند؟
بسیاری از سازمانها در سال ۲۰۲۳ تغییرات ساختاری قابل توجهی را تجربه کردند و اختلالات ناشی از این تغییرات ممکن است برای ماهها ادامه داشته باشد. در چنین شرایطی، مدیریت تغییر در سازمان میتواند به سازمانها کمک کند تا سریعتر به سازگاری برسند. اما روشهایی برای تسریع در سازگاری با تغییرات وجود دارد. گالوپ دو جنبه از مدیریت را شناسایی کرده است که تفاوت قابل توجهی در احساس کارمندان نسبت به تغییرات ایجاد میکند: اعتماد و ارتباط.
در میان کارمندانی که تغییرات قابل توجهی را گزارش کردهاند، آنهایی که کاملاً به مدیریت سازمان خود اعتماد دارند، ۴.۵ برابر بیشتر از دیگران احتمال دارد که به کار خود تعلق داشته باشند. و ۶۲٪ کمتر از دیگران احساس فرسودگی شغلی کنند؛ نتیجهای که اهمیت مدیریت تغییر مبتنی بر اعتماد را نشان میدهد.
در میان همان کارمندان، آنهایی که بهطور قوی موافق هستند که مدیرانشان ارتباطات موثری با سایر اعضای سازمان دارند، منافع مشابهی را تجربه کردهاند. آنها ۴.۳ برابر بیشتر احتمال دارد به کار خود تعلق داشته باشند. و ۶۵٪ کمتر از دیگران احساس فرسودگی شغلی کنند؛ عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت تغییرات سازمانی.
مدیران میتوانند با ایجاد این احساس در افراد که صدایشان شنیده میشود، اعتماد بسازند؛ چه از طریق گفتوگوهای غیررسمی و چه با استفاده از سازوکارهای ساختارمند مانند راهبردهای گوشدادن، انجمنهای ارتباطات داخلی و سایر فرصتهایی که به کارمندان امکان میدهد تجربیات خود را به اشتراک بگذارند. اگر بازخوردها نیازمند اقدام باشند، مدیران با پیگیری عملی و پاسخگویی به آنها اعتماد را تقویت میکنند.
بسیاری از مدیران ممکن است از برقراری ارتباط زودهنگام پرهیز کنند، به این دلیل که هنوز نمیتوانند با قطعیت و اطمینان درباره تغییرات پیشرو صحبت کنند. با این حال، حتی در چنین شرایطی نیز مدیران باید با دفعات بیشتری درباره آنچه با اطمینان میدانند و آنچه هنوز نامشخص است، شفافسازی کنند. در نبود ارتباط مؤثر، این خطر وجود دارد که کارمندان خلأ اطلاعاتی را با روایتهایی پر کنند که ممکن است با واقعیت تغییر همخوان نباشد.
چرا مدیران گاهی بهاندازه کافی ارتباط برقرار نمیکنند؟ یکی از دلایل این است که خودشان به دلیل نزدیکی به فرایند تغییر، احساس میکنند دائماً در حال صحبت درباره آن هستند. به همین علت، تدوین راهبرد ارتباطات داخلی بهعنوان بخشی از راهبرد تغییر، حتی در سازمانهای بزرگ نیز گاها نادیده گرفته میشود. مدیران باید به یاد داشته باشند که اگرچه موضوعات مرتبط با تغییر در دستور کار اغلب جلسات مدیریتی قرار دارد، اما همه کارمندان در این گفتوگوها حضور ندارند؛ بنابراین پیامها باید در سراسر سازمان جریان پیدا کند.
گفتوگوهای مدیران با اعضای تیم، «آخرین حلقه» زنجیره ارتباطات مؤثر در تغییر هستند. کانالهای ارتباطی میتوانند چشمانداز آینده سازمان را منتقل کنند، اما این وظیفه مدیر است که به هر عضو تیم کمک کند تغییر را برای خود معنا کند و بتواند به این پرسش پاسخ دهد: «این تغییر برای من چه معنایی دارد؟»
منبع: https://www.gallup.com
مقالات پربازدید